Née en 2010, en pleine révolution « digitale », Metro Bank portait l'ambition apparemment anachronique de réinventer la relation bancaire en agence. En dépit de ses efforts louables et de quelques réussites notables, elle doit hélas maintenant affronter la réalité en face : son modèle hérité d'une autre époque n'est plus tenable.
L'exercice semblait risqué depuis le début mais il n'était pas dénué d'une certaine logique… qui, incidemment, doit résonner auprès de l'industrie. Refusant de croire à une transition intégrale vers des interactions à distance, confortée par les innombrables enquêtes qui, encore à ce jour, affirment que les consommateurs (et les responsables d'entreprise) préfèrent avoir l'option de traiter face à face avec un interlocuteur humain, elle visait à adapter un fonctionnement historique à de nouvelles attentes.
Parmi ses principales caractéristiques originales figuraient ainsi quelques exigences majeures de la génération internet : des horaires d'accès étendus (à défaut d'atteindre les 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 des services en ligne), une réactivité inédite (15 minutes pour l'ouverture de compte, délivrance des moyens de paiement comprise), un accueil optimisé… et une liberté de sélectionner à tout moment un canal ou un autre pour les opérations, matérialisée aussi par des applications web et mobile soignées.
Après différents déboires financiers, qui ont presque eu raison de son indépendance cet automne, Metro Bank s'apprête donc à remettre en cause ces avantages. En effet, un plan d'économie drastique la conduira, à l'horizon de 2024, à remercier 20% de ses effectifs, notamment grâce à une réduction des plages d'ouverture de ses implantations (qui sont d'ores et déjà passées, du lundi au samedi, de 8:00-20:00 à 8:30-18:00), au risque de perdre, au moins en partie, ce qui la distingue de la concurrence.
Les plus optimistes argueront certainement que les erreurs commises dans la gestion de la jeune pousse ont contribué à cette issue. Il n'en reste pas moins qu'elle s'était embarquée dans une mission impossible. Comment pouvait-elle raisonnablement espérer établir une équation économique viable en déclinant dans un réseau physique les recettes de disponibilité et d'instantanéité de la « digitalisation », dont la faisabilité et la clé de l'efficacité résident dans le recours exclusif aux technologies ?
En synthèse, l'étau se resserre inexorablement sur le modèle de l'agence bancaire, entre, d'un côté, son incapacité latente à répondre aux attentes profondes des clients, désormais façonnées par internet, et, de l'autre, la pression sur les prix (et les revenus) exercée par l'automatisation à outrance des opérations en ligne. Certes, il reste pour l'instant un couloir d'opportunité pour des clients prêts à s'offrir le luxe de contacts avec un conseiller de proximité… mais il débouchera bientôt sur la seule banque privée.
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