Mastercard dans un combat d'arrière-garde

La tradition attribue à Henry Ford cette fameuse citation justifiant l'exigence pour l'innovateur de s'abstraire de l'existant (du transport, pour ce qui le concernait) : « si on avait demandé aux gens ce qu'ils voulaient, ils auraient demandé des chevaux plus rapides ». Or la nouvelle carte de Mastercard ressemble fort à un cheval plus rapide…

Expérimentée avec Absa Bank et une chaîne de supermarchés en Afrique du Sud, la carte ressemble à n'importe quelle autre, si ce n'est qu'elle intègre un lecteur d'empreinte digitale. Grâce à celui-ci, le porteur peut valider ses opérations non plus en saisissant un code confidentiel mais en passant un doigt sur l'emplacement réservé à cet effet. Bien sûr, l'utilisateur devra au préalable avoir activé le dispositif, dans son agence bancaire, via un enregistrement (chiffré) des caractéristiques de son empreinte.

Selon la communication officielle de Mastercard, les avantages de sa carte sont multiples, combinant notamment une facilité d'usage incomparable, une familiarité et une confiance croissantes des consommateurs vis-à-vis de la biométrie, un niveau de sécurité particulièrement élevé… En réalité, elle donne surtout l'impression d'être une prouesse technologique en recherche d'un vrai cas d'usage. Pour le comprendre, examinons d'un peu plus près la proposition de valeur et le contexte dans lequel elle s'inscrit.

L'argument de la sécurité est tout à fait surprenant de la part de Mastercard car la généralisation de la carte à puce (qui joue un rôle majeur aussi avec sa technologie biométrique) a déjà fortement réduit la fraude sur les paiements de proximité (ce qui explique le déplacement de la criminalité vers le commerce en ligne). Qu'il subsiste une marge de progression dans ce domaine est une certitude incontestable, mais elle n'est certainement pas une cible prioritaire pour les acteurs du paiement aujourd'hui.

La qualité de l'expérience client représente, naturellement, une motivation forte à faire évoluer les moyens de paiement. Il est possible de reconnaître à la carte biométrique un possible bénéfice en la matière, du point de vue du porteur, si toutefois la reconnaissance de l'empreinte est sans défaut. Une adaptation aux transactions sans contact serait encore plus convaincante, mais elle ne sera envisagée qu'ultérieurement. Cependant, ne serait-il pas plus important à l'aube de l'avènement promis des porte-monnaie mobiles de ré-orienter les efforts vers les systèmes futurs plutôt que vers le passé ?

Du point de vue de la démarche, les enseignements à tirer de cet exemple sont doubles. D'une part, il illustre, s'il était nécessaire, les risques d'une approche par la technologie : qu'il soit possible d'implanter un lecteur d'empreinte digitale dans une carte bancaire n'en fait pas automatiquement une bonne idée de solution. D'autre part, il est dangereux pour une entreprise de trop chercher à enrichir ses produits existants : il s'agit de la plus sûre méthode pour gaspiller les rares et précieuses ressources dédiées à l'innovation.

Les jeunes aiment les agences bancaires !?

L'étude de marché que vient de publier le cabinet J.D. Power est de celles que j'adore décortiquer : à partir d'une enquête menée auprès de 78 000 clients (américains) de banques, elle détermine que ceux qui fréquentent leur agence expriment une satisfaction plus élevée que ceux qui n'utilisent que les canaux à distance. Qu'en conclure ?

Les statistiques produites sont étonnantes, puisqu'elles révèlent que 71% des personnes interrogées se sont rendues au moins une fois dans une agence au cours de l'année passée, pour une moyenne s'établissant à 14 visites. La proportion est aussi élevée parmi les « millenials » (nés entre 1982 et 1994), pour un nombre de visites à peine plus modeste (11). Bien entendu, les usages des canaux numériques poursuivent également leur progression, le mobile étant particulièrement privilégié par les jeunes.

Dans ce contexte, la mesure de la satisfaction fait ressortir une différence entre les clients qui n'interagissent avec leur banque qu'à travers une application mobile, ceux qui profitent d'autres services en ligne et, enfin, ceux qui vont aussi en agence. Passons sur la faiblesse quantitative des écarts (au plus 37 points d'avance, sur une échelle de 1 000, pour les tenants du canal « physique » face aux « 100% mobile ») : suffisent-ils à justifier, comme l'insinuent les auteurs, le maintien d'un réseau de points de vente puissant ?

Et si, au contraire, on inversait la perspective ? Peut-être faudrait-il en effet considérer que le (petit) déficit de satisfaction vis-à-vis des applications mobiles est simplement dû à une qualité insuffisante de l'expérience utilisateur. À la limite de la caricature, souligner (comme le fait l'étude) que 78% des ouvertures de comptes sont réalisées en agence constitue plus sûrement un indicateur de la proportion d'établissements qui autorisent cette opération à distance qu'une mesure de la préférence des clients.

Plus généralement, les résultats tendent surtout à démontrer, je pense, qu'il reste du chemin à parcourir afin de délivrer les services qu'attendent les consommateurs sur leur écran, avec la simplicité et la réactivité à laquelle ils sont habitués dans leur vie quotidienne « digitale ». Les informations fournies par les outils bancaires sont-elles suffisamment accessibles, claires, explicites et complètes ? Est-il facile et rapide d'atteindre l'option recherchée et d'exécuter l'opération souhaitée ? Et ainsi de suite…

Il est toujours plus aisé d'interpréter les études de marché à l'aune de convictions pré-établies et de traditions historiques. Pourtant, et même si l'exemple américain cité ici paraît lointain, il faut prendre conscience que les banques (du monde entier) ont encore d'immenses progrès à faire dans leur approche des canaux web, mobiles (et autres médias émergents). Et ce n'est pas en continuant à concentrer l'essentiel de leurs efforts sur la relation en agence qu'elles parviendront à contenter tous leurs clients.

Groupama offre un calculateur de trajet original

Les compagnies d'assurance se sont emparées très tôt des nouvelles opportunités de l'analyse de données pour mieux évaluer les risques qu'elles couvrent. Elles commencent maintenant aussi à en explorer les usages possibles en matière de prévention, à l'instar du service « le trajet le plus sûr » que propose depuis peu Groupama.

Adapté aussi bien aux grands écrans d'ordinateurs qu'au format des smartphones et ouvert à tous les internautes se déplaçant en France, le site web de l'initiative a une seule fonction : le calcul de trajet (en voiture). Il présente toutefois une particularité par rapport à celui que vous connaissez (et utilisez probablement) déjà, car, une fois vos points de départ et d'arrivée sélectionnés, il vous présente deux options distinctes : le (classique) parcours le plus rapide et celui sur lequel le risque d'accident est le moins élevé.

Sur la base des données publiques des accidents enregistrés au cours des 7 dernières années en France (disponibles sur le portail « open data » du gouvernement), le moteur de calcul recherche systématiquement le nombre de sinistres corporels observés sur les trajets possibles. Il recommande celui qui paraît le moins dangereux (tout en restant dans une durée raisonnable, de 20% supérieur au temps de référence, au maximum), en affichant une estimation du temps de parcours et le différentiel d'accidents.

Au-delà de la philanthropie, l'ambition de Groupama avec « le trajet le plus sûr » est, bien évidemment, de réduire les sinistres parmi ses assurés. Il lui faut, pour cela, les convaincre qu'il est parfois préférable de perdre quelques minutes pour éviter de grands risques. Sa cible n'est pas tant les grands voyages que les trajets quotidiens, qui représentent une proportion importante des accidents graves et sur lesquels il est difficile de faire évoluer les habitudes. Montrer explicitement les statistiques (parfois impressionnantes, comme dans l'exemple ci-dessous) peut s'avérer incitatif.

La démarche de la compagnie mérite d'être soulignée pour deux raisons. D'une part, elle constitue un des rares cas, dans une institution financière, d'exploitation visible, concrète et utile de données ouvertes (« open data »), démontrant la valeur que celles-ci peuvent apporter. D'autre part, elle représente une illustration supplémentaire de l'orientation marquée des assureurs vers la prévention, à travers des services – capitalisant sur les technologies modernes – qui peuvent également les rapprocher de leurs clients.

Enfin, si Groupama (ou une autre compagnie) pouvait développer un service similaire pour les déplacements en bicyclette, je lui en serais éternellement reconnaissant !

Le lab d'innovation public de Clydesdale Bank

Les banques sont nombreuses à parler d'innovation ouverte et de co-création avec leurs clients. Pourtant combien, parmi elles, transforment leurs grands et beaux discours en actions concrètes ? Clydesdale Bank, petit établissement écossais, entrait aujourd'hui dans ce club d'élite, avec l'inauguration d'un lab d'innovation accessible au public.

Installé dans l'agence phare de CBYB (« Clydesdale Bank & Yorkshire Bank », c'est son nom complet), sur la prestigieuse Kensington Street à Londres, le Studio B a vocation à devenir le lieu où se concevront, se développeront, se testeront et, peut-être, se déploieront les produits et services financiers de demain. Et, pour une fois, tout un chacun, client ou non, est invité en permanence à participer à l'aventure, dans un environnement propice à la créativité et aux collaborations fructueuses.

D'emblée, le mode de fonctionnement retenu détermine un rythme inhabituel pour une institution financière. Toutes les 4 semaines, un challenge sera lancé sur un nouveau thème, avec une équipe interne de la banque (fixe), quelques invités spéciaux et toutes les individus intéressés. En pratique, toutes ces personnes participent à un atelier, qui se prolonge, éventuellement, avec des présentations complémentaires. Par la suite, les prototypes issus de ces travaux sont expérimentés avec les clients de l'agence.

Un coup d'œil au programme actuel donne une idée du champ d'action envisagé pour le Studio B. Les sujets abordés vont du (plutôt) banal, tel que l'exploration des opportunités offertes par les agents vocaux interactifs (avec Alexa, notamment), à l'exceptionnel, à l'image des recherches autour de la disparition de l'appétence au changement chez l'humain après un certain âge, en passant par l'original, illustré, par exemple, par des réflexions autour de la gestion collaborative de budget au sein de la famille…

Même si la participation du public est probablement trop focalisée sur la captation d'idées (qui ne constitue pas la phase la plus difficile de l'innovation), l'initiative de Clydesdale Bank mérite d'être citée en exemple pour sa cohérence globale, obtenue en combinant l'accélération de ses cycles d'expérimentation avec un esprit d'ouverture sincère (encore trop rare dans le secteur financier) et une prise de recul salutaire sur ses métiers. Mais, comme toujours, il restera à voir si l'enthousiasme survit après l'euphorie initiale…

WealthFront, de l'investissement au crédit

Au fil de ses quelques années d'existence, Wealthfront a diversifié ses services, en introduisant divers produits d'investissement spécialisés (épargne retraite ou étudiante, optimisation fiscale…). Avec sa nouvelle offre de crédit, le robo-advisor – qui cumule 5 milliards de dollars sous gestion – veut désormais s'attaquer aux autres métiers de la banque.

S'adressant uniquement aux « bons » clients de la plate-forme, ceux dont les encours s'élèvent à plus de 100 000 dollars, la nouvelle solution prend les apparences d'une ligne de crédit adossée à leur portefeuille d'investissement, à hauteur de 30% de la valeur de ce dernier. Disponible à tout moment, elle peut être utilisée pour tout type de projet – depuis la dépense imprévue jusqu'à l'achat immobilier –, sans justification, évitant de la sorte de grignoter une épargne à long terme pour un besoin de liquidités.

Comme il faut s'y attendre de la part d'un ténor de la FinTech, la comparaison avec les produits financiers traditionnels – tels que le prêt garanti par un bien immobilier (« HELOC ») – est éloquente. Pour commencer, au lieu des montagnes de dossiers à constituer et des délais interminables de la prise de décision dans une banque, Wealthfront élimine entièrement les démarches administratives : tout client éligible dispose, depuis son application mobile, d'un accès instantané à la ligne de crédit qui lui est automatiquement ouverte et les fonds lui sont versés sous 24 heures.

Par ailleurs, les conditions opérationnelles se veulent particulièrement avantageuses, entre des taux d'intérêt sensiblement plus faibles que les solutions de type HELOC – rendus possibles par la maîtrise du risque que procure le portefeuille utilisé en garantie et par l'extrême optimisation des processus mis en place pour gérer le crédit – et le principe d'échéance ouverte – les intérêts sont prélevés chaque mois sur le compte de l'utilisateur, qui décide librement du moment auquel il souhaite rembourser son prêt.

Soulignons que, pour Wealthfront, l'objectif de cette « portfolio line of credit » n'est pas uniquement de prendre position sur un nouveau marché, complémentaire à l'investissement automatisé. Elle représente également un moyen, plutôt convaincant, de mieux fidéliser ses clients, voire de les inciter à accroître leurs encours, de manière soit à atteindre le seuil nécessaire à l'obtention d'un prêt personnel, soit à obtenir un taux d'intérêt plus attractif (celui-ci diminuant avec la valeur du portefeuille détenu).

Tandis que son activité d'origine atteint tout juste une dimension respectable (quoique microscopique à l'échelle du secteur), Wealthfront affirme maintenant explicitement son ambition de porter la disruption dans la finance personnelle, au sens large : la ligne de crédit n'est qu'un début ! Cette première initiative démontre que, en la matière, son approche sort des standards et peut faire émerger des solutions parfaitement originales, efficaces et compétitives. Et si toute la banque suivait le même chemin ?

Dave, l'arme anti-découvert

Parce qu'ils ont fait partie, quand ils étaient encore étudiants, des millions de consommateurs à qui les banques (américaines) ponctionnent des dizaines de milliards de dollars de frais chaque année (33 en 2016), une poignée de jeunes entrepreneurs a décidé de créer Dave, afin d'éradiquer les découverts sur les comptes courants.

Distribué exclusivement sous la forme d'une application mobile, le service est immédiatement opérationnel une fois que l'utilisateur y a connecté un de ses comptes bancaires. Grâce à une analyse extensive des dépenses passées, parmi lesquelles il identifie à la fois les transactions récurrentes (abonnements, charges, factures…) et les habitudes de consommation, il se tient prêt à émettre une alerte lorsqu'il prédit que le solde risque de passer dans le rouge dans les sept jours qui viennent.

Le premier objectif de Dave consiste à informer les personnes en situation difficile de manière à les inciter à modérer leurs dépenses et ainsi éviter les frais de découverts qu'elles encourent. Mais il a un autre tour dans son sac. Si la dérive du solde est irrémédiable, il est également capable de proposer un crédit (de l'ordre de l'avance sur salaire) d'un montant de 250 dollars au maximum, à des conditions particulièrement avantageuses par rapport aux standards des institutions financières traditionnelles.

En effet, ces prêts sont consentis sans intérêts ni même d'échéance fixe de remboursement. Quand l'application détecte le versement d'un salaire (via la connexion au compte bancaire), elle va suggérer de procéder à un versement, total ou partiel, sans obligation. En cas d'accord, Dave va profiter de l'occasion pour demander un pourboire – entièrement facultatif et d'un montant discrétionnaire – qui lui tient lieu de rémunération (en complément de l'abonnement à l'application, s'élevant à 1 dollar par mois).

Apparemment, la startup ne se préoccupe aucunement du score de crédit de ses clients dans sa décision de leur allouer un prêt. Tout au plus s'assure-t-elle, dès leur inscription (notamment à travers l'analyse de leurs transactions) qu'ils perçoivent un revenu régulier. Elle semble donc assumer elle-même le risque de défaut (sur des montants il est vrai relativement modestes, à l'échelle unitaire…), en se contentant de menacer d'exclusion les utilisateurs indélicats qui abuseraient de sa patience.

Le concept de Dave est typique de la FinTech la plus prometteuse (et la plus dangereuse pour les établissements historiques) : il part du constat d'une friction ou d'une douleur courante des services existants et il lui apporte un remède pratique et efficace. Les frais de découvert constituent un thème de choix, tellement ses « victimes » s'en plaignent systématiquement, et sa solution est une simple déclinaison de la pratique fréquente consistant à emprunter à ses amis ou à sa famille pour un dépannage temporaire. À terme, les fondateurs de la jeune pousse ont d'autres cibles en perspective…

Quand un régulateur raisonne à long terme

Après 8 mois de rebondissements, le feuilleton australien dont Apple Pay était la vedette a enfin trouvé son épilogue. Comme pressenti depuis quelques temps, le verdict est défavorable aux banques, au nom de la promotion de la concurrence. Or les arguments avancés pour justifier cette position réservent quelques surprises, à méditer.

Rappelons rapidement les faits : en juillet 2016, quatre banques, dont trois des plus importantes du pays, demandaient à l'autorité de la concurrence australienne (l'ACCC) l'autorisation de négocier collectivement avec Apple l'accès aux fonctions sans contact de ses téléphones, de manière à pouvoir proposer leur propre porte-monnaie mobile à leurs clients, sous prétexte de diversifier l'offre au-delà d'Apple Pay. Tout en reconnaissant les avantages qu'il y aurait à céder à leur demande, le régulateur a considéré que les inconvénients étaient plus déterminants et à donc finalement refusé.

La première motivation de la décision repose sur la différence d'approche entre les deux principaux acteurs du marché des smartphones, que l'ACCC souhaite préserver, en considérant qu'il s'agit d'un élément favorable à la concurrence. En effet, contrairement à Apple, Google laisse aux développeurs un accès libre aux services NFC de son système Android, permettant à toute institution financière de créer sa solution de paiement sans contact. Par ailleurs, le principe d'un porte-monnaie virtuel multi-établissements tel qu'Apple Pay est perçu comme un facilitateur de la mobilité bancaire.

Si ces deux arguments paraissent un peu fragiles, le troisième (et dernier) est beaucoup plus convaincant, dans la mesure, toutefois, où on accepte la vision du régulateur sur l'avenir des paiements électroniques… Concrètement, l'ACCC estime que la technologie sans contact n'est qu'une possibilité parmi d'autres, dans un domaine encore embryonnaire. En conséquence, il n'est pas question pour elle, dans cette perspective, de risquer de favoriser une concentration des efforts sur cette seule option. Il lui apparaît, au contraire, indispensable de soutenir l'innovation dans toutes les directions.

En fait, on peut, avec une pointe de cynisme, résumer la position des autorités de manière très simple, presque caricaturale : il semble beaucoup plus raisonnable de faire confiance aux nouveaux entrants – géants technologiques comme startups – pour encourager et développer les solutions qui serviront demain les besoins des consommateur, alors que les banques traditionnelles seront toujours (?) plus enclines à maintenir le statu quo, autant en essayant de tenir des concurrents potentiels à l'écart qu'en évitant, par leur immobilisme historique, de chercher à transformer en profondeur leurs métiers.

Une plate-forme pour un autre système financier

Loin de leurs promesses initiales de transformer les échanges monétaires du quotidien, les crypto-devises (bitcoin, Ethereum…) sont aujourd'hui principalement utilisées à des fins spéculatives. Afin de les rendre à leur vocation d'origine, Coinbase prépare une plate-forme ouvrant la voie vers un nouveau système financier mondial.

Directement inspirée par le succès des solutions de paiement alternatives qui éclosent aux quatre coins de la planète, et plus particulièrement par la chinoise WeChat, Token combine au sein d'un logiciel mobile une messagerie instantanée sécurisée, un porte-monnaie mobile Ethereum et un socle universel (similaire à un navigateur web) capable d'accueillir des applications complémentaires indépendantes. Son ambition est simple : apporter au reste du monde les recettes de l'inclusion financière qui ont conquis des centaines de millions de citoyens chinois, kenyans ou indiens.

Le cœur de Token, propulsé par Coinbase, est donc un instrument de paiement en Ether (préféré à bitcoin pour minimiser les coûts de transaction, notamment sur les échanges de petits montants) autour duquel les développeurs intéressés ont toute liberté de bâtir des produits et services additionnels, sous la forme d'applications web ou de « chatbots » intégrés avec le porte-monnaie mobile. De plus, la réputation des utilisateurs est suivie au fil de leurs opérations, de manière à instaurer un modèle de confiance.

Par rapport aux solutions disponibles ici et là, Token se vante d'une ouverture sans égale. Ainsi, outre les opportunités offertes aux développeurs externes, exclusivement à travers des protocoles publics (sinon standards), l'application mobile est elle-même publiée sous une licence libre. Par ailleurs, l'adoption d'une crypto-devise comme unité de paiement sous-jacente laisse entrevoir la possibilité d'une plate-forme bancaire nativement transnationale, effaçant toutes les frictions habituelles des frontières.

Pour l'instant, Token n'est proposé que dans une pré-version destinée aux développeurs, opérant sur un réseau Ethereum de test (ne faisant donc intervenir aucun échange monétaire réel). Au vu des enjeux visés, il est en effet indispensable de s'assurer de la viabilité du concept et de l'appétence des futurs utilisateurs. Cependant, le rythme de développement est soutenu, avec une mise à jour hebdomadaire. Un déploiement élargi, sur une infrastructure de production, est évoqué pour « les prochains mois »…

Derrière une approche de plate-forme de services financiers qui commence doucement à se répandre dans le secteur, la vision des géniteurs de Token est originale dans son aspiration à faciliter le développement et la mise à disposition de nouvelles applications, grâce à des technologies ouvertes et simples à appréhender. Selon cette logique, il n'est pas suffisant de penser à l'inclusion bancaire des populations fragiles, il faut aussi leur donner les moyens de créer elles-mêmes les solutions adaptées à leurs besoins.

L'initiative de Coinbase est extrêmement séduisante, autant par ses ambitions que par sa méthode. Il restera toutefois à voir si elle est susceptible de capter l'audience permettant de concrétiser le rêve qu'elle porte. Là réside également le nœud de la généralisation des crypto-devises dans le commerce traditionnel et il n'est hélas pas certain que l'insertion d'une messagerie instantanée dans un porte-monnaie mobile parvienne à le démêler.

Une Orange (Bank) pas tout à fait mûre

Orange organisait cette semaine un grand show dont une des vedettes était sa future banque. Les quelques détails fournis à cette occasion me laissent toujours perplexe : en dépit de quelques idées intéressantes, l'ensemble continue à donner l'impression de n'être qu'une offre comme les autres, assortie de promesses toujours reportées à plus tard…

Le malaise commence d'emblée avec la date de lancement officielle, repoussée (une fois encore) au 6 juillet. Certes, les premiers clients seront accueillis dès le mois de mai – conformément aux communications précédentes, alors qu'il était initialement question du début 2017 – mais ce ne seront que des collaborateurs d'Orange. Les mauvais esprits pourraient en outre insinuer que le choix d'attendre l'été permettra d'éviter un rush de demandes, laissant entrevoir une certaine inquiétude quant à la montée en charge.

Quant à la solution, en quoi est-elle donc à la pointe de l'innovation ? Orange Bank vous proposera un compte courant, avec une carte de paiement, un pilotage en temps réel sur le smartphone, les transferts d'argent par SMS, le tout gratuit… enfin, presque. Cela vous rappelle quelque chose ? Oui, cela ressemble à N26 à son arrivée dans l'hexagone, à l'automne dernier, jusqu'aux conditions de gratuité (3 opérations par mois pour la française, 9 par trimestre pour l'allemande), assorties d'un tarif plus dissuasif (5 euros mensuels, contre 2,90 euros) si elles ne sont pas respectées…

Bien sûr, il existe des différences. Passons sur le chéquier (!) et le compte d'épargne (basique) rémunéré et arrêtons-nous sur le découvert autorisé. Difficile de voir là une grande rupture avec les banques historiques, une majorité de nouveaux entrants (dont N26) ayant plutôt tendance à privilégier une approche par le crédit à la consommation, qui possède l'avantage de la transparence, si importante de nos jours : la souscription d'un emprunt est un acte volontaire, réalisé avec toutes les informations en main, contrairement au découvert, dont la facilité d'accès se mue rapidement en piège.

Autre originalité d'Orange Bank (loin d'être inédite, toutefois), ses clients pourront interagir par tchat avec leurs finances personnelles, via un assistant virtuel. Motorisé par la technologie Watson d'IBM, il est vanté comme capable d'apprentissage, au fil de ses conversations, afin d'améliorer sa pertinence et de personnaliser la relation. Le principe semble séduisant, si ce n'est que l'ambition affichée de rendre possible les transferts d'argent par ce moyen à la fin de l'année le rend un peu trivial : aujourd'hui, c'est surtout de conseil avancé que les clients ont besoin, pas d'aide avec leurs transactions.

En arrière-plan, les contradictions et autres approximations sont tout aussi dérangeantes. Par exemple, l'affirmation qu'Orange Bank est conçue d'abord pour le mobile n'est supportée par aucune réalité. Outre les services qui, on l'a vu, restent très classiques (même en incluant le paiement via smartphone), ses fondations techniques reposent, selon la rumeur publique, sur le progiciel de SAB (comme le Compte Nickel…), qui, quelles que soient ses qualités, est loin de constituer une base de banque mobile.

Plusieurs dirigeants (dont son directeur général, André Coisne, dans la vidéo ci-dessous) répètent à l'envi qu'Orange Bank collabore étroitement avec les meilleures startups – ce qui serait une excellente idée, comme le démontrent, encore, N26 et sa capacité à ajouter rapidement de nouveaux produits à son catalogue. Pourtant, c'est IBM qui propulse son assistant virtuel, c'est une PME plutôt traditionnelle qui fournit le cœur de système, c'est (autre on-dit) Capgemini qui réalise l'intégration… Ce ne sont pourtant pas les jeunes pousses crédibles qui manquent (en Europe) pour créer une offre innovante !

Viennent ensuite les (inévitables ?) déclarations d'« agilité », ou la capacité de la nouvelle banque à déployer continuellement les produits et services que les clients demandent, et qui seront développés avec eux. Malheureusement, l'attente de 18 mois (dont presque 6 de retard, au total) pour la livraison du premier lot de fonctions et le renvoi à 2018 (sans plus de précisions) de l'introduction au catalogue de solutions de crédit et d'assurance n'incitent pas particulièrement à l'optimise en termes de réactivité et de flexibilité.

En synthèse, malgré toutes les assertions de l'opérateur, Orange Bank n'apparaît résolument pas comme une révolution pour le secteur bancaire français. Il semble même dépassé quand il oublie le principe fondamental qui guide aujourd'hui toutes les tentatives de transformation « digitale » de ses concurrents : l'obsession du client. Ici, il est principalement question de l'obsession du mobile (et éventuellement d'agent intelligent), sans que soit évoquée la proposition de valeur distinctive pour le consommateur.

La petite monnaie dans le viseur de la Corée

L'éradication de l'argent liquide est un rêve plausible mais probablement encore fort lointain pour les économies modernes. Afin d'initier le mouvement, la Corée du Sud présentait en décembre dernier un plan ^[PDF] visant d'abord à réduire l'usage des pièces de monnaie. La première étape devait en être officiellement lancée cette semaine.

Dans (presque) tous les pays du monde, en dépit de la croissance continue du recours à des moyens de paiement électroniques, depuis les cartes bancaires jusqu'aux porte-monnaie mobiles, les espèces sonnantes et trébuchantes continuent à régner sur une bonne part des échanges financiers, notamment dans les petits commerces. Cette situation crée une forme d'exclusion, en particulier au sein des populations les plus fragiles, presque imperceptible alors qu'elle induit des coûts sociaux considérables.

La banque centrale de Corée a donc décidé de s'attaquer au problème en commençant par les pièces de monnaie, après avoir mené une enquête auprès d'un échantillon de consommateurs grâce à laquelle elle a vérifié qu'une majorité d'entre eux était favorable à leur disparition. Cependant, consciente de l'ampleur de la tâche, plutôt qu'un retrait total, elle vise surtout à instaurer un cycle vertueux de réduction progressive de leur utilisation, en capitalisant sur les infrastructures de paiement existantes.

Pour initier le changement, c'est une expérimentation qui est mise en œuvre dans quelques-unes des plus grandes chaînes d'épiceries de quartier (« convenience stores ») et de grands magasins du pays. Il s'agit de proposer aux clients réglant leurs achats en espèces de recevoir leur monnaie sous forme de crédit sur une carte prépayée. L'avantage de la solution réside dans son utilisation des terminaux de rechargement déployés depuis longtemps dans les boutiques concernées, qui figurent aussi parmi les lieux où les consommateurs sont le plus susceptibles de payer en liquide.

En revanche, le parcours client, tel qu'il est conçu à ce stade, risque de constituer un sérieux obstacle à l'adoption, ce qui est regrettable puisqu'un enjeu pour les commerçants serait de simplifier le rendu de monnaie. Là, il faudra qu'ils composent avec une procédure dans laquelle, après confirmation de son accord, le client (ayant préalablement payé ses emplettes) fournit les coordonnées de la carte, sur laquelle le caissier doit ensuite enregistrer l'opération de chargement… Heureusement, la banque centrale invite les acteurs impliqués à profiter du pilote pour imaginer et tester d'autres méthodes.

L'initiative sera activement promue dès cette phase expérimentale, de manière à en assurer la notoriété auprès de la population, et son évolution sera suivie attentivement pour déterminer les suites à lui donner. Si les résultats s'avèrent satisfaisants, le programme sera étendu, entre 2018 et 2020, à la fois en termes de couverture (c'est-à-dire le nombre de magasins) et de fonctions. Il est ainsi envisagé, entre autres, de décliner le concept pour permettre un virement de la monnaie sur un compte courant (ce que les coréens tendent à préférer, selon le sondage).

Avec ce calendrier, l'ambition de la Banque de Corée est de rendre la gestion des flux plus efficace dans l'ensemble de la chaîne de valeur. Pour les consommateurs, en leur évitant de stocker et manipuler des pièces et en développant les usages des instruments modernes. Pour les institutions financières, en limitant les besoins de prise en charge de la monnaie dans leurs réseaux. Pour la banque centrale elle-même, enfin, qui espère abaisser ses coûts de production (l'équivalent de 44 millions d'euros en 2016)…

Pour référence, l'expérimentation coréenne rappelle le modèle de la jeune pousse canadienne ChangeJar, qui a retenu un équilibre sensiblement différent entre expérience client (un peu plus fluide) et équipement dédié…

Une tirelire pour appréhender l'intangible

Alors que les futurologues promettent la disparition de l'argent liquide à plus ou moins brève échéance, les conséquences de cette tendance inéluctable sur l'éducation financière – notamment des enfants – vont devoir être sérieusement prises en compte. La banque néo-zélandaise ASB adopte dans ce but une approche hybride prometteuse.

Avant même que les prédictions ne se réalisent, l'enjeu est déjà considérable et il devient extrêmement urgent de s'en préoccuper. En effet, les usages subissent actuellement une mutation majeure qui, de plus en plus, rend l'argent invisible. La carte bancaire a depuis longtemps estompé le « choc » du montant des achats, sa transition sur un support banalisé (le smartphone) commence à dissoudre l'acte lui-même. Et maintenant le paiement s'apprête à se fondre dans un parcours totalement transparent…

Face à cette évanescence, les consommateurs – en particulier les plus fragiles – rencontrent d'immenses difficultés à gérer sainement leur budget. Que dire alors de la formation des enfants ? Le sujet n'a jamais été facile à traiter, il se transforme désormais en casse-tête. Il faut pourtant bien préparer les générations montantes à un avenir dans lequel l'argent sera devenu un concept entièrement virtuel, dont la seule réalité est représentée par des chiffres, des graphiques et des alertes sur le téléphone…

Afin de relever le défit, ASB a imaginé « Clever Kash », un dispositif combinant les standards modernes de l'argent dématérialisé avec quelques éléments qui le rendent un peu plus concret. Il comprend donc, d'un côté, un compte d'épargne classique et, de l'autre, un petit éléphant jaune connecté, faisant office de tirelire « digitale ». Quand les parents donnent quelques dollars à leur enfant, depuis l'application mobile de la banque, ils lui prêtent leur téléphone pour lui permettre de déplacer (à l'écran) les pièces correspondantes vers son éléphant, qui affiche alors le total de ses économies.

Pendant la période de préparation de son offre, ASB a voulu valider l'appétence de ses clients pour l'idée. Le succès a été immédiat – il ne lui a fallu que quelques jours pour enregistrer 10 000 expressions d'intérêt –, confirmant sans ambiguïté l'existence d'un véritable besoin. Cinq mois après son lancement, 30 000 enfants ont été conquis par l'éléphant jaune (distribué gratuitement, il est vrai) et apprennent ainsi, gestes à l'appui, quelques principes de base de l'épargne, sous une forme ludique et attractive.

Quelques expérimentations de tirelire connectée ont vu le jour par le passé (par exemple par Société Générale et les Banques Populaires) mais « Clever Kash » est non seulement une des seules à être réellement déployées mais elle est, de surcroît, plus convaincante sur sa dimension pédagogique. Il restera néanmoins à vérifier si la méthode retenue porte ses fruits et si les enfants qui l'utilisent acquièrent effectivement des connaissances financières utiles. En attendant, il faut saluer une démarche essentielle et salutaire…

ASB a obtenu un prix d'innovation CANSTAR pour « Clever Kash », qui donne l'occasion d'un article fournissant quelques détails supplémentaires sur l'initiative.

Le retour du développement sans code

Depuis presque aussi longtemps que j'ai débuté dans l'informatique, j'entends les promesses – jamais tenues – du développement sans code, accessible aux néophytes de la programmation logicielle. Après les vagues AGL, L4G et autres MDD, sa dernière incarnation se dénomme « low code ». Faut-il donc y croire, cette fois ?

Les raisons de l'engouement pour le renouvellement de cette tendance reprennent des arguments connus – désir d'autonomie, exaspération face aux délais et aux coûts des projets traditionnels, capacité de persuasion des sirènes éditeurs… – auxquels s'ajoutent désormais des préoccupations plus globales. En particulier, l'intrusion massive du logiciel au cœur de toutes les activités de l'entreprise induit des besoins de talents qu'il devient de plus en plus difficile de satisfaire dans un contexte de pénurie généralisée.

En parallèle, les conditions se sont faites plus favorables au développement d'applications en dehors du cadre standardisé de la DSI. Bien sûr, les outils spécialisés n'ont jamais cessé d'évoluer, notamment pour la création d'interfaces graphiques, web et mobiles. Mais, surtout, l'introduction d'API au sein des systèmes d'information – initialisée avec les plates-formes hébergées dans le cloud – ouvre (très) progressivement la voie à des approches véritablement intégrées avec les métiers de l'entreprise.

Il faut souligner, en outre, que les tenants du « low code » se sont passablement assagis par rapport à leurs prédécesseurs. Ainsi, il n'est plus vraiment question d'éliminer tout effort de programmation ni de cibler toutes sortes de logiciels. Au contraire, il est plus ou moins admis aujourd'hui que ce sont des solutions relativement simples – formulaires de saisie, applications mobiles basiques, prototypes… – qui peuvent être conçues et réalisées sans nécessiter le recours à des professionnels chevronnés… et débordés.

Tous les facteurs convergent ainsi vers l'émergence des « développeurs citoyens », ces employés qui, bien que ce ne soit ni leur métier ni leur mission, prennent leurs problèmes logiciels à bras-le-corps, apprenant par eux-mêmes à réaliser les outils dont ils ont besoin pour faciliter leur quotidien. Pour connaître les responsables informatiques des institutions financières, j'imagine que la plupart d'entre eux lèvent les bras au ciel en psalmodiant « pas de ça chez nous, pas de ça chez nous… ». Il faudra pourtant s'y faire.

Comme avec les autres tendances à la prise d'autonomie des utilisateurs (BYOD – « Bring Your Own Device » – et BYOA – « Bring Your Own Application »), toujours aussi conflictuelles dans la plupart des grands groupes, le mouvement est irréversible, du moins tant qu'aucune alternative n'est proposée. Or il est difficile d'imaginer comment les DSI, dont 70 à 80% des ressources sont consacrées à faire fonctionner l'existant et qui ont de plus en plus de difficultés à recruter, pourraient apporter une réponse.

Il ne faut pourtant pas idéaliser le phénomène des « développeurs citoyens » car il a également ses limites. Risques de sécurité, dérives éthiques, difficultés à assurer la maintenance et à supporter des évolutions, fragilité des applications… ne peuvent être écartés. Alors, plutôt que de faire l'autruche, en croyant que la vague peut être stoppée, les responsables doivent définir les politiques applicables, dont, entre autres, les périmètres de mise en œuvre acceptables et les contraintes essentielles à respecter, sans étouffer les initiatives qui soulageront utilement la pression actuelle sur les DSI.

La cyber assurance se développe

Apparue il y a quelques années avec la montée rapide des menaces pesant sur la vie numérique des consommateurs, la cyber-assurance s'enrichit progressivement de protections additionnelles. Aux États-Unis, la nouvelle offre « Family CyberEdge » d'AIG, destinée à une clientèle nantie, comprend ainsi plusieurs caractéristiques originales.

Si les premiers contrats du genre, souvent d'abord proposés aux entreprises et aux professionnels, couvraient les risques d'e-réputation, aussi déclinés sur le harcèlement des personnes, AIG ajoute au sien les dernières tendances du crime en ligne, dont, par exemple, la crypto-extorsion (consistant à chiffrer les documents de la victime et exiger une rançon pour les restaurer). Les mesures de remédiation offertes sont également en progrès sensible, dépassant largement l'habituelle gestion de crise – prise en charge par un partenaire spécialisé – et de simples capacités de restauration de données.

Le cyber-harcèlement, en particulier, bénéficie de services sophistiqués, tels que l'indemnisation d'une éventuelle perte d'emploi, les consultations psychiatriques (pendant un an), les frais de relocalisation temporaire… Possibilité potentiellement polémique (il n'est jamais recommandé de céder au chantage) mais néanmoins rassurante pour les assurés, dans les cas d'extorsion de fonds, la compagnie peut assumer le remboursement de la rançon (après qu'elle ait donné son accord au versement, toutefois).

Un volet de l'offre « Family CyberEdge » est en outre consacré à la prévention, considérée comme cruciale, tant les internautes sont loin, aujourd'hui, d'avoir acquis les réflexes fondamentaux de la cyber-sécurité. Le contrôle régulier des installations (ordinateurs, réseau domestique, accès internet…) par des experts, des actions de sensibilisation auprès des membres de la famille, une surveillance active du web afin de détecter des fuites d'informations personnelles… font notamment partie de la panoplie.

Produit émergent, la cyber-assurance n'en a pas moins vocation à devenir incontournable dans un monde où convergent, d'un côté, l'emprise croissante des outils numériques sur la vie quotidienne des consommateurs et, de l'autre, la prolifération de la cyber-criminalité (qui lui est plus ou moins directement reliée). Elle présente cependant une difficulté spécifique pour les compagnies, dans le sens où elle devra évoluer très vite, au rythme des nouvelles typologies de menaces, susceptible de naître à tout moment. AIG en donne un exemple mais il n'est pas une fin, loin de là.

Le grand marché des données s'organise

Les préparatifs en vue de la grande révolution des données ont commencé ! Les géants du web sont naturellement en première ligne, mais les institutions financières entendent tirer leur épingle du jeu. Alors Visa engage une collaboration avec Amazon afin de capter et commercialiser des informations enrichies sur les achats d'entreprise.

Annoncée simultanément aux États-Unis et au Royaume-Uni, la nouvelle offre conjointe consiste à transmettre aux banques émettrices des données détaillées sur les transactions réalisées sur la plate-forme d'e-commerce professionnelle Amazon Business. Déjà adoptée par Bank of America, Citi et PNC Bank d'un côté de l'Atlantique ainsi que Barclaycard, Citi, HSBC et Lloyds Bank de l'autre, elle permet à ces établissements de faciliter, pour leurs entreprises clientes, la gestion des achats en ligne.

Quand les relevés bancaires se contentent de fournir un montant total et un nom de marchand, le traitement comptable des dépenses, essentiellement manuel, peut se transformer en cauchemar. Avec la solution de Visa, toutes les caractéristiques utiles sont désormais incluses : liste d'articles, prix unitaires, quantités, dates de commande et de livraison, frais de port, taux et montants de TVA… Ces informations peuvent être intégrées directement dans les logiciels de gestion, pour réconciliation automatique.

Voilà pour la présentation officielle. Mais il ne faut pas être naïf, l'ensemble des acteurs de la chaîne de valeur sont en train de prendre position sur le très prometteur marché de la donnée. Amazon en fait une exploitation extrêmement puissante et efficace depuis très longtemps, il lui restait à explorer les possibilités de les vendre. Visa, de son côté, se trouve dans une ère de transition sur son métier historique et peut aisément voir son rôle d'intermédiaire s'étendre des paiements vers d'autres types d'informations.

Les banques, enfin, comprennent progressivement la valeur des données dont elles disposent sur leurs clients et, au fil des usages qu'elles apprennent à en faire, elles se rendent compte de l'effet démultiplicateur que peut produire l'ajout de sources complémentaires. L'analyse des transactions est, en ce sens, représentatif : tout en ayant une perspective à (presque) 360° sur les dépenses, elles n'ont pas accès au niveau de profondeur que possèdent les commerçants avec le détail des tickets de caisse.

Les enjeux sont considérables : plus elles sont complètes, plus les données amassées permettront de mieux connaître les clients, de prédire leurs attentes, de leur proposer des produits et services au moment précis où ils en ont besoin… L'initiative de Visa avec Amazon n'est qu'une étape, notamment dans le choix de sa cible, les comptes professionnels présentant moins de risques en termes d'éthique et de perception d'intrusion dans la vie privée. Les habitudes d'achats des consommateurs constitueront le prochain objectif, suscitant l'émergence d'un marché florissant.

La position équivoque de Swift sur la sécurité

Depuis le cyber-braquage dont a été victime la banque centrale du Bangladesh l'année dernière, Swift, opérateur de la messagerie qui en a été le vecteur principal, alterne rejet de sa responsabilité et introduction de nouvelles mesures de sécurité. Parmi ces dernières, arrive maintenant une solution de détection de comportements anormaux.

Après la mise en œuvre de mesures de protection ciblant principalement les accès au réseau, il s'agit de la première initiative permettant aux utilisateurs de Swift de définir des règles de fonctionnement destinées à écarter des tentatives de fraudes sur les paiements en transit. Bien que soit évoqué un apprentissage des habitudes d'usage, il semblerait que les mécanismes proposés soient assez basiques, de l'ordre du filtrage de destinataires ou d'horaires « normaux », sous le contrôle direct des clients.

Son ambition limitée est peut-être due au fait que le dispositif s'adresse avant tout aux « petits » établissements connectés au réseau, environ 3 000 institutions financières (sur quelques 10 000 utilisateurs au total) qui n'ont pas nécessairement les moyens (ou pour lesquels il serait démesuré) de déployer leur propres moyens de lutte contre la fraude. Sur le principe, la démarche est donc raisonnable et devrait permettre d'éviter que ne se reproduise les incidents qui ont émaillé l'actualité depuis 2016.

Il faut pourtant mettre un bémol à la satisfaction de voir le problème de fraude enfin affronté, car la nouvelle solution – dont le déploiement n'interviendra pas avant un an – sera une offre commerciale, qui, selon l'Agefi, pourrait être facturée 10 000 à 20 000 euros par an. Ce montant n'est probablement pas très élevé en regard des budgets moyens des connexions Swift (même pour les clients modestes) et il peut paraître normal que le fournisseur tente d'amortir ses coûts de développement et de fonctionnement.

Hélas, le message qu'envoie ainsi l'opérateur, implicitement, est que la sécurité est optionnelle, ce qui non seulement est contre-productif pour les usagers mais représente également une manière assez cynique pour Swift d'écarter sa propre responsabilité en cas de futurs incidents. L'organisme n'a pas l'exclusivité de ce genre d'attitude (les réseaux de paiement en sont adeptes), mais on aimerait que les priorités soient mieux gérées : prendre au sérieux les cybermenaces commande de mettre en place toutes les protections possibles, sans réserve, y compris sur les maillons les plus faibles.

Chip veut « augmenter » la banque

Lors de son lancement à l'automne dernier, Chip se présentait comme un simple assistant mobile d'épargne automatique. Il a cependant vocation à s'enrichir progressivement de fonctions additionnelles, avec l'ambition, à terme, d'en faire un complément utile, intelligent et transparent aux services fournis par les banques.

Au cœur de cette stratégie, le nouveau domaine auquel s'attaque désormais la startup est celui des découverts autorisés, dont il faut reconnaître qu'il constitue en effet une cible facile, tant il est simultanément une source de revenus non négligeable pour les établissements traditionnels et un produit potentiellement dangereux pour les consommateurs. Le plan de bataille de Chip sur ce terrain est tracé : il se déroulera en deux vagues successives, jusqu'au déploiement d'une offre de crédit, en juillet.

La première phase peut sembler incohérente, puisqu'il s'agit de permettre aux utilisateurs de l'assistant financier de continuer à mettre de l'argent de côté quand leur compte courant est à découvert. Il existe pourtant plusieurs bonnes raisons de favoriser ce comportement. Tout d'abord, il est important, d'un point de vue psychologique, de créer et alimenter régulièrement une réserve dans un compte séparé, aussi modeste soit-elle, afin de préparer un projet futur ou, plus trivialement, faire face à un imprévu.

Par ailleurs, il ne faut pas négliger le cas où le découvert autorisé est gratuit (ce qui s'avère fréquent pour les étudiants britanniques) : si l'épargne est rémunérée (jusqu'à 5%, en l'occurrence), il serait dommage de se priver d'une opportunité d'accumuler des intérêts. Mais la motivation fondamentale de Chip avec l'ajout de cette option réside ailleurs. Son objectif consiste avant tout à permettre à ses victimes de s'extraire du piège du découvert récurrent (que les banques se gardent bien de décourager).

Dans ces circonstances, l'agent intelligent de la jeune pousse va ainsi mettre en place une stratégie adaptée, toujours automatisée. En premier lieu, il prélève chaque mois l'équivalent du dépassement de budget moyen, de manière à éviter d'aggraver la situation. Dans un second temps, il augmente progressivement la réserve afin de résorber entièrement le déficit accumulé. En outre, il affiche en permanence le montant du découvert et son coût réel, à l'inverse des banques qui tendent à le présenter comme une somme disponible, dont il est tentant de profiter sans réfléchir aux conséquences.

La prochaine étape de la démarche est déjà proposée aujourd'hui en version « beta » : l'option « Smart Credit » renfloue les finances personnelles de l'utilisateur dès qu'elles passent dans le rouge, en lui allouant un emprunt instantané de 100 livres, à des conditions plus avantageuses que celles offertes par les banques sur les découverts. De plus, dans ces circonstances, l'assistant interactif prend automatiquement en charge les remboursements – exactement comme il s'occupe de l'épargne – en ponctionnant ponctuellement le compte courant lorsque sa situation le permet.

Chip esquisse une approche de désintermédiation intéressante, à mi-chemin entre la néo-banque et la plate-forme d'agrégation de services, que TechCrunch qualifie de « plugin bancaire » : elle se greffe sur les comptes existants pour en corriger les défauts et en combler les lacunes. La jeune pousse peut de la sorte porter son attention sur les douleurs les plus sensibles des consommateurs et, potentiellement, les domaines les plus rentables de la finance personnelle, sans gaspiller son énergie à bâtir une offre complète.

Android Pay est l'ami des banques

Sans abandonner son propre porte-monnaie virtuel, Google propose dorénavant aux banques d'intégrer Android Pay au sein de leurs applications mobiles. Voilà encore un coup magistral dans l'âpre bataille que se livrent tous les acteurs du m-paiement pour la conquête de la suprématie dans le cœur (et les habitudes) des consommateurs.

Elles sont pour l'instant 5 institutions financières dans le monde à avoir implémenté la nouvelle possibilité – Bank of America, USAA et Discover aux États-Unis, mBank en Pologne et BNZ en Nouvelle-Zélande – mais Google prévient que d'autres suivront prochainement. Pour elles, il n'est plus nécessaire d'installer Android Pay sur son smartphone afin de profiter du paiement sans contact, puisque la fonction est maintenant présente (avec toutes ses options) dans leurs applications mobiles bancaires respectives.

La première vertu de cette intégration est de rassurer le client. Procéder à l'activation d'Android Pay et sélectionner la carte sur laquelle les achats seront imputés dans un outil fourni par la banque est beaucoup moins inquiétant, en tous cas pour une partie des consommateurs, que de manipuler des informations sensibles dans un environnement aux couleurs de Google. La capitalisation sur la confiance naturelle envers la sécurité des institutions financières peut constituer un facteur de stimulation de l'adhésion.

Le deuxième mérite de l'approche résonnera plus particulièrement aux oreilles des banques. En effet, celles-ci se voient offrir une opportunité de conserver – voire renforcer – les contacts avec leurs clients, alors que tous les porte-monnaie virtuels du marché tendent plutôt à les faire disparaître. Le recours à leur application mobile pour gérer les paramètres de paiement leur permet de contrôler le périmètre d'utilisation d'Android Pay (évitant, par exemple, l'exposition à des marques concurrentes), tout en leur procurant quelques occasions supplémentaires d'interaction.

Dans ce registre, le contraste avec Apple Pay et sa vision totalement fermée est particulièrement flagrant. Il est difficile de ne pas croire que Google s'inscrit de la sorte dans une véritable démarche de séduction, destinée à conquérir toujours plus de partenaires. Avec l'incitation à l’enrôlement des consommateurs via leur banque, ce sont ainsi deux paramètres importants de l'équation du paiement via mobile qui sont adressés. Malheureusement, il subsiste le plus problématique : l'usage dans la vie quotidienne…

CommBank prépare l'ère quantique

L'informatique quantique est encore dans un état embryonnaire mais les progrès de la recherche laissent entrevoir une arrivée sur le marché d'ici une dizaine d'années. Or les enjeux sont tellement considérables que certains acteurs commencent à se préparer à cette révolution, aussi lointaine soit-elle. L'australienne CommBank fait partie de ceux-là.

En renversant totalement les fondements mêmes de l'informatique telle qu'on la connaît depuis sa naissance, le premier défi des futurs ordinateurs quantiques sera d'apprendre à les dompter. En effet, quand la logique binaire – les 0 et les 1 représentant toute donnée numérique – sera remplacée par une approche dans laquelle l'« unité » d'information porte simultanément une multitude de valeurs comprises entre 0 et 1 (associées aux états quantiques d'un atome), les habitudes des développeurs devront évoluer !

En contrepartie, cette même caractéristique ouvre la perspective d'une puissance de calcul sans commune mesure avec celle dont sont capables les technologies actuelles (en tous cas pour certains types de traitements). Ces capacités arriveront à point nommé pour prendre en charge la croissance exponentielle des besoins d'analyse de données – en temps réel et sur des volumes toujours plus importants – et des applications de l'intelligence artificielle qui régneront demain sur notre vie quotidienne.

Les usages possibles sont faciles à identifier dans tous les domaines, des prévisions météorologiques (plus précises et à plus long terme) à la conception de médicaments personnalisés en fonction de l'ADN du patient, en passant, naturellement, par les services financiers. Pour ne citer qu'un exemple dans ce registre, une évaluation dynamique des risques, appliquant de nouveaux modèles d'analyse sur d'innombrables sources de données, est susceptible de transformer les activités de crédit ou d'investissement.

On voit bien que les possibilités offertes par l'informatique quantique ont le pouvoir de créer les prochains leaders de la banque et de l'assurance. Alors, même si l'horizon est encore incertain (les plus optimistes parlent de 2025 ou 2030), il deviendra un jour crucial de disposer des logiciels et des compétences requises afin de participer à la grande bataille concurrentielle d'une nouvelle ère. Et le changement de point de vue nécessaire est suffisamment radical pour que CommBank estime utile de l'initier immédiatement.

À défaut de disposer d'un ordinateur quantique (dont elle finance aussi les recherches sur sa conception), la banque a donc développé, avec un partenaire (QxBranch), un simulateur qui lui permettra non seulement de former ses premières équipes de développeurs mais également de créer et valider des logiciels adaptés. Son ambition est, tout simplement, d'être prête, le jour où le matériel est enfin disponible, à déployer ses nouvelles solutions et multiplier instantanément sa performance par 10 ou par 100.

La démarche est extrêmement audacieuse, et résolument atypique dans un secteur où les projections à long terme, surtout sur le terrain des technologies, sont loin d'être la norme. Elle ne surprend pas vraiment de la part de CommBank, dont la stratégie est souvent en pointe, et cette initiative devrait même être considérée comme un signal d'attention par les banques plus suiveuses. Or, il se trouve que ces dernières peuvent trouver un succédané grâce aux efforts que poursuit IBM de son côté.

L'analyse de données réservée aux banques ?

Voilà une position intéressante que celle que prend le vice-président du génie logiciel de Capital One dans les colonnes de Bank Innovation, selon laquelle les institutions financières seraient mieux placées que les startups pour profiter des opportunités de l'apprentissage automatique en matière d'appréciation du risque de crédit.

L'argument retenu pour expliquer ce point de vue ne manque pas de bon sens : s'il ne fait aucun doute que les nouvelles techniques d'analyse de données (jusqu'aux promesses de l'intelligence artificielle, à terme) deviendront rapidement la clé de la distribution de crédit, les banques possèdent des dizaines d'années d'avance dans la connaissance et la compréhension profonde des mécanismes qui régissent les défauts et les incidents. Cet avantage resterait déterminant vis-à-vis de modèles mathématiques dont la validité ne peut être contrôlée sans disposer d'un vaste échantillon de clients.

Malheureusement, c'est avec une pointe de mépris que notre responsable rejette l'idée que quelques algorithmes appliqués sur le graphe social des consommateurs puissent un jour égaler les certitudes que procure l'étude des usages des cartes de crédit pour prédire les comportements futurs. À quoi s'ajoute l'inévitable recours à l'arme réglementaire pour justifier la quasi impossibilité pour de nouveaux entrants de s'emparer d'une partie du marché. Examinons donc le sujet avec un peu plus d'objectivité…

La première objection qui peut être faite aux acteurs en place est que leur cible potentielle est restreinte. Pour une partie des jeunes pousses qui se lancent dans ce domaine (Lenddo en est un exemple), l'ambition est d'apporter le crédit à des populations qui n'y ont pas accès, faute d'historique suffisant. Il ne s'agit pas seulement de développer l'inclusion financière dans les pays émergents : quand les jeunes délaissent les circuits classiques, ils ont de plus en plus de difficultés à souscrire une carte de crédit et ne seront jamais servis par les approches conventionnelles du risque.

Un autre aspect de l'équation est la connaissance des clients. D'un côté, les banques, pour évaluer la fiabilité d'un demandeur, s'appuient essentiellement sur des agences de scoring et sur les données dont elles disposent (notamment les transactions). À l'opposé, l'accès aux comptes sur les réseaux sociaux est complété – au-delà de la caricature qu'en font les détracteurs des solutions alternatives – par une diversification des sources d'information (Kreditech, par exemple, utilise 20 000 points de référence) permettant de modéliser, puis déterminer, des typologies comportementales précises.

Face à de telles qualités, il est probablement prématuré d'écarter toute possibilité pour une startup de prendre l'avantage sur les établissements de crédit traditionnels. La bataille concurrentielle est beaucoup plus équilibrée et se jouera principalement sur la capacité des uns à adapter à la réalité du crédit et fiabiliser les algorithmes qu'ils conçoivent et des autres à exploiter des sources de données plus variées que celles auxquelles ils sont habitués. En outre, les deux mondes se rejoignent parfois quand des fournisseurs de solutions technologiques apportent l'expertise nécessaire aux banques…

Starling, toute une banque en API !

Un mois à peine après son lancement officiel, la néo-banque britannique Starling tient sa promesse d'ouverture vers l'extérieur. À l'occasion d'un hackathon qu'elle organisait le week-end passé, elle vient en effet de mettre en ligne son portail d'API. Surprise : ce sont (presque) tous ses services qui deviennent de la sorte accessibles aux développeurs.

Pendant que la plupart des banques européennes continuent à traîner des pieds pour implémenter les exigences de partage des données de leurs clients qu'imposera l'entrée en vigueur de la directive DSP2 dans un peu plus d'un an, il existe donc au moins une startup (détentrice d'une licence en bonne et due forme) qui non seulement prend les devants sur l'échéance mais considère que la mise à disposition d'API est une extension naturelle de son modèle, qui doit nécessairement accompagner son développement.

Selon cette logique, il ne peut être question de limiter les interfaces publiées à quelques fonctions de base – l'interrogation du solde des comptes et des dernières transactions enregistrées que proposent les quelques rares pionniers des API. Pour Starling, toute la banque doit pouvoir être utilisée par l'intermédiaire de code informatique : l'exécution de transferts (immédiats et récurrents), la gestion (complète) des bénéficiaires de virements, la lecture et la suppression des mandats de prélèvements… Et ce qui n'est pas disponible aujourd'hui (par exemple les transferts internationaux) le sera prochainement.

L'approche est, bien entendu, parfaitement sécurisée. La jeune pousse a même conçu dans ce but un système à 5 niveaux de privilèges, destiné à offrir une protection graduée des opérations les plus sensibles : les solutions qui permettent la création de nouveaux bénéficiaires seront plus surveillées que celles qui se contentent de récupérer les détails des transactions passées. En dépit de ces précautions incontournables, un soin particulier est mis à rendre le dispositif aussi attractif que possible pour ses utilisateurs.

Ainsi, comme avec Root, la « banque des développeurs » sud-africaine que je présentais il y a quelques jours dans ces colonnes, chaque client de Starling peut à tout moment mettre en œuvre ses réalisations (applications web ou mobiles) sur son propre compte bancaire. Un « bac à sable » plus classique, accessible sans réserve, est également disponible pour ceux qui n'auraient pas souscrit à l'offre de la startup ou qui voudraient tester leur solution avec un échantillon de comptes (fictifs) plus vaste.

Le passage à l'étape suivante est, sans surprise, un peu plus complexe. La mise en production des applications conçues par des tiers sera soumise à un processus de validation (sécurité oblige !) qui pourra prendre jusqu'à une dizaine de jours. Enfin, Starling complète sa démarche avec la création d'une place de marché spécialisée (une sorte d'AppStore privé), sur lequel les partenaires qui sauront retenir son attention verront leur solution promue directement auprès de l'ensemble de ses clients.

Et voilà, justement, où la néo-banque veut en venir. Dans le sillage de la première alliance du genre, conclue avec TransferWise (pour les transferts d'argent internationaux), elle porte, à l'instar de quelques-unes de ses consœurs, la vision d'une plate-forme ouverte, au sein de laquelle ses clients disposent – malgré sa jeunesse et ses modestes moyens – d'une offre étendue, intégrée, combinant avec les siens des produits et services fournis par des spécialistes capables de répondre aux besoins les plus variés.

La menace Facebook plane sur la banque

Pour Facebook, il n'est décidément plus question de prendre position dans les paiements, du moins directement. La stratégie est désormais passée à une autre dimension et suit une progression implacable. Avec les nouvelles fonctions introduites dans son assistant virtuel « M », l'enjeu devient clair : rendre les transactions plus transparentes.

Déployées uniquement aux États-Unis, dans un premier temps, les « suggestions » viennent enrichir les capacités d'assistance que Facebook ajoute progressivement dans sa plate-forme Messenger. Ainsi, grâce à un soupçon d'intelligence artificielle, mâtiné d'apprentissage automatique pour accroître sa pertinence au fil du temps, « M » devient capable de prodiguer ses conseils spontanément, quand il détecte les conditions idéales pour une intervention de sa part, au détour des conversations de l'utilisateur.

Une envie de soirée entre amis ? « M » propose d'aider à son organisation. L'évocation d'un lieu à rejoindre rapidement ? « M » peut s'occuper de commander un chauffeur Uber ou Lyft. Une discussion à propos d'une dette à rembourser ? « M » se tient prêt à suggérer le meilleur moyen de la solder. Ce ne sont que quelques-uns des exemples possibles dès maintenant (si l'utilisateur y consent, naturellement). Bien d'autres possibilités pourront être ajoutées à l'avenir, dont beaucoup seront susceptibles d'impliquer des services financiers, au-delà des échanges d'argent entre particuliers.

La caractéristique commune à chacune de ces circonstances est que, sans être lui-même le fournisseur direct des services correspondants, Facebook en devient le prescripteur incontournable. Dans le cas des paiements, ce sera la solution intégrée à Messenger qui sera proposée, selon ses termes, et les autres acteurs potentiels n'auront plus accès qu'aux miettes du marché, avec, peut-être, les quelques « chatbots » qui échapperont à l'emprise du réseau social (et à la qualité de son expérience utilisateur).

Comme toujours face à une menace plus ou moins avérée de désintermédiation, les institutions financières soutiendront qu'elles n'ont pas lieu de s'inquiéter puisque ce sont leurs produits qui resteront utilisés par leurs clients, derrière les recommandations de l'assistant virtuel. Or, même en acceptant ce raisonnement, l'impact qu'elles subiront sera loin d'être nul, puisqu'elles seront mises en concurrence via un intermédiaire (Facebook) et non plus directement dans le portefeuille des consommateurs.

Mais il est une conséquence beaucoup plus importante de la prise de contrôle des interactions entre personnes par l'intelligence artificielle de Facebook. Celle-ci va en effet acquérir de la sorte une connaissance intime de l'individu, de ses préférences, de ses habitudes, de ses besoins, de son environnement… qui sera la clé du succès des entreprises de demain : celui qui détiendra les données sera le maître incontesté de la fourniture de services personnalisés et de la valeur ajoutée perçue par l'utilisateur…

L'IA sera la nouvelle interface de la banque

Aujourd'hui, évoquer la mutation du secteur financier est devenu une banalité. Les startups de la FinTech grignotent des parts de marché aux frontières de l'industrie, de nouveaux géants émergent rapidement en Asie, les « GAFA » (Google, Amazon, Facebook, Apple) tournent inlassablement autour des opportunités qui se dessinent…

Dans ce monde en pleine (r)évolution, Accenture dresse, avec son rapport « Banking Technology Vision 2017 », un état des lieux des grandes tendances du moment, inspiré par ses entretiens avec près de 600 cadres dirigeants d'institutions financières, dans 30 pays. Sans grande surprise, le thème central de cet ouvrage est l'importance, pour réussir la « digitalisation » de l'entreprise, d'orienter ses efforts technologiques vers l'humain – non seulement le client, bien sûr, mais également les collaborateurs.

Le constat initial se veut optimiste. Car, en dépit des menaces de disruption qui pèsent actuellement sur les différents métiers de la banque, les impacts réels restent limités : à l'exception, peut-être, de la Chine (avec Ant Financial, notamment), ni la FinTech ni les géants du web ne parviennent pour l'instant à imposer leurs modèles à grande échelle. Il reste donc une marge de manœuvre conséquente aux acteurs en place pour réagir, prendre en compte les besoins de changement et défendre leurs positions.

Un aspect particulièrement intéressant de l'ère qui s'ouvre est qu'elle dessine un territoire vierge, dans lequel les règles restent à écrire. Cette perspective permet, par exemple, d'appréhender les exigences réglementaires sous un angle entièrement nouveau. Ainsi, les pionniers, parfaitement conscients des défis de leur activité (sécurité, lutte contre la fraude, éthique…), sont-ils à même de prendre les devants et transformer ce qui est considéré comme une contrainte en un atout pour gagner la confiance des clients.

Plus dans le cœur du sujet, ce qui devrait désormais être une évidence, la banque doit repenser ses parcours clients de fond en comble, en reconnaissant qu'ils ne se déroulent plus entièrement dans ses « murs » (physiques ou virtuels). La première implication de cette vision est de l'ordre de la connaissance des besoins et des attentes des utilisateurs – qui doit passer par une meilleure utilisation des données disponibles – à partir de laquelle il faudra devenir capable de personnaliser l'expérience.

Seconde conséquence, probablement encore plus difficile à prendre en compte, les services financiers seront de plus en plus fréquemment intégrés dans des systèmes échappant totalement au contrôle des banques. Dans ces conditions, les points de contact deviennent rares et laissent peu d'occasions d'émerveiller l'utilisateur et le fidéliser. Un des éléments de réponse face à une telle désintermédiation consiste à renforcer l'agilité des systèmes, de manière à faciliter leur adaptation permanente.

Sur le plan de la « main d'œuvre », la transformation des institutions financières amène presque automatiquement une transition vers les nouveaux modèles de travail. Autour d'un socle stable de collaborateurs, l'innovation requiert de faire appel régulièrement à des talents externes. Afin de mener à bien des projets ambitieux, rapidement, avec les meilleures chances de succès, il est certainement préférable d'accéder à l'immense réserve de connaissance, d'expertise et d'expérience disponibles sur le marché ouvert.

Enfin, la dernière tendance représente probablement la quintessence de la transformation en cours. En effet, quand l'intelligence artificielle deviendra, un jour, le cœur de l'interaction (avec les clients et les collaborateurs), l'expérience utilisateur pourra être réellement personnalisée et adaptée précisément à chaque contexte et besoin individuel. En attendant, les premiers tâtonnements dans l'automatisation des processus doivent maintenant évoluer vers la conception d'interfaces plus simples et plus efficaces, capitalisant sur l'apprentissage automatique pour offrir des services plus pertinents.

Toutes ces orientations pointent inéluctablement vers un avenir dans lequel la banque ne ressemblera plus jamais à celle que nous connaissons aujourd'hui. Or un aspect de ces changements, qui tend à être escamoté, est la variété des modèles que les innovations technologiques, entre autres, rendent possibles, comme l'illustrent déjà les établissements les plus avancés et les jeunes pousses de la FinTech. L'idée d'une cible unique, que tous les acteurs devraient viser, est obsolète. Les options sont largement ouvertes et la première étape de la transformation consistera donc à choisir une stratégie…