Résilience et souveraineté par l'exemple

Voilà une mésaventure – certes survenue loin de l'Europe et dans des circonstances spécifiques – qui illustre tout de même les risques encourus par les entreprises internationales qui dépendent très fortement de services fournis par des acteurs, en l'occurrence américains, soumis à des contraintes qui peuvent devenir arbitraires.

La victime de l'affaire est une société indienne, Nayara Energy, récemment placée dans la liste des sanctions de l'Union Européenne en raison de ses liens directs avec la Russie. Sur la foi de cette désignation, l'éditeur lui a purement et simplement verrouillé du jour au lendemain l'accès à ses applications de productivité et de collaboration, critiques pour le fonctionnement de nombreuses organisations, sans aucune information préalable et en dépit de licences régulièrement acquises et dûment payées.

Les dirigeants de Nayara ont immédiatement engagé un recours judiciaire et, apparemment, Microsoft est maintenant revenue en arrière et a finalement rétabli les connexions. Quoi qu'il en soit, cette anecdote illustre comment une décision intempestive plus ou moins justifiée – et la conjoncture politique actuelle nous offre quotidiennement l'occasion de craindre un événement de ce genre – peut soudainement paralyser une firme qui exploite des outils d'origines diverses sans y réfléchir.

Dans le cas d'espèce, ce sont toutes les communications des collaborateurs, entre eux et avec leurs clients et partenaires, qui disparaissent de la sorte. Pour des structures qui recourent aux infrastructures infonuagiques des géants technologiques, l'impact pourrait également s'étendre aux logiciels et aux données opérationnels, jusqu'à, potentiellement, effacer toute la mémoire de l'entreprise. Imaginez, par exemple, une banque qui n'aurait plus aucun contrôle sur les comptes de ses clients !

Encore une fois, nous n'en sommes (heureusement) pas encore à devoir s'inquiéter de tels blocages affectant des grands groupes respectables. Mais les lubies de certain chef d'état peuvent facilement créer des situations dans lesquelles la menace prendrait forme plus concrète. Or l'absence de parade dans les plans de résilience des institutions financières vis-à-vis de l'emprise de quelques fournisseurs impose, du fait des conséquences graves d'un incident, de prendre en compte ce risque, même faible.

La réglementation DORA, entrée en vigueur au début de l'année, requiert une vigilance particulière sur ces dangers. Mais, au-delà de ses exigences, il faut peut-être commencer aussi à imaginer des plans de remédiation pour les crises improbables mais pas totalement impossibles, dont l'exécution sera probablement très lourde.

U.S. Bank développe son soutien aux PME

Selon toute vraisemblance, les conseillers bancaires qui accompagnent les dirigeants de petites entreprises ont régulièrement l'occasion de reconnaître leurs lacunes et autres faiblesses, bien au-delà du domaine financier. Le constat procure une excellente raison à U.S. Bank de déployer une plate-forme éducative destinée à les combler.

Conçu en étroite collaboration avec le spécialiste de l'assistance aux PME Next Street, le « Business Resources Central » est ouvert gratuitement, sur simple enregistrement, à toutes les organisations, clientes ou non de l'établissement, qui cherchent à améliorer leur performance sur leur marché, y compris, le cas échéant, en tant que fournisseuses de l'institution financière. Il propose à ces dernières un parcours personnalisé, élaboré selon les réponses apportées à une petit questionnaire de découverte.

Les inscrits auront ainsi accès à de véritables cours en ligne, créés par Next Street, sur des thématiques aussi variées que la préparation à une demande de financement (qui relève donc, au moins en partie, du périmètre bancaire) ou la gestion opérationnelle de l'entreprise (par exemple à propos de la mise en place d'un plan de continuité d'activité), en passant par les bonnes pratiques pour travailler avec des grands groupes.

U.S. Bank ajoute à ce socle ses propres contenus, évidemment spécifiquement orientés sur des aspects financiers et sur les produits qu'elle commercialise. Enfin, elle complète la plate-forme avec la faculté de contacter ses conseillers dédiés à l'accompagnement des petites structures – afin de les orienter vers les expertises, les relations et les sources de fonds dont elles peuvent avoir besoin – et, pour celles qui le souhaitent, une équipe du département des achats chargée du support aux fournisseurs.

Dans une perspective relativement altruiste et généreuse, la solution se présente comme un outil précieux d'apprentissage pour les responsables qui, en dehors de leur métier, n'ont pas toutes les compétences nécessaires pour gérer une société (et n'ont pas atteint la dimension qui leur permettrait de recruter les professionnels adéquats). Mais, naturellement, la banque a tout intérêt à ce que ses clients se portent bien et, surtout, qu'ils ne commettent pas d'erreurs tragiques faciles à éviter.

De manière un peu plus furtive, elle vise également à promouvoir ses services, en imprimant sa marque et ses recommandations au cœur du corpus pédagogique mis à la disposition des visiteurs. L'ouverture de la plate-forme à tous les publics lui permet de plus d'espérer conquérir quelques clients supplémentaires, d'abord attirés par les promesses éducatives du dispositif puis, si les correspondances sont bien agencées, par les offres bancaires auxquelles une partie des cours dispensés font référence.

NatWest veut un socle de données moderne

Pour les entreprises qui cherchent à exploiter les opportunités de l'intelligence artificielle, le premier obstacle à franchir consiste à déverrouiller l'accès aux données dispersées dans leur système d'information. NatWest annonce une collaboration avec Amazon et Accenture, pour (au moins) cinq ans, afin de satisfaire ce préalable.

Étonnamment, la démarche de la banque britannique semble empreinte d'un pragmatisme inaccoutumé en cette période propice aux communications extravagantes autour de l'IA. Ainsi, d'une part, elle montre clairement sa compréhension des défis qu'il lui faudra surmonter pour rester compétitive, là où nombre de ses concurrentes croient pouvoir se transformer grâce aux recettes magiques que sont censées fournir les technologies à la mode. D'autre part, elle semble réaliste quant à ses objectifs.

La cible prioritaire porte sur les informations concernant les clients, dont la remise en cohérence et la centralisation sont indispensables pour espérer disposer d'une vue extensive de leur relation et, ainsi armé, équiper les conseillers avec la matière première (et les outils) dont ils ont besoin pour remplir leur mission ou fournir une expérience optimisée et personnalisée, en temps réel, via les canaux « digitaux », tout en renforçant la sécurité, la protection contre la fraude et la maîtrise des risques opérationnels.

Dans cette perspective, l'établissement a donc imaginé un vaste projet de construction d'une plate-forme universelle de données, alimentée par les différents flux émanant des applications existantes, après traitements destinés à en garantir la qualité (notamment sur les rapprochements entre sources distinctes, fréquemment problématiques). Au vu du partenariat engagé, on peut logiquement supposer que ce socle sera hébergé sur l'infrastructure infonuagique d'Amazon (à savoir AWS).

En dépit de son approche a priori raisonnable, l'initiative de NatWest m'inspire quelques craintes, nourries par plus de deux décennies de tentatives du même acabit, rarement couronnées de succès. Que ce soient les grands programmes de gestion de la relation client (CRM) des années 2000 ou, plus récemment, de mise en œuvre de « data hubs » sur lesquels les « data scientists » étaient invités à exercer leurs talents, le concept de gisement d'information client centralisé a toujours les mêmes limites.

Outre les épineuses problématiques de gestion des habilitations sur l'accès à des ressources sensibles, l'une des plus critiques est celle de la temporalité. Parce qu'une partie du patrimoine informatique en place est ancien et soumis à diverses contraintes (de performance, d'interfaces…), les données rassemblées ne reflètent jamais la situation à l'instant T, un décalage étant inévitable sur certains domaines. Or les usages envisagés à l'ère numérique imposent une connaissance du client en temps réel.

On se souvient que NatWest, quand elle s'appelait encore RBS, avait connu un désastre justement causé par une désynchronisation de ses opérations différées. Elle avait alors élaboré un plan de remédiation dont l'aboutissement lui permettra peut-être de surmonter ces difficultés (honnêtement, j'en doute). Quoi qu'il en soit, la transition vers une organisation pilotée par les données (et, bientôt, l'IA), exige un effort gigantesque pour extraire celles-ci de leurs silos étanches et les rendre vraiment exploitables. La durée de l'accord signé (cinq ans, donc) en donne une idée concrète…

PayPal veut intégrer les wallets du monde entier

Malgré les immenses progrès accomplis dans l'univers des paiements « digitaux » depuis un quart de siècle, les besoins croissants d'échanges transfrontaliers restent relativement mal couverts. Afin de remédier à ces limitations, PayPal engage des collaborations avec les fournisseurs de solutions issus des quatre coins de la planète.

Naturellement, bien qu'il soit probablement plus désireux de conquérir des utilisateurs directs supplémentaires, le géant américain est conscient du plafond qu'il a atteint dans son développement, en particulier dans les pays où des systèmes de paiement électroniques locaux se sont imposés et paraissent désormais indétrônables. La seule voie qui lui reste donc afin de poursuivre son expansion consiste à se positionner comme un intermédiaire incontournable d'interopérabilité à l'échelle mondiale.

Le principe est simple et repose sur la mise en compatibilité des dispositifs tiers avec les infrastructures de PayPal : les consommateurs équipés d'un porte-monnaie mobile domestique peuvent recourir à celui-ci dans tous les contextes où ses fonctions d'encaissement sont proposées et, inversement, ses adeptes ont la possibilité de régler leurs dépenses via les plates-formes locales sans renoncer à leurs habitudes.

Par exemple, un américain en déplacement en Chine sera en mesure de payer sur un terminal réservé à WeChat Pay en capturant le QR code du commerçant depuis son application PayPal. Dans le sens opposé, une indienne pourra finaliser sa commande en ligne auprès d'un site marchand européen via l'option UPI qui lui sera présentée une fois qu'elle aura choisi le paiement par l'intermédiaire de PayPal. Les transferts entre personnes seront évidemment aussi pris en charge de manière transparente.

Pour son démarrage à l'automne prochain, PayPal World ne comptera qu'une poignée de partenaires… mais lesquels ! Aux côtés de l'argentin Mercado Pago (avec qui les détails restent à définir), figurent les numéros un chinois et indien, soit, respectivement, TenPay (filiale dédiée de Tencent) et la NPCI, qui pilote le réseau quasi universel du sous-continent. L'américaine profite en outre de l'occasion pour entamer la convergence avec sa marque Venmo, qui s'extraie ainsi un peu plus de son domaine des échanges entre pairs pour prendre maintenant pied dans le commerce, physique et en ligne.

Bien sûr, la promesse est attractive pour toutes les parties prenantes : entre un accès instantané à un immense marché international, à deux entrées – consommateurs et marchands, qui bénéficient pour leur part d'une extension instantanée de leur portée géographique sans changement dans leurs pratiques –, pour les entreprises, généralement cantonnées à leur pays d'origine, qui participent à l'aventure, et une ouverture simplifiée sur des régions jusqu'alors inaccessibles pour PayPal.

Un coach pour tous les employés de DBS

Alors que leurs collaborateurs sont aujourd'hui confrontés à des défis de plus en plus importants et que les institutions financières doivent lutter pour maintenir leur attractivité comme employeur, DBS propose à tous ses salariés de les aider à définir leur parcours professionnel grâce à un coach virtuel, propulsé par une intelligence artificielle.

Bien que l'appui d'un expert pour guider les personnes dans leurs orientations de carrière, quelle que soit leur position, constitue un avantage déterminant pour leur performance (et aussi, entre autres, leur satisfaction au travail, donc leur fidélité), le recours à un spécialiste de ce genre d'accompagnement, nécessairement individuel, est généralement réservé aux dirigeants et autres responsables proches du sommet de la hiérarchie, voire, au mieux, à quelques « hauts potentiels », en raison de son coût, qui serait impossible à justifier s'il était étendu à l'ensemble des effectifs.

Partant de ce constat objectif, DBS a donc imaginé une alternative plus démocratique, sous la forme d'un assistant logiciel intelligent, qui, outre son aspect économique,, présente l'avantage distinctif d'être disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Sa mission est identique à celle de son alter ego humain puisqu'il assume un rôle de conseil non seulement en matière de développement de compétences et d'évolution dans l'organisation mais également d'autres sujets périphériques, tels que l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle ou les problématiques de santé mentale.

Il est évidemment difficile de savoir si la version dématérialisée du coach vaut l'original, mais la banque singapourienne a déployé quelques sérieux efforts afin de s'assurer de sa qualité. Elle a notamment mis à contribution pour sa conception le talent d'un expert réputé, possédant plus de 40 ans d'expérience du sujet, et elle a également pris soin de l'alimenter avec des informations contextuelles, notamment les fonctions et métiers existants au sein de la firme et ses chemins habituels de progression.

La démarche de DBS est exemplaire… bien que son principe, consistant à exploiter les technologies modernes et leurs facultés d'automatisation de services jusqu'alors « manuels » en vue de démocratiser ces derniers, représente un modèle classique. Il a, en particulier, donné naissance au mouvement de la FinTech à partir de 2007-2008… et on attend toujours que l'industrie le décline sur une véritable offre de conseil financier de proximité, pour laquelle l'objectif serait, dans le même esprit que celui du coach, d'émuler les capacités de la banque privée pour le commun des mortels.

Un compte verrouillé pour sécuriser l'épargne

Face à la croissance apparemment incontrôlable des escroqueries en tout genre, les institutions financières sont de plus en plus fréquemment tentées d'instaurer des frictions dans leurs services « digitaux ». Une jeune banque communautaire américaine pousse désormais le principe très loin… mais dans un contexte qui en limite les inconvénients.

Baptisé Fort Knox, le nouveau compte d'épargne en ligne proposé par Austin Capital Bank se veut à la mesure de la réputation des coffres-forts de l'installation dont il emprunte le nom. En premier lieu, il comprend ainsi une infrastructure de sécurité multi-couches, appliquée par zones de défense (telles que la connexion, la demande de transfert…), que le client peut en outre configurer selon ses préférences, par exemple en choisissant un mécanisme de jetons temporaires logiciel ou physique.

Autre caractéristique relativement triviale mais néanmoins importante, les virements ne sont autorisés que depuis et vers un compte prédéterminé, évitant de la sorte tout risque qu'un fraudeur puisse effectuer directement une opération à son profit. En outre, comme les deux comptes sont totalement indépendants, y compris quand il est domicilié chez Austin Capital (ce qui n'est pas obligatoire), une tentative de détournement requerrait, pour réussir, de vaincre deux systèmes de protection distincts.

Toujours dans un registre classique, les retraits sont systématiquement traités avec un délai de deux jours ouvrés, laissant le temps à une victime potentielle de réagir alors que la rapidité est un facteur clé pour la réussite de bon nombre d'arnaques. De même, une surveillance minutieuse de l'activité est maintenue en permanence sur le compte lié, le moindre changement suspect sur celui-ci étant susceptible de déboucher sur un verrouillage préventif de toute transaction sur l'épargne, jusqu'à réactivation.

Enfin, une dernière capacité, un peu mystérieuse, complète ce panorama. En effet, les identifiants de compte utilisés ne respectent pas les standards de l'industrie. D'une part, il sont formés de caractères alphanumériques et spéciaux, les rendant plus difficiles à deviner et, surtout, incompatibles avec les solutions de transfert habituelles, et, d'autre part, ils ne sont jamais exposés à l'extérieur de la banque et de son application (le provisionnement fonctionnerait donc par prélèvement ?), ce qui écarte tout danger de divulgation accidentelle, par exemple à l'occasion d'une fuite de données.

Naturellement, les obstacles introduits dans les parcours des clients nuisent à leur expérience, ce que je considère en général comme rédhibitoire avec ces approches. Cependant, dans le cas de Fort Knox et de sa déclinaison exclusive sur l'épargne, le handicap est moins sensible, dans la mesure où son détenteur aura normalement assez peu fréquemment besoin de retirer des fonds. Au contraire, pourrait-on dire, son positionnement comme une réserve sécurisée associée à un compte courant moins bien protégé (qu'il n'est pas nécessaire de changer) lui offre un argument de vente unique.

La livre sterling digitale serait sur la sellette

Depuis plusieurs mois, la Banque d'Angleterre a engagé, en collaboration avec différentes entités privées, des travaux en vue d'évaluer la faisabilité et les bénéfices d'une livre sterling « digitale ». Or, selon des informations obtenues par Bloomberg, l'hypothèse de sa mise en circulation serait maintenant en passe d'être abandonnée.

Le concept de « monnaie digitale de banque centrale » à l'usage des particuliers a connu un fort engouement entre 2019 et 2022, au point de devenir un des projets phares des institutions de quasiment tous les pays industrialisés durant cette période. Depuis, leur concrétisation semble toujours aussi lointaine et quelques-uns ont déjà été mis sur la voie de garage. Celui du Royaume-Uni ferait donc partie de ces derniers, pour des raisons objectives (à l'inverse du choix purement politique aux États-Unis).

Avec le pragmatisme qui caractérise régulièrement leur action, les autorités britanniques estiment en effet, au vu des progrès enregistrés au cours de leurs expérimentations préliminaires, qui visaient à valider les principes de la monnaie dématérialisée, que cette dernière perd rapidement de son intérêt face à la possibilité, de plus en plus réaliste, de faire évoluer les systèmes de paiement existants de manière à ce qu'ils offrent les mêmes bénéfices que ceux attendus de l'innovation envisagée.

Autrement dit, il serait inutile de développer un écosystème entièrement nouveau, extrêmement coûteux à mettre en place et potentiellement long et difficile à faire accepter par les diverses parties prenantes (les consommateurs et les marchands, bien sûr, mais également les banques, dont le rôle serait incertain), alors que des ajustements sur les outils actuels suffiraient à satisfaire les besoins mal pris en charge aujourd'hui, comme l'ont démontré certains des tests réalisés ces derniers temps.

On aimerait que la Banque Centrale Européenne possède les mêmes qualités que sa consœur d'outre-Manche, alors qu'elle s'enferre dans son propre projet d'euro numérique, toujours sans échéance claire. Avec la réorientation orchestrée depuis le début de l'année, afin d'en faire une arme de réduction de la dépendance aux réseaux américains (Visa et Mastercard), le projet prend lui aussi une tournure politique qui tend à brouiller les cartes, d'autant plus dans un contexte où plusieurs initiatives ciblent déjà ce même thème (celles de l'EPI et celle embarquée avec l'identité digitale).

La différence d'approche entre les deux institutions reflète des visions opposées de leurs missions. Pour l'une, la priorité consiste à répondre aux attentes des acteurs de l'économie britannique en minimisant les investissements et, surtout, les risques d'échec. Pour l'autre, le mécanisme de pensée directeur consiste à s'emparer d'une idée à la mode et d'en faire, en forçant si nécessaire, un instrument au service des exigences du moment, quitte à ce que celles-ci changent, occasionnellement. L'une est obnubilée par son « client », l'autre est obsédée par la « technologie » (au sens large).

BBVA ajoute un coach financier à son app

En parfait alignement avec sa stratégie affirmée de prise en compte systématique de la perspective du client, BBVA a introduit depuis peu un coach de santé financière au cœur de son application mobile. Bien que ses capacités paraissent encore relativement modestes, il représente un sérieux progrès pour le rôle de conseil de la banque.

Premier détail important qui le différencie d'emblée d'autres tentatives similaires, le nouveau module est accessible immédiatement depuis l'affichage de la position globale des comptes, de manière à le rendre visible et à en faire, autant que possible, un passage obligé pour les millions d'utilisateurs réguliers du logiciel… pour lesquels ses fonctions ne font généralement pas partie de leurs habitudes, alors qu'elles devraient constituer la pierre angulaire d'un pilotage de budget sain et rationnel.

Une fois activé, l'assistant élabore un diagnostic de la situation de l'individu. Il réalise dans ce but une analyse de l'état de ses finances personnelles et de son historique de transactions selon les trois dimensions principales que sont les dépenses, l'épargne et l'endettement (confirmant au passage que la protection est bien souvent la grande oubliée de la santé financière). Sont alors présentées trois informations clés : capacité à mettre de côté, niveau de la réserve de secours et risque sur les crédits.

Sur cette base, le coach va ensuite proposer un plan d'action personnalisé, en vue de résoudre les petits et grands problèmes identifiés ou, pour les plus avancés, d'atteindre plus rapidement leurs objectifs de vie. Les gestes suggérés restent simples, entre conseils opérationnels pour une meilleure maîtrise des achats inutiles (le classique café du milieu de matinée, la livraison rapide d'un colis pas si urgent, les abonnements superflus…) et préconisation d'un mécanisme d'épargne automatique à privilégier.

Un aspect particulièrement notable de la démarche de BBVA est qu'elle ne cherche jamais à définir une stratégie idéale pour chaque client. En pratique, elle se positionne essentiellement sur une approche pédagogique : il ne s'agit pas de dicter à l'utilisateur comment il doit gérer son argent mais plutôt de l'orienter vers des décisions destinées à l'aider à modifier son comportement et acquérir les « bons » réflexes. L'attribution d'une prime exceptionnelle sur les économies accumulées avec un virement mensuel automatique sur un compte d'épargne ressort également de ce principe.

Après des années à prêcher pour ce genre d'initiatives dans les banques, je suis heureux de constater que l'une des plus innovantes d'entre elles se préoccupe enfin de fournir à ses clients plus que des produits, sous la forme d'un accompagnement personnalisé. Je reste évidemment frustré par les limitations du dispositif proposé, qui ne comporte que des solutions basiques et évite d'aborder le volet du bien-être financier (relevant plus de la perception que de la situation effective). Mais voilà tout de même un début prometteur, susceptible d'évoluer, qui pourrait inspirer le reste de l'industrie.

Pretto conseille les emprunteurs recalés

Pour les aspirants à la propriété immobilière, le refus de leur demande de prêt résonne souvent comme la fin du monde, après laquelle ils se sentent abandonnés et laissés sans ressource. Parce que ce genre d'incident ne devrait être qu'une péripétie dans un projet au long cours, Pretto propose désormais d'accompagner les recalés du crédit.

Face à des clients potentiellement désemparés de ne pouvoir réaliser (immédiatement) leur rêve, la démarche de la jeune pousse se veut empathique et pédagogique, par opposition aux habitudes du secteur, qui se traduisent généralement par un « non » sec, brutal et définitif. Dans un premier temps, Pretto commence par analyser en détail les éléments du dossier écarté afin d'identifier les causes profondes du rejet, au-delà, par exemple, d'un ratio d'endettement supérieur aux normes admises.

Deuxième étape, indispensable quand on s'adresse à des non spécialistes et qui fait cruellement défaut aux quelques établissements motivant leur réponse, les explications sont formulées dans un langage clair et compréhensible au commun des mortels qui compose la majorité des emprunteurs. Il s'agit là d'expliquer au candidat débouté en quoi sa situation est jugée incompatible avec son objectif, dans des termes qui correspondent à ce qu'il vit au quotidien plutôt qu'en jargon financier intraduisible.

Enfin, armée de ces informations complètes, Pretto peut en suite préconiser les mesures à prendre, adaptées au contexte spécifique de chaque cas, pour rectifier le tir et espérer obtenir un meilleur résultat lors d'une prochaine sollicitation. Apparemment, elles peuvent concerner aussi bien l'amélioration du niveau de santé financière du demandeur (notamment pour éviter un score de risque trop élevé) que l'ajustement du projet immobilier (entre autres afin de profiter de conditions avantageuses).

Chaque jour, près de 1 000 personnes réalisant une simulation de prêt reçoivent un tel diagnostic assorti de ses recommandations pratiques, élaboré à partir des critères de sélection en vigueur dans la centaine de banques avec lesquelles le courtier en ligne opère. S'il me fallait suggérer une évolution complémentaire pour l'avenir, fournie par la startup elle-même ou par un partenaire, ce serait, sans hésiter, un outil prenant son utilisateur par la main pour le mener pas à pas vers la réussite de son projet.

Renaud Pestre, co-fondateur de Pretto, ne manque pas de souligner (y compris en réaction directe à mon billet d'hier) que c'est le recours à l'intelligence artificielle générative – celle du français Mistral AI, en l'occurrence – qui rend possible cette initiative. Je n'argumenterai pas sur ce point… mais peu importe ! Ce qui compte vraiment, pour l'entreprise et les utilisateurs de sa solution, est d'introduire un service innovant à forte valeur ajoutée. Ensuite seulement, une fois le concept défini, autant exploiter les meilleures technologies disponibles pour le mettre en œuvre…

Ras le bol de l'IA !

Vous le ressentez certainement dans mes écrits depuis quelques mois mais, cette fois, il faut que je l'exprime explicitement : je n'en peux plus de l'intelligence artificielle qui se fait passer pour le summum de l'innovation, au point de ne laisser aucune place à d'autres genres d'initiatives, plus sérieuses… et réellement porteuses de valeur.

L'industrie financière, en particulier (elle n'est hélas pas la seule), se comporte aujourd'hui comme si la moindre dose d'IA – qui s'avère en outre ne relever que de science des données élémentaire, dans bien des cas – dans un projet transformait celui-ci en l'idée du siècle, capable de changer la face du monde. Entre les applications sans utilité, celles qui ne dépasseront pas le stade de l'expérimentation et celles qui se passaient jusqu'alors très bien d'intelligence, il est temps d'arrêter le moulin à vent !

Prenez cette annonce récente de CaixaBank, qui tente de nous ébahir avec un agent dont le rôle consiste à répondre aux questions des clients sur les différentes cartes proposées à son catalogue (en attendant de couvrir d'autres produits, éventuellement). Outre l'abus de langage qui consiste à le qualifier d'agent (réservé désormais aux systèmes capables d'exécuter des actions et non uniquement d'entretenir une conversation), il réussit l'exploit de cumuler tous les défauts que je viens de citer.

Tout d'abord, même sur une mise en œuvre aussi basique, induisant relativement peu de risques, puisqu'elle se contente de restituer sous diverses formes (extraits, comparaisons…) des caractéristiques énoncées dans les descriptifs existants, la banque espagnole limite son déploiement à 200 000 personnes, pour l'instant, de manière à valider l'intérêt qu'elles y trouvent mais également à s'assurer de son bon fonctionnement (prudence légendaire du secteur oblige, surtout dans la relation client).

Plus embêtant, le service offert par cet assistant ne requiert pas de recourir à de coûteux modèles d'IA pour remplir sa fonction : des outils conversationnels du même genre ont été développés et mis en place depuis plus d'une décennie, bien avant la déferlante engendrée par ChatGPT. Et si les concepteurs de la variante de CaixaBank les avaient étudiés, ils auraient réalisé qu'ils n'avaient jamais rencontré le succès, non en raison de performances décevantes mais d'un manque d'intérêt de la part de leur cible.

Et comment ne pas comprendre ces réactions ? Qui a envie de perdre son temps à comprendre les détails d'un produit… dont on ne connaît d'ailleurs pas nécessairement ceux qui sont déterminants ? En effet, il faut bien maîtriser son sujet avant de pouvoir poser des questions pertinentes… Et si les présentations des produits ne satisfont pas le besoin d'information du visiteur, voilà bien le problème qu'il faut résoudre, au lieu de fournir un palliatif capable de trouver des réponses trop bien dissimulées.

J'aimerais tellement pouvoir ignorer ces actualités qui n'apportent finalement pas grand chose à ceux qui, comme moi, se passionnent pour les nouvelles opportunités, technologiques et au-delà, dans l'univers de la finance. Malheureusement, elles monopolisent maintenant entièrement l'attention et peinent à masquer la triste réalité : il n'y existe quasiment plus d'innovation, seulement des illusions de nouveauté…

Coinbase rêve aussi de super app

Il y a quelques jours, le spécialiste des cryptomonnaies Coinbase présentait sa prochaine révolution : derrière le changement de nom de son porte-monnaie mobile en « Base », son ambition est désormais de développer une « super app », à la manière des dragons chinois. Aura-t-elle plus de succès que les tentatives similaires récentes ?

Décidément, personne ne semble vouloir admettre que le concept venu de l'empire du milieu – avec sa star WeChat, née dans un contexte bien particulier, impossible à répliquer aujourd'hui – n'a pas d'avenir dans les écosystèmes mobiles de 2025. Le rêve d'atteindre le même niveau de succès, en visant une échelle mondiale tant qu'à faire, continue donc à séduire les dirigeants des grandes entreprises technologiques… surtout quand ils s'échinent à trouver de nouvelles opportunités de croissance.

Telle est la situation dans laquelle se trouve maintenant Coinbase, avec une audience solide pour sa plate-forme d'échanges et sa solution de conservation de cryptoactifs mais qu'il devient difficile de mieux rentabiliser à travers ces seules activités. Alors la jeune pousse propose des services supplémentaires, de manière à démultiplier les occasions de transactions pour les utilisateurs existants et, dans la mesure du possible, attirer une clientèle additionnelle moins sensible à l'univers du bitcoin et consorts.

L'option retenue ressemble à s'y méprendre à son modèle, combinant un outil de paiement, un module de gestion d'identité, un réseau social et un socle ouvert pour la création de mini-apps en tout genre. L'objectif est, évidemment, de convaincre les adeptes de rester dans l'application pour toutes leurs interactions, avec leurs proches ou avec les fournisseurs des jeux ou autres produits dont ils ont besoin, en recourant au moyen de paiement intégré, avec une garantie inédite de protection de la vie privée.

Techniquement, l'ensemble repose sur la « blockchain » propriétaire de Coinbase (elle-même baptisée « Base », pour entretenir la confusion ?) et chacune de ses composantes est conçue pour répondre à des besoins avérés. Ainsi, par exemple, la gestion d'identité adopte une approche décentralisée à l'état de l'art, permettant de limiter le partage et la diffusion de données sensibles, tandis que le système de paiement supporterait les cryptomonnaies mais aussi le « stable coin » USDC (via Apple Pay), évitant aux personnes réticentes d'avoir à créer un compte dédié.

Ces caractéristiques suffiront-elles à transformer l'essai ou l'initiative est-elle vouée à l'échec comme les précédentes ? Il n'est pas exclu que la communauté « crypto », y compris au-delà de la base de clients de Coinbase, se laisse conquérir par les arguments qui résonnent avec les motivations principales des tenants de monnaies alternatives. Mais il sera tout de même difficile d'embarquer les indifférents dans l'aventure, pour qui les promesses de « Base » se heurtent à une concurrence bien installée, que ce soit dans le domaine des réseaux sociaux ou de l'identité numérique.

Les dépenses IT explosent

La tendance ressemble à une vraie chasse au trésor mythique : bien que les incertitudes économiques pèsent sur les projections du second semestre, Gartner anticipe tout de même une croissance de presque 8% des dépenses informatiques des entreprises sur l'année 2025, principalement consacrée à des objectifs sans aucune matérialité.

Le coupable d'une situation qui devient rapidement ubuesque ? L'intelligence artificielle, bien sûr ! De tout temps, et parfois jusqu'à l'absurde, les directions des systèmes d'information ont été tenues de justifier leurs budgets par leur contribution aux résultats de l'entreprise. Avec cette nouvelle lubie technologique, qui, décidément, prend des proportions dangereuses, il n'est plus question d'explication autre que l'acquisition des derniers gadgets à la mode… pour préparer un avenir plein d'inconnu.

Comment interpréter autrement les estimations que nous proposent les analystes de Gartner ? L'augmentation totale (de 7,9% précisément) est déjà élevée, il s'avère qu'elle prend en compte un certain ralentissement conjoncturel sur les domaines des services et des logiciels, tandis que les infrastructures devraient progresser de plus de 40%. Pourquoi ? Parce que les dirigeants des grands groupes estiment que l'IA définira leur compétitivité future et qu'il leur faut donc s'équiper en conséquence, maintenant.

L'erreur est aussi incompréhensible que dramatique. En dehors de quelques rares exceptions, déployer aujourd'hui des centres de production spécialisés pour l'intelligence artificielle n'a aucun intérêt : les organisations en sont principalement au stade expérimental, sans avoir identifié des cas d'usage présentant un modèle économique global positif, donc sans savoir quels seront leurs besoins réels à moyen terme. Et les matériels qu'elles achètent actuellement seront obsolètes dans quelques mois.

Pire, la perception qu'a Gartner du marché de l'IA générative (celle qui focalise l'attention pour l'instant) suggère sa descente dans ce que le cabinet qualifie de puits des désillusions, quand les promesses initiales commencent à être mises en doute en raison de résultats peu concluants sur le terrain. Cette évolution naturelle des innovations technologiques s'accompagne (logiquement) d'une réduction plus ou brutale des mises en œuvre, risquant de laisser ainsi les nouveaux serveurs sous-exploités.

La dérive paraît d'autant plus irritante que d'autres domaines auraient grand besoin d'argent frais. Sans même parler de la modernisation indispensable des systèmes historiques, il serait judicieux, même pour faciliter l'adoption de l'IA, d'éliminer les obstacles à l'accès aux données hébergées dans les « data centers » et verrouillées dans des silos étanches. Il serait certainement plus facile de calculer un retour sur investissement pour de tels projets que pour une infrastructure dont nul ne peut dire à quoi elle servira. À moins que la notion de RoI soit devenue soudain caduque ?

OpenAI veut s'infiltrer dans l'e-commerce

Les coûts faramineux de mise au point et d'exploitation de ses plates-formes d'intelligence artificielle – qui laissent ses comptes dans le rouge à hauteur de 5 milliards de dollars à la fin de 2024, pour un chiffre d'affaires de 10 milliards – conduisent OpenAI à explorer différentes pistes afin de générer des revenus. Sa prochaine tentative ? Un système d'encaissement intégré à ChatGPT.

Selon l'agence Reuters, il ne s'agirait pour l'instant que d'un projet, dont les premières itérations seraient en cours avec quelques partenaires, parmi lesquels apparaît le nom du géant du e-commerce Shopify. Le principe consisterait à proposer aux consommateurs un dispositif complet leur permettant de passer commande et régler leurs emplettes via l'assistant intelligent, cette dernière étape permettant à OpenAI de prélever une commission auprès des marchands auxquels il apporte des clients.

Au premier abord, le raisonnement se tient : la capacité de l'IA à réaliser des actions sur le web pour le compte de son utilisateur peut facilement être exploitée pour simplifier l'expérience d'achat en ligne, en passant par une interface conversationnelle universelle. Cette seule qualité justifie potentiellement une rémunération pour les boutiques qui en bénéficient. Pourtant l'idée laisse rapidement apparaître un certain nombre d'obstacles et autres difficultés, à la fois techniques et opérationnels.

En premier lieu, l'outil envisagé requiert un enregistrement préalable par les commerçants, qui doivent en effet mettre en place le nouveau module de paiement et l'intégration de leur site avec ChatGPT. La collaboration avec les places de marché (dont Shopify) rend ce préalable plus aisé à remplir mais ne couvre qu'une partie du marché… ce qui risque de créer un déséquilibre, voire un conflit d'intérêt, si l'IA censée être objective, se met à n'interagir qu'avec les fournisseurs ayant adopté sa technologie.

D'autre part, comme à chaque fois qu'une option supplémentaire d'encaissement est offerte aux distributeurs, elle ajoute à une accumulation déjà complexe à gérer (avec ses problématiques de suivi des versements, des demandes de remboursement, de contrôle de la fraude…), que la prolifération de solutions d'intelligence artificielle destinées au grand public risque encore de démultiplier. Il va falloir déployer quelques efforts en vue de convaincre les intéressés de se disperser de la sorte.

La démarche est similaire à celle qu'ont essayé d'emprunter, pendant un temps, les réseaux sociaux… dont on sait qu'elle n'a pas rencontré un grand succès. Et encore, dans ce dernier cas, les entreprises étaient encouragées à développer leur activité sur ces médias, en même temps que leur présence, en toute autonomie. En comparaison, la proposition de valeur d'OpenAI a de quoi inquiéter puisqu'elle implique également la désintermédiation des marchands. En réalité, il est plutôt question d'un modèle d'e-commerce totalement réinventé, qui peinera donc à séduire les acteurs en place.

Une IA pour les services financiers

Anthropic, un des autres leaders de l'intelligence artificielle à l'ombre de la « star » OpenAI, vient de dévoiler une solution dédiée au secteur financier. Or, à regarder de près sa présentation officielle, on comprend pourquoi, à ce stade, il n'est pas vraiment question de préparer une révolution… mais plutôt de résoudre un vieux problème persistant.

Précisons d'emblée que le nouveau « Claude for Financial Services » est conçu plus spécifiquement pour la banque d'investissement. Dans les détails, son domaine d'expertise couvre ainsi l'analyse de marché, la production de documents de recherche et l'assistance à la prise de décision, avec, entre autres, des capacités exclusives prédéfinies autour des systèmes de trading, de la maîtrise de la conformité réglementaire, de la modélisation des risques et des simulations de tendances…

Cependant, la qualité principale sur laquelle mise son éditeur pour faire la différence face à une concurrence exacerbée réside ailleurs : il s'agit de sa connectivité. En résumé, Anthropic fournit non seulement les incontournables interfaces standardisées MCP permettant d'interagir avec des sources d'information externes, tellement importantes pour les métiers de l'investissement, mais également des modules d'intégration avec les plates-formes internes de l'entreprise (en tous cas celles qui s'appuient sur des socles reconnus), où sont hébergées ses données propriétaires, donc les plus précieuses.

Naturellement, le fournisseur se veut rassurant quant aux accès à cette matière première sensible. Il affirme, en particulier, qu'il n'en fait aucun usage à des fins d'entraînement et qu'elle est réservée à la production de résultats pertinents aux requêtes formulées par les collaborateurs. Les informations utilisées de la sorte sont en outre restituées, au besoin, sous forme de lien hypertexte, dans le but d'autoriser une vérification immédiate et de satisfaire aux exigences d'explicabilité de l'industrie.

Ces facultés d'intégration avec les dépôts de données existants constituent évidemment un prérequis basique pour un composant d'intelligence artificielle dont l'essence même consiste à en manipuler le contenu. Mais, en raison justement de cette condition, elles représentent le défi numéro un à relever pour l'adoption de l'IA dans les institutions financières, où de nombreuses applications, notamment parmi les plus anciennes, isolent les ressources qu'elles gèrent et rendent difficile leur exposition.

La situation me rappelle les aventures vécues dans quelques banques dans les années 2000, lorsque Google et quelques autres promettaient, avec leurs moteurs de recherche, de déverrouiller les trésors de données enfouis dans les centres de production informatique. Il a rapidement fallu déchanter. Entre les complexités techniques (y compris de diversité des outils), les obligations de sécurisation et de confidentialité (alors que le RGPD n'était pas encore né), les risques induits sur la stabilité et la performance des logiciels critiques…, la bataille était perdue d'avance.

Le contexte a-t-il changé ? Pas réellement. En pratique, il a même empiré dans la plupart des environnements. Dans un certain sens, Anthropic fait preuve de cohérence dans son approche, en insistant sur ces contraintes pour vanter sa solution. En revanche, rien ne prouve que ces nouveaux arrivants sauront mieux que leurs prédécesseurs surmonter ces obstacles… laissant finalement un doute sur leur capacité à s'intégrer dans les systèmes d'information des grands acteurs.

Le paradoxe de l'innovation selon Celent

Colin Kerr, analyste pour Celent, évoquait récemment dans un bref article l'étrange contradiction qui prend l'innovation en étau dans la banque de gros et je suis convaincu qu'elle affecte l'ensemble des institutions financières (voire toutes les entreprises). Les solutions qu'il envisage sont-elles suffisantes pour en réduire les effets néfastes ?

Les enquêtes du cabinet rejoignent mes observations (ponctuelles) sur le terrain : quand les firmes déclarent que leur principale motivation de dépenses en technologie réside dans des initiatives de croissance – qu'elles correspondent à des programmes de transformation, de développement de nouveaux produits, d'amélioration de l'expérience client… ou d'innovation (terme devenu tabou) –, elles révèlent simultanément que les contraintes de ressources (budgétaires et humaines) constituent le premier obstacle.

Dans un sens, cette dernière observation n'est pas une surprise. D'un côté, le maintien en fonctionnement des systèmes existants représente un coût considérable, qui ne fait que croître avec l'ajout permanent de composants supplémentaires, tout comme la prise en compte des obligations réglementaires (qui sont toujours une cible facile, ceci dit). De l'autre, les exigences de vitesse et d'agilité des nouveaux projets sont handicapées par la complexité de l'architecture informatique en place, impactant leur prix de revient.

Le résultat est une situation qui devient alarmante. Les investissements dans les technologies continuent à progresser à un rythme élevé mais l'essentiel de l'augmentation est absorbé par les opérations courantes, les efforts de modernisation et de transformation ne recevant que la portion congrue. Et, naturellement, la tendance est une spirale infernale : en continuant à accumuler des actifs historiques dans leurs centres de production, les banques ont de moins en moins de capital à libérer pour le changement, pourtant indispensable face aux évolutions du monde et des clients.

En réponse, Celent propose quelques solutions tactiques, telles que le recours aux outils de développement sans code, aux plates-formes d'IA générative, aux logiciels fournis par les jeunes pousses de la FinTech…, dont l'optimisation de la productivité qu'elles promettent devrait contribuer à réduire la pression financière. Mais prudence ! Ces options, séduisantes au premier abord, risquent également de creuser plus profondément la dette technique des entreprises et ainsi alimenter le cercle vicieux du budget ne disposant plus d'aucune réserve pour des innovations stratégiques.

Les inégalités se creusent dans l'investissement

Le phénomène n'est certes pas nouveau : les inégalités face à l'investissement ont toujours existé, entre classes sociales, entre générations et entre hommes et femmes. Malheureusement, loin de s'infléchir, la courbe montre actuellement une tendance à la croissance qui prend même des proportions alarmantes par certaines aspects.

Entre l'enquête menée au Royaume-Uni par TSB, qui révèle d'abord que plus de la moitié des personnes qui suivent les conseils repérés sur les médias sociaux ont subi une perte financière, et l'estimation de l'AMF, citée par Yomoni, selon laquelle les arnaques auraient siphonné quelques 500 millions d'euros de l'épargne des français en 2024 (un montant qui a triplé en trois ans), une évidence ressort immédiatement : ce sont toujours les jeunes qui fournissent la majorité des victimes.

Le constat n'a rien de très surprenant, il reflète simplement deux défauts propres aux moins de 30 ans : d'une part, leur goût du risque n'est pas encore modéré par l'expérience et la sagesse, d'autre part, ils manquent cruellement d'éducation financière. Ainsi, ils se fient facilement à des influenceurs sans s'inquiéter de leur expertise réelle et ils sont prêts à gober les promesses d'enrichissement rapide qui en font des proies idéales, à la fois pour des escrocs et pour des recommandations légales dangereuses.

Les cryptoactifs cristallisent particulièrement ces comportements hasardeux. Présentés comme un moyen de multiplier sa mise en quelques jours, leurs promoteurs jouent sur l'aversion grandissante aux banques et autres institutions pour faire miroiter leurs propositions, en oubliant de parler de risque. Deuxième étage de la fusée, la frontière devient tenue, et indiscernable pour des néophytes, entre les offres légitimes dont la communication est pour le moins floue et des mécanismes entièrement frauduleux.

Les femmes se trouvent également discriminées. La presse s'est ainsi faite l'écho, à l'occasion du soixantième anniversaire de la loi les autorisant à ouvrir un compte de manière autonome, d'une étude de l'AMF qui montre leur profond désavantage par rapport à la gent masculine. Par exemple, en 2024, elles ne représentent plus qu'un quart des investisseurs actifs (c'est à dire ayant exécuté au moins un transaction), contre 30% en 2022, et elles recourent plus fréquemment à une banque traditionnelle.

Les raisons à ces écarts sont multiples mais au-delà des arguments classiques (et douteux ?) d'une moindre implication dans la gestion de l'épargne des ménages et d'une attitude plus prudente dans la vie en général, les femmes sont aussi en moins bonne position d'investir parce que leur revenu disponible est inférieur à celui des hommes (du fait, entre autres, des écarts de salaire persistants dans les entreprises, de leur précarité plus grande, de leur prédominance dans les emplois à temps partiel…).

La principale conclusion à tirer de ces analyses porte naturellement sur le besoin d'éducation financière afin d'aider tout un chacun à prendre les bonnes décisions avec son argent. Les différences majeures existant entre catégories de personnes (pas seulement sur l'âge et le genre, d'ailleurs) requièrent en outre de l'envisager sous une forme personnalisée, de manière à cibler les problèmes prioritaires de chacune.

Un prêt immobilier pour les fondateurs de startup

En 2025, alors que la création de startup technologique est devenue un phénomène culturel universel, leurs fondateurs rencontrent toujours et encore les plus grandes difficultés à obtenir un prêt immobilier. En Nouvelle-Zélande, BNZ prend (enfin !) conscience de cette exclusion et déploie donc une offre à l'intention de cette population délaissée.

Depuis des années, le monde change à un rythme accéléré, hélas l'industrie financière peine à s'adapter. Même s'ils ne sont qu'une minorité de leurs clients, les entrepreneurs sont représentatifs des victimes de ce décalage croissant. Ils peuvent se trouver à la tête d'une pépite prometteuse, ayant convaincu des investisseurs de lui procurer une marge de manœuvre confortable, se verser un salaire généreux…, rien n'y fait, les critères traditionnels d'attribution de crédit les rejettent impitoyablement.

BNZ cite ainsi l'exemple éclairant de la directrice générale d'une jeune pousse qui conçoit une solution de prédiction du brouillard. Elle a sécurisé les fonds nécessaires pour assurer son développement à moyen terme, elle conduit actuellement des expérimentations avec des prospects prestigieux, avec un soutien gouvernemental… mais elle ne peut emprunter pour acquérir une résidence… alors même que deux de ses salariés n'ont affronté aucun obstacle durant leurs propres parcours d'acquisition.

Fondamentalement, les systèmes de décision existants, qui datent d'une autre époque, s'avèrent viscéralement incapables de considérer les demandes émanant de profils de ce genre. Face à une personne dont l'essentiel des actifs est matérialisé par une entreprise qui, par nature, privilégie l'innovation et l'expansion sur les revenus et la rentabilité, les algorithmes n'exercent pas la moindre nuance et aucun conseiller n'a le pouvoir de contredire leur recommandation/commandement de refus.

Reconnaissant l'angle mort ainsi constitué, BNZ introduit une approche différente avec son dispositif dédié, baptisé « Founder Housing ». Il s'agit, « tout simplement » d'appliquer des métriques pertinentes aux fondateurs de startups. Au lieu de considérer uniquement leurs revenus et leur patrimoine comme pour le commun des mortels, un collaborateur spécialisé évalue également la qualité de leur création, en prenant en compte les particularités d'une phase d'hyper-croissance typique du domaine.

Dans une large mesure, l'établissement néo-zélandais décline dans la sphère personnelle les caractéristiques de la relation professionnelle qu'elle peut avoir avec les entrepreneurs de la technologie (sur laquelle les institutions financières ont tout de même fait quelques progrès ces dernières années). Dans les deux cas, il doit impérativement ajuster ses méthodes à un contexte qui n'existait pas au XX^ème siècle.

La niche abordée par BNZ ne représente qu'un cas parmi d'autres. Des problématiques similaires touchent de multiples de catégories émergentes de population – pensons aux millions de travailleurs indépendants (parfois en complément d'un emploi classique) ou aux stars des médias sociaux, pour ne prendre que ces deux illustrations. Les banques ne peuvent continuer à faire comme si tous leurs clients étaient des salariés, il leur faut absolument intégrer les transformations sociologiques dans leurs modèles.

5 banques collaborent sur l'analyse de données

Les banques ont depuis longtemps compris que les données de transactions de leurs clients constituent un trésor que peu d'entre elles exploitent, et généralement dans une approche individuelle, même quand elles visent des objectifs non mercantiles. Mais aujourd'hui une poignée d'établissements européens s'associent pour aller plus loin.

Voilà au moins une dizaine d'années que quelques institutions financières – à l'instar, entre autres, de BBVA sur le tourisme en Espagne – ont commencé à explorer les possibilités d'utiliser les informations de paiement qu'elles collectent, à la fois du côté des acheteurs que des commerçants détenant un compte auprès d'elles, afin de fournir des analyses économiques diverses et variées susceptibles d'intéresser des organismes publics, des entreprises, voire le grand public, dans certains cas.

En face, le besoin devient pressant. Les grande études qui servent à établir des projections dans les programmes gouvernementaux, par exemple, s'appuient encore dans leur immense majorité sur des enquêtes d'opinion dont le principal défaut est d'être ponctuelles, en raison de la lourdeur de leur mise en œuvre, ce qui ne permet pas de détecter ni mesurer des tendances dans une échelle de temps optimale, surtout dans la période que nous vivons, où la conjoncture se retourne parfois très rapidement.

Afin de dépasser le stade des initiatives locales et partielles, trois banques – ABN AMRO, BBVA et BNP Paribas Fortis (la filiale belge du groupe français) –, rejointes depuis par CaixaBank et Danske Bank, ont fondé une entité (sans but lucratif), le « Financial Transactions Global Research Network » dont la mission est de collaborer dans le but de produire une recherche de qualité basée sur les données dont elles disposent, à l'intention d'industries, d'institutions internationales et/ou académiques.

Un comité scientifique, composé d'économistes reconnus, sera chargé de définir les thèmes prioritaires de travail, pour lesquels des groupes dédiés, rassemblant toutes les parties prenantes, spécifieront les axes précis d'investigation. Sur la base de ces demandes, chaque banque participante réalisera – indépendamment de ses consœurs – les analyses requises sur les données qu'elle conserve (anonymisées, bien entendu). Les méthodes et les résultats obtenus, y compris leur consolidation, seront partagés au sein du réseau dans une philosophie qui se veut largement ouverte.

L'initiative est intéressante et peut s'avérer utile pour certains besoins mal couverts aujourd'hui. Mais elle pose également des questions, dont la première et la plus importante porte sur le modèle retenu : pourquoi les banques tiennent-elles à maintenir leur contrôle sur les traitements – en imposant de fait une restriction sur le nombre d'applications possibles (ne serait-ce que par les ressources limitées qu'elles y affectent) – plutôt que de mettre directement leurs données à la disposition des chercheurs (avec tous les garde-fous nécessaires) ? Bien que réthorique, elle mérite de s'y arrêter.

Blok, l'IA qui teste le design des apps

À l'occasion de sa levée de fonds d'amorçage, la jeune pousse Blok, qui cible prioritairement les secteurs de la finance et de la santé, sort de l'ombre et présente son produit, destiné à simplifier et accélérer le travail de mise au point du design applicatif grâce à sa méthode de test synthétique, à base (évidemment) d'intelligence artificielle.

Dans l'univers du logiciel, l'écriture du code était la première cible des usages de l'IA, ce qui est parfaitement logique dans la mesure où il s'agit d'une discipline quasiment mathématique qui se prête idéalement à une automatisation (au point de se demander pourquoi elle tarde tant à être prise en charge intégralement par des machines). En revanche, les tests, et encore plus quand ils concernent des réactions humaines à une expérience utilisateur (via une interface graphique), sont plus difficiles à « digitaliser ».

C'est pourtant l'ambition de Blok, pionnière sur ce territoire. Son approche se veut à la fois complète, avec une couverture du besoin de bout en bout, et fiable, dans la mesure du possible. Dans cette perspective, le principe qu'elle retient consiste, dans un premier temps, à créer des personas synthétiques correspondant à l'audience actuelle de l'application considérée, puis à soumettre à ceux-ci les évolutions envisagées, de manière à recueillir leurs « avis », par rapport aux objectifs recherchés.

En pratique, les différents profils enrôlés sont d'abord élaborés à partir de l'analyse des journaux conservant classiquement la trace de toutes les interactions sur un site ou un logiciel. La startup leur assigne ensuite des mécanismes comportementaux connus (par exemple des biais), avant de les exposer, à répétition, au problème posé, celui-ci prenant la forme d'une hypothèse, d'un but à atteindre et (en option) d'une maquette de l'écran affecté. Ainsi armée, elle prodigue alors ses conseils opérationnels.

La promesse de Blok devrait attirer l'attention des équipes produit. En effet, avec ou sans intelligence artificielle, les cycles de conception et développement s'accélèrent en permanence et les phases de validation du design constituent de plus en plus souvent un goulet d'étranglement, soit que leur définition repose sur une perception instinctive d'un expert, qui engendre un risque d'erreur dont la mesure prendra du temps (et coûtera des clients), soit que des procédés plus rationnels (de type A/B test, par exemple) soient mis en œuvre, mais leurs résultats ne sont jamais immédiats.

Pour l'instant, la plate-forme de Blok est en expérimentation auprès d'une poignée d'entreprises, une liste d'attente étant ouverte pour les candidats. Ses capacités réelles sont donc en cours de raffinement et il restera à voir, lorsque la commercialisation généralisée aura débuté, si elle est aussi performante que le laisse entrevoir sa présentation. Quoi qu'il en soit, le besoin sous-jacent est avéré et il ne fait aucun doute que, à terme, ce genre d'outil complètera la panoplie technologique des entreprises.

BMO offre un planificateur financier à 360°

Je le répète régulièrement, le conseil personnalisé est, à mon avis, la plus importante et la plus grave lacune de la banque « digitale » aujourd'hui. Il faut donc se réjouir de voir la canadienne BMO proposer à ses clients un outil leur permettant de planifier leur avenir financier, en prenant en compte tous leurs projets et tous leurs rêves.

Le fait ressort systématiquement dans les enquêtes auprès des consommateurs : ils expriment leurs attentes en matière d'accompagnement mais elles sont rarement satisfaites par leur teneur de compte, alors ils se tournent vers leurs proches ou vers les réseaux sociaux. Hélas, ceux qui ne se contentent pas de recommandations d'investissements plus ou moins hasardeuses, de règles génériques d'épargne ou de logiciels qui aident à atteindre un objectif simple ne savent pas à qui s'adresser.

À défaut de pouvoir accéder aux services d'un expert patrimonial, Mon Progrès Financier de BMO en remplit l'essentiel du rôle. L'utilisateur est d'abord invité à spécifier les principaux jalons qu'il anticipe dans son existence – un grand voyage, l'achat d'une voiture, les études d'un enfant, le départ à la retraite… – auquel il affecte des échéances et des montants (évidemment approximatifs). Il détaille ensuite sa situation financière, en complétant les informations de ses comptes récupérées automatiquement avec ses autres actifs et engagements, y compris auprès d'autres établissements.

Après avoir complété ce parcours, qui requiert également quelques données familiales et des éléments de préférences (entre autres à propos d'aversion au risque), l'analyse individuelle entre en action. Elle restitue en premier lieu une évaluation de la santé financière de la personne, qui exercera, naturellement, un impact sur sa capacité à atteindre les buts visés, et une série d'indicateurs visuels révélant d'un coup d'œil la progression, en temps réel, par rapport à chacun des objectifs enregistrés.

Plus intéressant, la plate-forme prodigue également ses recommandations pratiques : du classique « mettre en place un virement mensuel de x dollars sur un plan d'épargne » (le montant étant ajusté en fonction des possibilités du client, bien entendu) à des suggestions un peu plus élaborées, telles que « mettre en place une épargne équivalente dès la fin du remboursement du prêt hypothécaire en cours ». Ces exemples ne permettent pas de vérifier la profondeur des options considérées ni leur pertinence mais il laissent tout de même entrevoir une approche relativement sophistiquée.

Pour chaque préconisation, un bouton permet de l'appliquer (virtuellement) au plan constitué et d'en voir immédiatement les conséquences sur sa (future) réalisation, les différentes propositions soumises pouvant être accumulées au fil de la simulation. J'aurai deux petits regrets à ce stade : d'une part, la représentation graphique des hypothèses retenues semble complexe et risque d'échapper à une partie de son audience, et, d'autre part, l'exécution effective des actions n'est pas directe : l'utilisateur est renvoyé vers la section adéquate de son application, où il doit reprendre l'initiative.

La qualité de la solution, en particulier du point de vue de son adéquation aux besoins réels du client (notamment au travers de sa finesse de personnalisation), déterminera son succès. Quoi qu'il en soit, la démarche adoptée par BMO, extrêmement rare dans l'industrie, constitue un pas de géant pour la reprise de contrôle par la banque du conseil financier, qui ne cesse de lui filer entre les doigts depuis plusieurs années.