L'assistant virtuel indiscret de Sberbank

Les assistants virtuels s'immiscent partout dans la banque, soit au contact direct de la clientèle, soit en support aux téléconseillers des centres d'appel. Dans ce dernier registre, Sberbank améliore désormais l'intégration, avec un système capable de suggérer spontanément aux opérateurs les réponses à fournir à leur correspondant.

Face aux risques de déception que peuvent susciter des « chatbots » insuffisamment intelligents auprès des consommateurs, les institutions financières préfèrent souvent les réserver à des fonctions triviales (Anna, celui de Sberbank, se contente ainsi de localiser agences et distributeurs) ou les mettre à la disposition de leurs collaborateurs afin de les aider dans leurs interactions avec les clients (par exemple, une autre Anna, chez Natixis Assurances, facilite leurs recherches documentaires).

Mais, imaginons maintenant que, au lieu d'attendre que le conseiller de la banque interroge son assistant virtuel, celui-ci écoute et analyse sa conversation en temps réel, puis prenne l'initiative de rechercher les informations additionnelles qu'il estime pertinente pour son utilisateur et les lui présente automatiquement, sans aucune intervention de sa part ? C'est exactement l'objet d'une expérience pilote actuellement en cours au sein de Sberbank, plus précisément dans son centre de contact pour les entreprises.

L'objectif est, naturellement, d'accélérer le traitement des demandes prises en charge par les téléconseillers, tout en garantissant la satisfaction des clients. En ce sens, les premiers résultats obtenus semblent prometteurs, avec une réduction des temps de résolution pouvant atteindre 50% dans certains domaines spécifiques. Selon toute vraisemblance, il reste cependant encore des progrès à accomplir pour que l'automate soit en mesure d'interpréter correctement une majorité de conversations.

Mais quand le taux de succès approchera les 100% – ce qui arrivera inévitablement – et que l'outil apprendra à articuler des réponses cohérentes et pertinentes (un peu plus tard), qu'adviendra-t-il des centres d'appel ? Il subsistera bien peu de raisons pour maintenir des équipes humaines simplement chargées de retransmettre les recommandations formulées par la machine… Il serait temps d'arrêter de croire que l'intelligence artificielle ne dépassera jamais le stade de l'assistance au collaborateur (augmenté) et qu'une multitude de métiers d'aujourd'hui ne sont pas menacés à moyen terme…

Quand une banque se met au design

Dans quelques rares banques, les approches de conception par le design sont devenues la norme. Pour les autres, au-delà de quelques grands principes, il reste encore beaucoup à apprendre. Parmi celles-ci, ANZ partage avec nous 6 leçons élémentaires qu'elle a apprises à l'occasion de la création de sa toute nouvelle application mobile.

Pour la première fois (apparemment) dans le cadre de ce projet, la banque a rassemblé une équipe composée de développeurs, d'ingénieurs et de designers autour d'une démarche qu'elle qualifie de « design centré sur l'humain » (HCD en anglais) – qui, soit dit en passant, me fait l'effet d'un pléonasme. La mission qui lui a été assignée était de comprendre comment les clients utilisent ce qu'on leur fournit, pourquoi ils l'utilisent et, partant de ces constats, de créer ce dont ils ont besoin. Le B.A. BA du design, donc.

La première règle de cette discipline est, évidemment, de connaître intimement la personne à qui on souhaite s'adresser avec la solution en cours de création. Il ne s'agit pas seulement de savoir ce qu'elle désire mais, plus encore, d'intégrer sa manière d'appréhender le monde, afin de délivrer un service qui soit en phase avec sa perspective. Le mot-clé ici est l'empathie. Mais elle s'accompagne immédiatement d'une limitation : l'homme n'aime pas qu'on dérange ses habitudes, aussi faut-il prendre garde aux changements trop importants et trop brusques quand on fait évoluer ses outils.

Dans le processus d'élaboration lui-même, la collaboration, associée à une confrontation permanente des idées, est un facteur essentiel. Les points de vue divergents doivent pouvoir s'exprimer et être pris en compte. Des propositions ou des suggestions inapplicables, voire irréalistes, peuvent malgré tout devenir des sources d'inspiration inestimables. Ainsi, ANZ n'hésite pas à interroger des clients de tous horizons, des collaborateurs n'intervenant pas sur le projet et des experts extérieurs.

En terme de cible, il faut ensuite garder constamment en mémoire que le résultat obtenu n'est jamais définitif. D'une part, le design n'est pas une science exacte et il impose donc d'expérimenter, de valider (auprès des clients) et d'ajuster le produit, dans des cycles potentiellement infinis. D'autre part, notre monde est en perpétuelle transformation, à un rythme de plus en plus soutenu, impliquant que ce qui fonctionne aujourd'hui sera nécessairement dépassé demain. L'idéal visé est toujours en mouvement.

Enfin, le dernier enseignement que nous offre ANZ apportera un peu d'optimisme dans un ensemble qui peut, sinon, paraître écrasant d'ambition. En effet, il s'avère que, dans de nombreux cas, ce sont de petites choses qui sont susceptibles de faire la différence. En réalité, nous touchons là à l'esprit même du design : le fait de penser à ce que l'on crée en se mettant à la place de son futur utilisateur n'est pas si complexe et n'induit pas tant de changement dans la manière de concevoir un (bon) produit…

Bien sûr, ces quelques principes ne semblent être que de pur bon sens. Pourtant, quand on observe de près les pratiques des grandes entreprises (et pas uniquement dans le secteur financier), comment ne pas être frappé par le nombre de cas dans lesquels ils sont non seulement ignorés mais laissent parfois place à leur total opposé ?

L'assurance mutualiste s'unit pour l'AssurTech

L'initiative est plus ou moins inédite en France et, dans un sens, elle représente un double retour aux sources pour nos acteurs de l'assurance mutualiste : sous la bannière French AssurTech, 5 d'entre eux s'associent ^[PDF] autour du lancement d'un accélérateur de startups au cœur de leur territoire historique, à Niort.

Confrontés aux mêmes défis que les compagnies commerciales, Groupama, IMA, MAAF, MACIF et MAIF profitent de leur spécificité pour bâtir ensemble une réponse cohérente. Avec le soutien de structures locales (Communauté d'Agglomération du Niortais et MEDEF Deux-Sèvres), ils rassemblent donc leurs forces dans une initiative commune de détection et d'accompagnement des futures pépites de l'assurance, de manière à entrer en bonne position sur le marché de demain, en pleine transformation.

En pratique, le dispositif mis en place est classique dans son genre. À l'issue de l'appel à candidature qui vient d'être émis, 5 ou 6 jeunes pousses seront intégrées à un programme intensif d'une durée de 9 mois. Chacune d'entre elles sera parrainée par deux membres ou représentants des instances dirigeantes de deux sponsors différents, qui s'engagent à une disponibilité minimale d'une journée par mois. Par ailleurs, le spécialiste Startup Palace assure un suivi personnalisé, avec coaching rapproché, ateliers réguliers…

En outre, et c'est probablement le volet le plus important pour les entreprises participantes, les 5 mutuelles promettent de leur ouvrir un accès privilégié à leur clientèle quand elles seront prêtes à expérimenter les concepts qu'elles développeront dans le cadre de l'accélérateur. Avec une présence auprès de 12 millions de foyers (soit la moitié de la population hexagonale), 15 millions de véhicules couverts, un total de 4 millions de visiteurs uniques sur leurs sites web chaque mois, l'offre est alléchante !

Pas de surprise non plus du côté des thématiques visées, qui restent sur des tendances générales et évitent d'aborder les spécialités de chaque sponsor (telle que l'économie collaborative pour MAIF), vraisemblablement dans le but de ne pas empiéter sur des terrains susceptibles de devenir trop concurrentiels. Aucune limite n'est fixée sur les domaines abordés : automobile, habitation et santé (avec toutefois un accent particulier sur les problématiques du vieillissement de la population) figurent au menu.

Les préférences sont nettement plus marquées sur les orientations technologiques : l'inévitable blockchain est citée pour envisager de nouvelles approches de la confiance, l'intelligence artificielle est invitée à se mettre mise au service de la cybersécurité et de la lutte contre la fraude, le « big data » est convoqué autour des opportunités de la prévention tandis que l'expérience utilisateur est l'enjeu majeur de la relation client.

Pour les mutuelles impliquées, il n'est peut-être pas seulement question avec cette démarche de rester au contact de l'évolution de leurs métiers. La défense de leur implantation en région Niortaise en représente certainement un autre facteur important, à la fois du point de vue de leur capacité à y attirer des entrepreneurs (éventuellement issus de leurs rangs) et avec l'impératif qu'elles ont à continuer à y attirer des talents (informatiques, par exemple) que la France aime plutôt concentrer à Paris…

Où est la révolution promise par la DSP2 ?

La deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2) est entrée en vigueur le mois dernier et le moins qu'on puisse dire est que l'événement est passé totalement inaperçu. Où est la révolution de la concurrence promise ? Il faut aller voir au Royaume-Uni pour trouver un indice : heureusement que le Brexit n'a pas été immédiat !

Il est vrai qu'une des parties les plus visibles de la réglementation pour les consommateurs, l'obligation d'ouvrir les données des comptes à des entreprises tierces, n'est pas opérationnelle immédiatement, grâce aux efforts acharnés des banques pour en retarder l'application aussi longtemps que possible. Pour autant, il serait bienvenu de commencer à expliquer clairement au grand public ce que le texte va changer et, surtout, les bénéfices qu'il peut espérer en tirer (et pour lesquels il a été conçu).

Au milieu d'une majorité d'établissements qui, en s'entêtant à ne pas explorer les opportunités qu'ils pourraient eux même y trouver, refusent obstinément d'affronter la nouvelle réalité en face, la britannique First Direct est donc un des rares acteurs européens à s'engager résolument dans l'après-DSP2. Sa première action en la matière consiste tout simplement à sensibiliser ses clients – sous une forme exclusivement positive – à l'avènement de l'ère à venir de la banque ouverte (« open banking »).

Il est ainsi question de la possibilité que devront offrir les institutions financières de partager les données de leurs clients – si ces derniers en sont d'accord – avec des partenaires dûment qualifiés, de manière à faciliter l'accès à certains services (en évitant de fournir les mêmes informations à l'infini), à recevoir des propositions et des devis ultra-personnalisés, à profiter d'outils modernes de gestion de finances personnelles, à obtenir des moyens de paiement innovants… dans un environnement toujours sécurisé.

Naturellement, la position prise par First Direct n'est pas innocente. La filiale 100% en ligne de HSBC concocte en effet depuis quelques mois sa propre offensive en matière de banque ouverte, avec la startup bud et sa place de marché. D'ici peu, elle lancera une nouvelle application, Artha, permettant à tous les consommateurs, clients ou non, de mieux suivre leur argent et d'accéder à un univers étendu de produits financiers, intégrant les offres d'American Express, Nutmeg, Wealthify, MoneyFarm, Flipper…

Cet exemple devrait susciter une prise de conscience dans les vieilles banques arc-boutées sur leurs anciens privilèges. Quoi qu'elles fassent, une page de leur monopole s'est définitivement tournée le 13 janvier dernier et non seulement doivent-elles l'admettre une fois pour toute, il devient maintenant urgent qu'elles s'emparent sérieusement du sujet. La priorité absolue est évidemment d'expliquer à leurs clients comment fonctionnent les services qui profitent de l'ouverture des données dans le contexte de la DSP2.

Plus encore, c'est une situation concurrentielle inédite qui est susceptible d'émerger, réellement, de l'application de la réglementation. Les acteurs qui comprennent l'énormité de l'enjeu et qui agissent rapidement peuvent donc prendre une avance considérable sur leurs confrères attentistes. Plus généralement et à terme, la banque ouverte a la capacité de transformer en profondeur la manière dont les européens abordent les questions d'argent, il peut s'avérer dangereux de passer à côté d'une telle révolution…

Le retour des avatars dans le service client ?

Au milieu des années 2000, le web se peuplait d'avatars, chargés de répondre automatiquement aux questions des visiteurs en adoptant une apparence humaine afin de rendre les interactions plus naturelles. Après une longue éclipse, NatWest profite aujourd'hui des récents progrès technologiques pour tenter de remettre le concept au goût du jour.

Depuis un an, la banque britannique a déjà mis en œuvre un chatbot, baptisé Cora, destiné à aider ses clients à naviguer dans ses pages d'aide en ligne par l'intermédiaire de messages textuels. Capable de prendre charge environ 200 types de requêtes élémentaires (comment se connecter à son espace personnel ? que faire en cas de perte de sa carte de crédit ? etc.), il gère actuellement plus de 100 000 conversations par mois. Mais il n'est pas question pour NatWest de se contenter de ces résultats.

Un prototype beaucoup plus élaboré est donc en cours d'expérimentation, exploitant les derniers développements des neurosciences, des sciences du comportement, de l'intelligence artificielle (et des capacités de calcul informatique). L'objectif est de proposer une expérience plus riche et plus abordable, rendant possible de véritables conversations (vocales) interactives – sur le web, sur mobile ou sur tablette – avec Cora, qui prend alors les traits d'une jeune femme toujours attentive aux besoins de son interlocuteur.

Plus grand chose à voir avec les avatars d'antan… NatWest a fait appel aux services d'une société néo-zélandaise, Soul Machines, dont un des fondateurs a été récompensé pour les simulations faciales mises en œuvre dans les films King Kong et Avatar. Propulsée par des technologies directement inspirées du fonctionnement du cerveau humain, Cora peut ainsi détecter les émotions des internautes (par la voix et par vidéo) et réagir en conséquence, dans ses intonations comme dans ses « attitudes » physiques.

En dépit de son réalisme impressionnant, l'agent virtuel de NatWest, tel qu'il est présenté dans sa vidéo de démonstration, ne parvient pas à créer l'illusion parfaite d'une personne réelle (même dans la synchronisation de la bouche avec les paroles prononcées). Dès lors, il est à craindre qu'il sombre dans le piège de la vallée de l'étrange (« uncanny valley »), la théorie de Masahiro Mori selon laquelle un robot trop proche de l'homme fait ressortir ses défauts comme des monstruosités inacceptables.

En dehors de ces considérations, il reste à s'interroger sur l'intérêt de donner un visage humain aux robots logiciels qui envahissent notre quotidien, alors que les consommateurs sont presque universellement familiers des échanges avec leurs congénères par messages textuels (depuis les SMS et encore plus avec l'extraordinaire popularité des messageries sociales) et que les enceintes vocales (Amazon Echo, Google Home, Apple HomePod…) se déploient à grande vitesse dans les foyers connecté.

Pour NatWest, face à ces doutes, il reste toutefois des opportunités à explorer, notamment du côté de ses clients les plus timorés, qui pourraient être rassurés dans les usages numériques grâce à la présence d'une figure empathique, les encourageant à interagir avec les outils mis à leur disposition en ligne. En tout état de cause, sa démarche reste pour l'instant purement expérimentale et ne débouchera sur une généralisation que si elle démontre des bénéfices concrets. Une initiative qu'il vaut de suivre, donc…

Brolly, une approche holistique de l'assurance

À la convergence de deux tendances que je décrivais récemment, les agrégateurs et le transfert automatique, la startup britannique Brolly représente un exemple typique de la transformation du conseil en assurance, prenant en compte tous les besoins de chaque individu et simplifiant l'accès aux meilleures solutions pour chaque situation.

En pratique, Brolly est une fusée à 3 étages. Le premier, assez basique, propose aux consommateurs une sorte de coffre-fort virtuel dans lequel il vont ranger toutes les polices qu'ils ont souscrites, avec les justificatifs correspondants. L'ensemble des informations habituellement disséminées dans des dossiers (imprimés) ou des mails toujours impossibles à retrouver au moment opportun sont ainsi rassemblées en un lieu unique, facile d'accès : primes, échéances, numéros à appeler en cas de sinistre…

Le deuxième étage (qui n'est toutefois pas encore totalement opérationnel, apparemment) est une boutique d'assurances, conçue pour permettre une souscription avec le minimum de complications. Sa promesse est non seulement d'aider l'utilisateur à trouver le produit qui correspond exactement à son besoin, aux meilleures conditions, mais également de surveiller en permanence le marché, afin de suggérer un changement, aussi transparent que possible, dès qu'une offre plus avantageuse apparaît.

Enfin, la dernière composante du dispositif est la glu qui rend cet ensemble cohérent, sous la forme d'un assistant virtuel personnel. Au sein de la même application mobile, un module de découverte invite le consommateur à décrire sa situation – personnelle, familiale, d'appétence au risque, de résidence, financière… – de manière à établir un véritable bilan d'assurance. En moins de 3 minutes, l'outil révèle les garanties à souscrire absolument et celles qui peuvent être utiles, en fonction de chaque cas particulier.

Tous les domaines de la vie courante sont abordés : automobile, résidence (en propriété ou en location), possessions personnelles, santé, décès, animaux de compagnie… avec les diverses options associés à chacun d'eux. Pour la première fois, l'utilisateur peut de la sorte appréhender une vue à 360° de son cocktail d'assurances idéal.

Surtout, les conseils prodigués automatiquement prennent toute leur dimension en combinaison avec les autres fonctions disponibles : identification des couvertures redondantes ou superflues parmi celles qui ont été enregistrées, signalement des lacunes importantes, qu'il est possible de combler en quelques clics grâce à la boutique intégrée… L'ambition de Brolly est simplement de délivrer à chacun la protection globale dont il a besoin, en toute transparence, au bon prix, sans perdre de temps inutilement.

Sans même parler d'intelligence artificielle, les technologies actuelles fournissent tous les moyens nécessaires pour remettre l'assurance à la place qu'elle mérite : un outil indispensable qui doit se faire invisible. L'idée peut chagriner les compagnies en mal de contacts avec les clients mais il s'agit là d'une réalité incontournable : les frictions doivent être éliminées des processus de souscription, de déclaration de sinistres… Le renforcement de la relation passera par d'autres métiers (prévention ou autres).

Découverte signalée par Frédéric (merci !)

Anyfin : renégocier un crédit en une photo

Anyfin, c'est encore une histoire de frictions, de celles qui retiennent les consommateurs prisonniers d'un produit qui n'est pas optimal pour leur besoin. En l'occurrence, son domaine d'activité est le crédit personnel et son ambition est d'aider les emprunteurs (suédois, pour l'instant) à obtenir de meilleures offres avec le minimum d'effort.

Que ce soit la facilité d'imputer un achat exceptionnel sur une carte de crédit ou la tentation trop forte de souscrire à l'option de paiement en 12 ou 36 mensualités du commerçant qui vient de vous vendre l'objet de vos rêves, les risques sont fréquents de se retrouver avec un emprunt dont les conditions ne sont pas idéales, entre frais administratifs exorbitants et taux d'intérêt standard excessif. Les plus prévoyants préfèrent anticiper et rechercher une solution avant de succomber. Les autres ont donc Anyfin.

Quelle que soit la maturité de leur crédit, jusqu'à 100 000 couronnes (environ 10 000 euros), il leur suffit d'envoyer une photographie de leur dernier relevé d'échéance, par SMS, par messagerie ou via Facebook Messenger, et la jeune pousse leur répond avec une offre plus économique (si possible). Il ne reste plus alors au demandeur qu'à valider les conditions proposées et Anyfin s'occupe de tout le reste : l'emprunt en cours est remboursé et le nouveau contrat est mis en place sans autre forme de procès.

En arrière-plan, le fonctionnement du service est relativement simple : la capture du relevé permet d'obtenir toutes les informations nécessaires pour connaître le client et ses références bancaires, déterminer les caractéristiques du crédit souscrit… et même contrôler la régularité des premiers remboursements effectués… À ces éléments, Anyfin ajoute enfin une vérification classique du score de crédit de l'individu, auprès de sources publiques, et peut de la sorte optimiser sa réponse en quelques secondes.

Bien qu'elle vante son degré d'automatisation – en plus de la personnalisation qu'elle applique à ses devis – pour expliquer sa capacité à réduire les coûts du crédit, le véritable avantage concurrentiel de la startup réside essentiellement dans son ciblage parfait des imperfections des systèmes en place. Tant que des acteurs historiques continueront leurs pratiques quasi abusives en profitant de moments privilégiés de présence pour s'emparer d'une clientèle devenant immédiatement captive, d'autres entreprises imagineront des moyens de réintroduire plus de transparence et d'équité.

L'évolution des comparateurs en ligne

Les comparateurs en ligne sont devenus quasiment incontournables pour le choix d'un nouvel abonnement téléphonique ou d'énergie, d'un crédit ou d'une assurance… En revanche, ils peinent toujours à convaincre les consommateurs de changer de fournisseur. Pour y parvenir, ils évoluent vers un modèle de « transfert automatique ».

Le phénomène est connu et sévit dans tous les domaines, à des degrés divers : l'inertie nous conduit souvent à ne pas remettre en cause les contrats que nous signons au fil du temps, même si, régulièrement, il nous arrive d'être alerté sur l'arrivée d'une nouvelle offre moins chère chez un concurrent. Pour les spécialistes de la comparaison, lever cette barrière représenterait une opportunité considérable de développer leur activité, voire, selon un article du Daily Telegraph, leur seule chance de survie à long terme.

Alors, ils préparent la riposte. Puisque les consommateurs ne sont pas enclins à engager eux-mêmes une démarche de mobilité, les plates-formes vont s'en charger pour eux, automatiquement et en toute transparence. Le service « Look After My Bills » du (petit) comparateur britannique « The Big Deal » donne l'exemple : une fois inscrit, l'utilisateur ne s'occupe plus de son fournisseur d'énergie, ce sont les algorithmes de l'entreprise qui vont sélectionner à tout moment la solution la plus économique pour son usage.

Dans un premier temps, le concept n'est envisagé que sur des marchés suffisamment banalisés pour que le prix puisse constituer le critère essentiel de sélection, tels que l'électricité, le gaz ou l'accès à internet. Mais certains réfléchissent déjà à son extension à des secteurs plus complexes, comme l'assurance, où les options et les variantes rendent les comparaisons plus difficiles (en dépit des efforts des régulateurs pour renforcer la transparence des offres). La généralisation ne sera que question de temps.

J'imagine facilement les réactions outrées des assureurs qui vanteront immédiatement leurs services comme critères beaucoup plus importants pour leurs clients que le montant de leur primes. Sur le principe, nous sommes entièrement d'accord. Hélas, la réalité aujourd'hui est celle qu'expriment les consommateurs lorsqu'ils choisissent leur fournisseur : s'ils recourent, pour nombre d'entre eux, à un comparateur de prix, c'est bien parce qu'ils ne perçoivent pas de valeur différenciante décisive dans d'autres facteurs.

Le développement de la mobilité des clients que désirent et encouragent les plates-formes – qu'elles soient celles de courtiers digitaux, d'agrégateurs, de comparateurs… – pourraient justement favoriser la prise de conscience de l'importance pour les entreprises de mettre en place les services qui comptent vraiment pour les consommateurs. Et il ne fait pas de doute que, quand ils seront devenus plus importants que le prix au moment de souscrire une assurance, ils seront pris en compte par les outils de comparaison… et seront intégrés dans leurs mécanismes de transfert automatique.

La place de marché de Starling est sur les rails

Armée des autorisations nécessaires depuis décembre dernier, Starling Bank emploie désormais son énergie à faire de sa place de marché de services financiers une alternative crédible à la banque intégrée classique, avec une première série de partenariats ouvrant la voie à une feuille de route extrêmement ambitieuse pour 2018.

Dès maintenant, les clients de Starling Bank peuvent gérer leur pension de retraite depuis leur application bancaire, dans une expérience totalement fluide et homogène, grâce à l'arrivée de PensionBee au sein de la place de marché. D'ici quelques semaines, viendront le tour des crédits hypothécaires de Habito, des solutions d'investissement de WealthSimple et des assurances voyage d'AXA, par l'intermédiaire de Kasko. Au total, pas moins de 25 services devraient rejoindre le catalogue d'ici la fin de l'année !

Si elle respecte ses objectifs, en quelques mois, la néo-banque pourrait donc passer d'un statut, relativement peu menaçant pour les acteurs en place, de fournisseur de comptes courants et de moyens de paiement à une position de concurrente majeure sur l'ensemble de la gamme de produits d'un établissement traditionnel, voire au-delà. Encore faudra-t-il qu'elle parvienne à éviter les obstacles qui accompagnent automatiquement l'enrichissement de l'offre et qu'elle ait des avantages déterminants à faire valoir.

En effet, alors que les banques historiques se voient enjoindre d'abattre les murs existant entre les silos de leurs différentes activités, il peut paraître déraisonnable de défendre un modèle basé sur l'agrégation de services hétérogènes, totalement indépendants les uns des autres. Une clé de cette apparente contradiction est l'ouverture des frontières opérée par Starling Bank grâce aux API avec lesquelles elle gère l'intégration et qui introduisent la transparence nécessaire entre les compartiments étanches de son offre.

Ces capacités techniques ne suffisent toutefois pas à bâtir l'expérience utilisateur optimale qui fera de la place de marché une approche radicalement nouvelle de l'accès aux services financiers. Afin de dépasser la simple collection de produits, aussi cohérente soit-elle, il reste à apprendre à analyser les besoins des clients, à travers leurs usages, et à leur conseiller des solutions adaptées et personnalisées, de manière à simplifier la navigation dans un catalogue devenant « trop » riche. Ce sera le prochain défi que devra relever Starling Bank pour réellement valoriser son modèle de banque ouverte.

BBVA, entreprise de logiciel assez mauvaise

En dépit de son aspiration à devenir une entreprise de développement logiciel à l'égal des géants du web, BBVA est « assez mauvaise » en la matière, selon l'aveu même de son directeur technique (CTO), Iñaki Bernal. Une comparaison objective n'est pas aisée à réaliser mais il semblerait qu'il lui reste effectivement du chemin à parcourir.

Pour comprendre l'enjeu, il est intéressant de s'arrêter sur deux nombres révélateurs : le groupe espagnol opère ses différents métiers à partir de plus de 400 millions de lignes de code logiciel, produites et gérées par quelques 11 000 développeurs (sur 140 000 employés au total), auxquels s'ajoutent progressivement de 15 000 à 20 000 personnes qui, dans la gestion des risques, dans le marketing, dans les opérations… voient leur rôle évoluer vers l'informatique, par exemple avec la « data science ».

Afin de fixer les idées sur ce que ces volumes représentent, Iñaki Bernal se réfère à Facebook et ses 60 millions de lignes de code. Pour ma part, je préfère regarder du côté de Google, qui, par la diversité de ses services, est tout de même un peu plus proche d'un modèle de banque que le réseau social. Et dans ce cas, selon des informations glanées en 2015, ce sont 2 milliards de lignes, prises en charge par environ 25 000 ingénieurs, qui motorisaient le moteur de recherche, GMail, YouTube, Google Maps…

Outre que l'écart brut entre les deux entreprises – aussi imparfait soit le critère de mesure employé – permette de relativiser la complexité supposée d'une institution financière, ce qui ressort de manière saillante est la différence de productivité, plus de deux fois supérieure chez Google que chez BBVA, confirmant le constat de médiocrité évoqué en introduction. Il ne faut pourtant pas se précipiter vers des conclusions hâtives : le niveau des développeurs recrutés n'est pas nécessairement seul en cause.

Comme en écho à l'appel d'Iñaki Bernal à abandonner l'approche traditionnelle de la banque, en silos et verticale, Google a en effet un avantage déterminant dans sa construction : toute son organisation et tous ses moyens sont centrés sur la production logicielle. Cette stratégie se traduit, par exemple, par la centralisation de tout le code (les 2 milliards de lignes !), qui est ainsi accessible à tous, et une automatisation à outrance de toutes les tâches répétitives (lors des déploiements, notamment).

Le défi de la banque « digitale » est donc de renverser son modèle selon deux dimensions : la focalisation historique sur les produits commercialisés doit laisser place, vers l'extérieur, à l'obsession de servir les besoins du client et, vers l'intérieur, à une mise en priorité de l'efficacité informatique, inspirée des géants du web. Et quand BBVA estime qu'elle gèrera 100 pétaoctets de données en 2020 (contre 4,5 aujourd'hui), cette transformation devra avoir été accomplie pour espérer en capter les opportunités.

3 attentes des clients face à un chatbot bancaire

Dans leur immense majorité, les banques sont encore très frileuses dans leur adoption des chatbots et autres assistants intelligents pour prendre en charge les interactions avec leurs clients. Les premiers enseignements que tire l'Israel Discount Bank de sa mise en œuvre de la technologie de Personetics pourront aider à démystifier le sujet.

Avant d'aboutir à la récente généralisation du dispositif au sein de son application mobile, l'institution israélienne a suivi un processus classique (et finalement plutôt rapide, en comparaison des standards du secteur !) afin de réduire les risques d'insatisfaction : 6 mois de mises au point internes, à la fois sur le moteur de traitement du langage naturel (en hébreu) et sur les modèles d'intelligence artificielle, 1 mois de pré-test avec une centaine de clients, et, enfin, 2 mois d'expérimentation avec 6 000 utilisateurs.

C'est donc à partir de cet échantillon, que les concepteurs de « Didi » (pour « Discount Digital ») ont identifié trois tendances remarquables dans les échanges entre humains et assistants virtuels. Au moins une d'entre elles peut constituer une surprise et mériter d'être sérieusement prise en compte dans tous les projets similaires… si on accepte de croire (et rien ne permet de le démentir à ce stade) que les consommateurs israéliens n'ont pas de biais spécifique vis-à-vis de l'intelligence artificielle.

Ce qui ne devrait pas étonner, tout d'abord, est d'apprendre que les clients de la banque préfèrent le tchat aux autres modes de communication, notamment par la parole. Outre le besoin de confidentialité, les usages contemporains des messageries sociales (Facebook Messenger, WhatsApp, Telegram…) laissaient évidemment entrevoir cette hypothèse, bien que la vague montante des assistants vocaux paraisse susceptible d'influencer sur les préférences, au moins dans certains contextes.

Autre « découverte » parfaitement conforme à ce qu'on peut attendre du comportement humain, les utilisateurs des outils bancaires (et d'autres) préfèrent demander un service plutôt que de le chercher eux-mêmes. Bien que cette idée paraisse contradictoire avec la popularité des canaux numériques, sur lesquels chacun est livré à soi-même, elle dénote en fait une échelle de valeur : une app mobile a de multiples avantages, mais un assistant virtuel qu'on peut interroger en apporte un supplémentaire, d'autant plus appréciable que l'accès aux innombrables fonctions disponibles devient labyrinthique…

Enfin, la troisième révélation de Discount Bank est un étonnant indicateur de la confiance qu'accordent rapidement les consommateurs aux capacités du chatbot, qu'ils n'hésitent pas à interroger sur des sujets extrêmement pointus, bien au-delà de ce à quoi s'attendaient les équipes à l'origine du projet et, donc, de ce que le système est réellement en mesure de traiter. Ces lacunes ne représentent pas nécessairement un problème en soi mais elles doivent impérativement être prises en compte.

En effet, parmi les motifs d'irritation les plus fréquemment cités par des utilisateurs de chatbots, la situation d'impasse (l'échange est bloqué, l'outil ne sait plus rien proposer) et la nécessité de ré-expliquer à un interlocuteur humain tout le contexte déjà échangé avec l'automate sont deuxièmes et premiers, respectivement. En conséquence, les mécanismes de transition des conversations vers le service client s'avèrent particulièrement critiques pour garantir la satisfaction en toute circonstance.

En conclusion, le retour d'expérience de Discount Bank risque de renforcer le dilemme des banques qui hésitent à s'aventurer sur le terrain des assistants virtuels intelligents. D'un côté, il semble bien qu'une vraie attente se dessine chez les consommateurs. De l'autre, la mise en place d'un dispositif efficace et exempt de tout risque de frustrations pour les utilisateurs reste difficile. La meilleure réponse consiste probablement à lancer une démarche expérimentale, en acceptant qu'elle puisse se prolonger dans le temps.

Airbnb facilite l'accès au crédit hypothécaire

Si l'économie collaborative s'est installée durablement dans les mœurs des consommateurs, les institutions financières peinent toujours à en intégrer les impacts dans leurs modèles traditionnels. En partenariat avec 3 spécialistes du crédit hypothécaire et l'association Fannie Mae, Airbnb parvient tout de même à bousculer (légèrement) le statu quo.

À une époque où il devient normal et courant pour tout citoyen de générer des revenus complémentaires grâce à des solutions de co-voiturage, de prêt d'objets divers et variés ou en louant sa résidence pendant son absence, la pression s'accroît logiquement sur les banques pour qu'elles prennent en compte ces nouveaux comportements dans l'évaluation des capacités de remboursement du demandeur quand il sollicite un crédit hypothécaire, voire, plus largement, dans leurs mesures de risque.

Après l'initiative de la startup Loftium, qui associe la location de la propriété à l'attribution d'une avance d'apport personnel lors de son acquisition, 3 établissements de crédit – pas tout à fait conventionnels puisque comprenant, outre la banque classique Citizens Bank, Quicken Loans et Better Mortgage – acceptent désormais d'inclure les gains générés via Airbnb dans leurs propositions de refinancement. À la clé, la promesse aux emprunteurs est de réaliser des économies significatives par rapport à leur prêt existant.

Le processus mis en œuvre pour profiter de l'opportunité est aussi simple que possible : la plate-forme met à la disposition de ses hôtes une « preuve de revenus », synthétisant jusqu'à 3 ans de versements reçus pour la location de leur résidence. Il suffit ensuite de transmettre ce document (avec les autres informations usuelles) à l'un des partenaires financiers pour bénéficier d'une offre de rachat de crédit personnalisée. Seule limitation, le dispositif n'est applicable qu'aux propriétés déjà mises sur le marché Airbnb…

Les modèles de société historiques, reposant presque exclusivement sur le salariat, sont aujourd'hui en pleine transformation, avec l'importance croissante de l'économie collaborative, le développement du travail indépendant, la génération des « slasheurs » (exerçant plusieurs activités simultanément)… Pourtant, dans une large mesure, les institutions financières continuent à opérer comme si rien n'avait vraiment changé, risquant par là même de voir de plus en plus de contrats, et de clients, leur échapper…

La banque devient prédictive

Dans le domaine des finances personnelles, une des applications les plus évidentes et les plus utiles de l'intelligence artificielle (même quand elle n'est pas très puissante) consiste à prédire l'avenir en extrapolant les comportements historiques. Jusqu'alors réservé à quelques startups pionnières, le concept commence maintenant à attirer les banques.

Quelques années après l'introduction des premières fonctions de gestion de budget dans leurs services en ligne et mobiles, les institutions financières se rendent progressivement compte, comme les acteurs du PFM qui les ont précédées sur ce terrain, que la présentation sous forme graphique des revenus et dépenses passés ne suffit pas à leurs clients. L'idée de prolonger ces analyses par une projection sur l'avenir a alors émergé, mais les banques sont encore largement réticentes à s'engager sur ce terrain.

L'américaine Wells Fargo devient ainsi l'une des premières à intégrer de telles capacités au sein de son application mobile, après une campagne de test de plusieurs mois, auprès d'un échantillon d'utilisateurs cobayes. L'initiative a une ampleur exceptionnelle puisque, outre qu'elle s'adresse désormais aux 17 millions de consommateurs détenant un compte courant dans la banque (les professionnels devraient en bénéficier prochainement), elle prend en charge plus de 50 situations différentes de la vie courante.

Parmi celles-ci, les exemples cités par Wells Fargo vont des cas les plus courants, tels que la suggestion de réaliser un virement depuis un compte d'épargne afin d'éviter un découvert probable sur le compte courant ou, inversement, la proposition d'épargner les sommes qui resteront vraisemblablement disponibles après les dépenses usuelles, jusqu'à des occasions plus spécifiques, comme la déclaration préalable de l'utilisation des moyens de paiement hors du lieu de résidence lors de l'achat d'un billet d'avion ou l'envoi d'une alerte quand un prélèvement récurrent présente un montant atypique.

En arrière-plan de sa démarche, Wells Fargo affiche son ambition de simplifier l'accès aux informations importantes. En effet, alors que les services disponibles, notamment sur les canaux numériques, sont de plus en plus riches, il devient difficile pour le consommateur de focaliser son attention sur ce qui compte pour lui. L'analyse intelligente des données permet non seulement de faire ressortir l'essentiel, personnalisé pour chaque individu, mais aussi d'identifier et exécuter rapidement les actions appropriées.

Les premiers retours de clients (recueillis lors de la phase d'expérimentation) montrent une forte adhésion, doublée d'un effet positif des alertes prédictives sur leurs comportements. La banque indique qu'elle continue à explorer de nouveaux scénarios dans lesquels l'anticipation est susceptible d'apporter une valeur concrète. Et elle démontre de la sorte comment elle inverse sa stratégie, d'une obsession de la vente de produits commune à tout le secteur (jusqu'au scandale, dans son cas précis) à un modèle centré sur l'intérêt du client, quitte à sacrifier certains revenus, éventuellement.

Le service client est le cœur de l'entreprise

Aux côtés de la technologie, un des principaux piliers de l'entreprise « digitale » est son obsession du client dans toutes ses activités. Or un des lieux où ce besoin est le plus sensible, le centre de service à la clientèle (ou quel que soit le nom qui lui est donné), est l'un des plus fréquemment oubliés dans les stratégies des grands groupes.

Bien sûr, une certaine prise de conscience de la nécessité d'améliorer la qualité des échanges avec les clients tend à s'imposer et, par exemple, le vaste mouvement de délocalisation des centres d'appel observé il y a quelques années est maintenant en cours d'inversion et les rapatriements et nouvelles installations sur le territoire français ne sont plus exceptionnels. Pourtant, ces premières initiatives sont encore loin d'accorder aux téléconseillers l'importance qu'ils méritent dans l'organisation.

Pour s'en convaincre, il suffit de lire le récit par une de ses conceptrices de la démarche qu'elle a engagée lors de la mise en place du service client de Starling Bank. De toute évidence, le modèle d'une petite structure ne pourra être répliqué tel quel dans une institution gérant plusieurs millions de comptes. Cependant, sa capacité à partir d'une feuille blanche afin de dessiner une approche optimale (sinon idéale), alignée avec l'ambition de satisfaire les utilisateurs, offre une extraordinaire source d'inspiration.

Dans la néo-banque, l'équipe du centre de contact est immergée au cœur de l'entreprise, physiquement (les 30 personnes qui la composent sont hébergées en son siège) et « logiquement », au contact du reste de l'organisation, du marketing à la conformité, en passant par les opérations, la conformité, la gestion des risques… et les développeurs. Cette relation directe est considérée, à plus d'un titre, comme essentielle pour répondre correctement et avec la réactivité souhaitée aux demandes des clients.

Il ne s'agit pas nécessairement de pouvoir joindre un spécialiste en cas de question pointue. En amont, la priorité est pour les téléconseillers de comprendre les métiers avec lesquels ils jouent le rôle d'interface vis-à-vis des clients. Starling Bank a d'ailleurs instauré un programme, dont peuvent profiter les salariés du centre d'appel (comme les autres), « Passport to Starling », qui leur donne l'opportunité d'intégrer temporairement une autre direction afin de découvrir une facette différente de la banque.

Procédé tout aussi utile et encore plus rare dans les entreprises, les collaborateurs du service client sont également appelés, à l'occasion, à participer à la conception ou à l'amélioration de l'expérience utilisateur. Après tout, qui mieux que les personnes écoutant à longueur de journée les commentaires des clients saura identifier quels concepts fonctionnent et lesquels posent problème ? Utilisée sur le parcours d'entrée en relation (sur mobile), cette méthode pourrait être déclinée pour toutes sortes de solutions.

Quand les stratégies modernes se définissent autour du client, il n'est plus envisageable de considérer que les centres de contact sont capables de prendre en charge leurs missions simplement en donnant aux téléconseillers des scripts déshumanisés, à suivre sans réfléchir et sans en comprendre le contexte. Au contraire, ils doivent reprendre une place centrale dans l'organisation, celle qui doit être naturellement réservée aux individus qui constituent implicitement une des vitrines les plus visibles de l'entreprise.

Services financiers et messageries sociales

Même si le contexte est radicalement différent d'un pays à l'autre, le succès de la plate-forme de messagerie sociale chinoise WeChat dans les services financiers inspire ses alter ego aux 4 coins de la planète. Après le projet d'ICO pharaonique de Telegram, c'est le japonais Line qui affiche désormais des ambitions extensives en la matière.

Naturellement la tentation est grande pour ces acteurs de capitaliser sur leurs millions d'utilisateurs fidèles et l'intégration d'un moyen de paiement, capable d'accompagner le développement du e-commerce sur leurs infrastructures, constitue presque une évidence. Il se trouve que la conjoncture est aujourd'hui particulièrement favorable pour envisager de telles extensions, grâce à la popularité grandissante de crypto-monnaies susceptibles de faciliter leur mise en œuvre, notamment à une échelle internationale.

Dans les deux cas, le déploiement d'une blockchain figure en effet au cœur de la nouvelle infrastructure financière envisagée. Mais si, pour Telegram, l'objectif est principalement de créer une monnaie virtuelle destinée à simplifier les transactions commerciales sur sa plate-forme, Line, qui dispose déjà d'une solution de paiement (classique), a plutôt l'ambition de proposer une palette complète de services financiers, qui, outre une crypto-monnaie, pourrait aussi comprendre crédit, assurances…

La doctrine en vigueur affirme que les géants technologiques n'auraient pas de visées directes sur le secteur financier, leur intérêt dans le domaine se limitant à capter la relation client (et les données associées, représentant la matière première de leurs modèles économiques). Pourtant, les fournisseurs de messagerie sociale hésitent de moins en moins à s'engager plus avant et l'exemple chinois n'explique pas seul ces initiatives, qui les exposent à des difficultés majeures, réglementaires, entre autres.

En arrière-plan, l'enjeu est colossal pour ces acteurs : afin de maintenir l'addiction des utilisateurs de leurs plates-formes, ils doivent impérativement être à même d'accueillir dans les meilleures conditions tous les outils dont ils ont besoin au quotidien, qu'il s'agisse de discuter avec leurs amis, de réaliser leurs achats, de suivre leur budget, de gérer leurs contrats… Or, dès qu'il est question de finances, les solutions traditionnelles introduisent des frictions insupportables. Il devient alors logique de créer une autre expérience.

En synthèse, je ne crois toujours pas que les entreprises technologiques soient spécialement attirées par les opportunités de la banque et de l'assurance, dont les clés du fonctionnement sont très éloignées de leurs cultures. En revanche, si elles considèrent que les services existants nuisent à leur développement, elles se « résignent » à prendre l'initiative, profitant pour ce faire de l'émergence de nouvelles approches (telles que les crypto-monnaies) grâce auxquelles elles peuvent être plus efficaces.

5 fautes des stratégies digitales selon McKinsey

Toutes les entreprises prétendent désormais avoir une stratégie « digitale » mais bien peu d'entre elles répondent aux véritables enjeux du XXI^ème siècle… quand elles ne se contentent pas d'indiquer leur niveau d'investissement. La dernière édition de la revue McKinsey Quarterly liste les 5 raisons les plus courantes des échecs observés.

Et, d'abord, de quoi parlons-nous ? En effet, la première faute que commettent encore tant de dirigeants d'entreprises quand ils se piquent de « digital » est, tristement, de ne pas comprendre ce que cette notion recouvre. Entre ceux qui n'y voient qu'un synonyme à la mode de « technologie », « informatique » ou « numérique », qui serait du ressort de leur DSI, ceux qui pensent qu'il s'agit d'automatiser les processus manuels et ceux qui y associent uniquement le marketing… la confusion règne.

La définition qu'en donne McKinsey fait référence à une capacité de connecter instantanément, librement et parfaitement (sans erreurs) les personnes, les appareils et les objets du monde réel. Pour le dire autrement, selon mes propres mots, le « digital » représente une discipline consistant à exploiter des technologies de toutes sortes pour mieux répondre en toute circonstance aux besoins et aux attentes des humains, qu'ils soient consommateurs, collaborateurs ou responsables d'entreprise…

Le deuxième risque qui guette les stratégies est de ne pas appréhender la manière dont les théories économiques traditionnelles sont remises en cause dans le monde « digital ». Cette rupture se retrouve par exemple dans la transition vers une approche de la création de valeur pour le client avant l'entreprise. Elle induit également une forte probabilité que le meilleur s'empare de la totalité du marché (à l'instar d'Amazon). A minima, la position de premier entrant ou de suiveur ultra-rapide devient critique.

Au troisième étage de ce qui est aussi, à certains égards, une échelle de maturité, les dirigeants doivent s'imprégner du concept d'écosystème qui absorbe des industries entières. Il ne peut plus suffire de surveiller les concurrents directs de l'entreprise et s'assurer de rester compétitifs face à eux. Les acteurs de secteurs adjacents, voire, dans certains cas, issus de domaines apparemment étrangers, sont capables de prendre pied dans ses marchés et, souvent, avec des approches radicalement nouvelles.

Incidemment, cette capacité à faire un « pas de côté » – caractéristique, en particulier, des spécialistes technologiques – leur permet de créer des solutions intégrant simultanément profondeur d'offre, réactivité et rapidité, excellence de la qualité de service et coût réduit (encore une fois, le cas d'Amazon en est une illustration typique), une combinaison considérée jusqu'à maintenant comme impossible à réaliser.

Inversement, et c'est le quatrième danger des stratégies élaborées hâtivement, il peut être hasardeux de s'inquiéter exclusivement des nouveaux concurrents, réels ou potentiels – qui, dans le secteur financier seraient représentés par les géants du web et les startups de la FinTech. En pratique, les institutions historiques qui savent prendre effectivement le virage « digital » peuvent s'avérer être les plus redoutables, car elles ont la possibilité de prendre appui sur leur position existante pour accélérer leur transformation.

Enfin, le le cinquième et dernier piège à éviter serait d'ignorer la dualité du monde : dans la plupart des secteurs économiques, dont les services financiers, l'ensemble du marché n'avance pas à la même vitesse vers le « digital ». Le défi est donc d'observer attentivement l'environnement, d'anticiper les changements majeurs, de savoir prendre des initiatives d'ampleur dans les domaines qui le requièrent et de se mettre en position d'agir et, éventuellement, de changer d'orientation rapidement.

En conclusion, une stratégie « digitale » ne peut se résumer à des déclarations de principes et quelques milliards d'euros de budget. Elle doit, au contraire, être soigneusement préparée, à partir d'une vision extensive de ce qu'elle doit recouvrir, incluant nouvelles technologies, obsession du client et culture d'entreprise. Enfin, elle doit s'accompagner d'un plan d'action concret et rester alignée, dans une boucle de rétro-action permanente, avec une démarche de mise en œuvre opérationnelle.

L'émergence des agrégateurs d'assurances

Les solutions d'agrégation de comptes existent depuis des années et deviennent familières aux consommateurs, notamment grâce à leur intégration dans les plates-formes des banques. Aujourd'hui, les mêmes idées commencent à s'immiscer dans le secteur de l'assurance, à la faveur, en particulier, de la diversification du marché.

La tendance devient maintenant suffisamment visible pour susciter l'attention d'un acteur traditionnel, BNP Paribas Cardif, qui semble cependant s'en tenir au simple constat, sans envisager, pour l'instant, de réponse spécifique. Il est vrai que l'urgence d'agir n'est probablement pas encore très apparente car, si la progression de la multi-bancarité et la pression des régulateurs ont stimulé le développement de l'agrégation de compte, les assureurs n'ont pas eu à faire face à ce genre d'évolution… jusqu'à récemment.

Bien sûr, chacun d'entre nous souscrit plusieurs produits, pour notre logement, notre santé, notre voiture, nos activités sportives… mais le besoin de centralisation ne s'est jamais trop fait ressentir, tant que nous nous adressions à un interlocuteur unique – que ce soit une compagnie ou un courtier – pour les gérer tous, et surtout parce que nos relations avec ces différents fournisseurs se résument, en général, au règlement d'une prime annuelle et à la prise en charge occasionnelle d'un sinistre.

Désormais, deux phénomènes distincts convergent pour déclencher un moment de transformation. D'une part, le marché de l'assurance voit naître de nouvelles approches (telles que les couvertures à la demande pour une durée limitée), généralement portées par des startups, qui vont stimuler la multiplication des contrats détenus et la mobilité entre les offres. D'autre part, les technologies modernes facilitent l'agrégation et permettent de délivrer une expérience utilisateur optimisée pour accéder à des solutions hétérogènes. Les conditions sont réunies pour une nouvelle génération d'interfaces !

Les acteurs de l'InsurTech s'engouffrent dans la brèche, avec des propositions de valeur diverses. La française Fluo, par exemple, veut d'abord aider les assurés à mieux comprendre leurs couvertures, afin d'éviter les redondances et combler les lacunes. Sa compatriote +Simple recherche les produits les mieux adaptés aux métiers de ses clients indépendants ou responsables de TPE. Enfin, l'allemande WeFox se présente comme l'interlocuteur unique de toutes les assurances, jusque dans la déclaration de sinistres.

Ces entreprises inventent, d'une certaine manière, le courtage « digital » de demain. Toutes ont en commun de simplifier la vie de leurs utilisateurs, en trouvant les solutions correspondant exactement à leurs besoins (et non uniquement les moins chères), en leur permettant de souscrire sans avoir à fournir de multiples fois les mêmes informations, en présentant les garanties sous une forme homogène et compréhensible… et, donc, de plus en plus, en centralisant et en uniformisant également la gestion de sinistres.

Cette perspective explique aussi peut-être pourquoi les assureurs ne s'inquiètent pas outre mesure de l'émergence des agrégateurs : ils représentent tout au plus un canal de distribution supplémentaire. Pourtant, ils tendent à remettre en cause leurs tentatives de se réapproprier la relation et de renforcer leur proximité avec le client, avec des arguments sérieux de transparence, de personnalisation et de coûts. Et quand ils commencent à intégrer assurances et services bancaires, la menace se précise…

La cybersécurité est l'affaire de tous !

Parce que la cybersécurité est devenue un enjeu majeur des entreprises à l'ère numérique – et pas uniquement dans le secteur financier –, une nouvelle pratique, baptisée « DevSecOps », s'installe peu à peu dans leurs DSI afin d'en imprégner la culture et les projets. L'idée est séduisante mais elle n'est pas exempte de risque.

Dérivé de l'approche « DevOps », aujourd'hui largement répandue, dont la vocation est de rapprocher les équipes de développement et de production informatique de manière à fluidifier le déploiement des applications (et ainsi accélérer les cycles d'évolution), le concept de « DevSecOps », qui fait l'objet d'un manifeste plus ou moins officiel, vise à introduire les exigences de cybersécurité à tous les stades de la création logicielle, en continu, sans attendre des points de contrôle formels réalisés lors d'étapes clés.

Bien entendu, cette ambition est parfaitement légitime. Cependant, je m'inquiète du parallèle qu'établit implicitement l'appellation retenue entre deux préceptes qui ne peuvent adopter la même démarche. En effet, si, d'un côté, « DevOps » maintient deux rôles distincts entre développement et production (tout en visant à les faire mieux communiquer), j'estime que la cybersécurité devrait être immergée dans les pratiques habituelles des uns et des autres, ce qui est souvent oublié dans les faits.

Quand la moindre ligne de code ou le paramètre de configuration le plus anodin peut se transformer en une faille critique, dans laquelle sont prêts à s'engouffrer les cybercriminels du monde entier, il n'est résolument plus possible de compter uniquement sur les spécialistes pour garantir la sécurité des systèmes. Même s'ils restent essentiels dans les dispositifs, par exemple pour établir les règles et principes à respecter, toutes les personnes impliquées dans les projets doivent assumer leur responsabilité.

Or ce besoin est actuellement mal couvert dans beaucoup d'organisations, voire en amont. Jusqu'à quel point, par exemple, les professionnels du développement et de l'exploitation informatique sont-ils formés aux problématiques de cybersécurité ? Existe-t-il des guides de bonnes pratiques et sont-ils effectivement utilisés au quotidien ? Des automatismes sont-ils mis en place pour prendre en charge et contrôler les mécanismes de précaution élémentaires ? Ce sont là les premières actions à entreprendre.

Autrement dit, la priorité pour l'entreprise est d'arrêter de considérer que la cybersécurité est une discipline « à part » et d'admettre qu'elle est une compétence indispensable de tous ses collaborateurs (au-delà même de la DSI, dans une certaine mesure) : en particulier, le « Sec » dans « DevSecOps » ne correspond pas à une personne ou à un département, c'est une pratique généralisée. Et ne devrait-il pas, en outre, en être de même, au moins en partie, pour la conformité et l'éthique, notamment quand il est question de protection des données personnelles et de respect de la vie privée ?

Quand un e-marchand lance un robo-advisor

Quelques géants de la grande distribution ont lancé leur offre « bancaire ». D'autres prennent position sur le crédit et, selon la rumeur, l'assurance… Pourquoi ces acteurs ne pourraient-ils pas également s'attaquer au conseil en investissement ? Le défi ne fait pas peur à l'américain Overstock et l'aventure n'est pas si stupide qu'il y paraît.

Certes, les professionnels de la finance se gaussent depuis l'annonce, en soulignant l'incongruité (voire l'absurdité) apparente de la démarche de la part d'un spécialiste de la vente en ligne de meubles, d'articles de mode et d'accessoires divers et variés. Naturellement, il serait difficile de leur donner tort… si l'initiative visait leur clientèle, nantie et encline à rechercher un accompagnement personnalisé. Or il n'en est rien : comme tous les robo-advisors, elle a une autre cible… et des arguments pour l'atteindre.

D'emblée, la simplicité du modèle marque l'ambition d'Overstock. Pour un abonnement fixe, tout compris, de moins de 10 dollars par mois, les clients se voient ainsi donner le choix entre 3 styles d'investissement (conservateur, modéré ou agressif), complétés par une option d'allocation dédiée. Particularité notable, les portefeuilles sont investis directement en actions (et non en ETF, comme il est désormais d'usage). La qualification du profil de risque lors de l'entrée en relation est elle-même réduite à 2 questions.

Avec une telle facilité d'accès, le pari que fait le e-commerçant est classique : puisque ses 40 millions de visiteurs uniques chaque mois – dont une forte proportion, à l'image de l'ensemble de la population américaine, n'épargnent pas suffisamment pour leur retraite ou même pour faire face à un accident de la vie – lui font déjà confiance pour leur faire réaliser des économies sur leurs achats, ils devraient être réceptifs à l'idée que la même entreprise leur propose une solution d'investissement adaptée à leurs besoins.

Overstock dispose en outre d'une botte secrète dans son approche. En effet, tandis que les conseillers en investissement traditionnels délaissent notoirement la clientèle féminine et continuent à s'adresser principalement aux hommes, son PDG, Patrick Byrne, est convaincu depuis toujours du pouvoir de décision des femmes en matière financière. La stratégie commerciale qu'il a mise en place sur la base de cette croyance fait que, aujourd'hui, deux tiers de sa clientèle est composée de femmes, possédant un peu d'argent, qui constituent donc une cible de grande valeur pour le nouveau produit.

Je le rappelais en introduction, Overstock n'est pas le premier distributeur qui tente sa chance dans le secteur financier et, jusqu'à maintenant, peu de ces expériences ont connu un succès retentissant. Mais, quelle que soit la fortune que lui réserve l'avenir, et avant de susciter le dédain et les moqueries des acteurs historiques, son initiative devrait d'abord servir de tremplin à une réflexion en profondeur sur les lacunes et faiblesses des offres existantes, qu'elle met en évidence, et qui sont autant d'opportunités.

L'erreur des réseaux sociaux d'entreprise

Depuis une dizaine d'années, dans tous les grands groupes, la vague des plates-formes collaboratives a cédé la place à la mode des réseaux sociaux d'entreprise. Nombre d'initiatives ne produisent pourtant pas les résultats escomptés. Mais le plus étonnant est de constater que les raisons de ces échecs ne sont toujours pas bien comprises.

Le débat est relancé, une fois de plus, par un article paru dans La Tribune. Selon son auteur, les principaux obstacles qui empêcheraient d'atteindre les objectifs fixés aux réseaux sociaux d'entreprise – en synthèse, de faciliter et développer la communication et la collaboration transverse dans l'organisation – seraient liés aux inhibitions et aux craintes de s'exprimer des salariés, à une reproduction contre-productive des structures hiérarchiques, à des interrogations sur l'usage des données publiées…

Or ces arguments, sans être faux en soi, ne sont que les conséquences d'une erreur fondamentale que commettent presque toutes les entreprises lors de la mise en place de leur plate-forme : elles oublient de donner un sens à leur projet. Les collaborateurs se retrouvent alors devant un outil dont il n'ont pas la moindre idée de ce à quoi il est destiné concrètement, au-delà d'incantations venues du sommet, sur la transparence, la communication, le partage… Une recette parfaite pour installer la méfiance.

À l'origine de ce défaut, il est un piège béant dans lequel il est facile de tomber. Ainsi, il est extrêmement tentant de considérer que les mécanismes qui ont permis l'extraordinaire succès des réseaux sociaux grand public sont directement applicables à leurs déclinaisons professionnelles. Malheureusement, il suffit de s'interroger sur les motivations profondes des utilisateurs réguliers de Facebook, Twitter, Instagram ou Snapchat pour comprendre que ce raisonnement ne résiste pas à une analyse sérieuse.

D'un côté, la promesse de ces grandes plates-formes est de maintenir en permanence le contact et de pouvoir partager des expériences avec ses amis et ses proches. De toute évidence, il s'agit d'une extension dans le temps et dans l'espace d'une envie naturelle pré-existante de socialisation. En comparaison, dans le monde de l'entreprise, il n'existe pas de besoin intrinsèque équivalent : les moyens de communication disponibles suffisent à remplir les tâches du quotidien avec les collègues immédiats et beaucoup ne perçoivent pas l'intérêt pour leur activité d'échanger avec des personnes « distantes ».

Autrement dit, la mise en place d'un réseau social n'a aucune chance de déclencher une adoption automatique généralisée parmi les collaborateurs, puisqu'ils ne peuvent en déterminer la valeur potentielle. Croire à ce genre de miracle est un exemple du travers classique des « technofans », qui voudrait que la mise à disposition d'un outil suffise à susciter des nouveaux usages et des changements de comportement. Hélas, dans le monde réel, il faut guider (sinon former) les utilisateurs pour espérer produire un effet.

En pratique, cette recommandation doit donc se traduire par une démonstration claire et explicite, susceptible de toucher le plus grand nombre, des bénéfices que chacun peut espérer tirer du réseau social et d'une participation active à son animation, dans le cadre des missions qui lui sont confiées (dont, en outre, la formulation devra généralement être ajustée en conséquence). Une fois ce premier pas franchi, les autres freins – d'ordre irrationnel, pour une large part – deviendront normalement plus aisés à lever…

Pledg facilite le paiement à plusieurs

Après une vingtaine d'années d'innovations en tout genre dans le domaine des paiements et la création de milliers de startups dédiées à tous les cas d'usage imaginables, on tendrait à imaginer qu'il ne reste plus de besoin en manque de solution. La française Pledg a pourtant identifié un point de douleur persistant : le paiement à plusieurs.

Dans le monde moderne, les situations dans lesquelles un groupe d'amis se retrouvent à devoir répartir une dépense entre eux se multiplient : achat de billets de spectacle, réservation de voyage (avec la certitude d'être ensemble), installation d'un équipement commun (réfrigérateur, canapé…) dans une colocation… Jusqu'à maintenant, les seules possibilités étaient soit de créer une cagnotte au préalable, soit pour l'un des participants d'avancer la somme nécessaire puis de se faire rembourser, au prix de délais parfois incompatibles avec le projet ou de l'embarras d'avoir à gérer des relances.

Pledg propose donc aux marchands en ligne (notamment dans le secteur du transport et du divertissement) un moyen de paiement spécifique : quand le représentant du groupe sélectionne cette option au moment de régler l'achat commun, il fournit les coordonnées de sa carte, sur laquelle une autorisation sécurisée est demandée pour la totalité du montant dû, ainsi que les adresses mail des autres membres. Ces derniers vont alors recevoir un message leur demandant de verser leur quote-part dans les 48 heures.

En arrière-plan, bien qu'aucun encaissement ne soit réalisé auprès des clients lors de la finalisation de la transaction, le commerçant est réglé immédiatement, via une avance de trésorerie. De son côté, Pledg collecte les versements des participants (en émettant des relances à destination des retardataires, si nécessaire). À l'issue du délai imparti, la personne qui a effectué l'achat et a « garanti » l'opération voit sa carte débitée de la somme restant due (comprenant donc les parts de ses amis négligents, le cas échéant).

Si la valeur de la promesse aux consommateurs est évidente (à l'exception d'une petite dégradation du parcours de paiement, toutefois incomparable aux frictions des méthodes alternatives), les marchands trouvent également leur compte dans l'approche de Pledg : outre l'accès simplifié à une population d'acheteurs difficile à satisfaire, elle leur permet aussi de capter des informations sur tous leurs clients « réels » et non uniquement sur le payeur. Ils sont même prêts à accepter la commission de la startup pour cela.

En réalité, le problème des paiements à plusieurs était déjà adressé en 2014, par une jeune pousse britannique, « tab. » (qui ne semble pas avoir survécu). Son principe de fonctionnement n'offrait cependant pas le même niveau de flexibilité que Pledg, puisqu'il exigeait de formaliser la constitution du groupe d'amis avant l'achat (comme le demanderait une adaptation d'un système tel que celui de SharePay).

Deux e-commerçants – TicketTac.com et La Carène – ont d'ores et déjà implémenté la solution de Pledg et en sont visiblement satisfaits, tandis que leurs clients sont prompts à l'adopter et l'apprécier (en pratique, les paiements des participants « secondaires » sont souvent très rapides, d'ailleurs). Pour l'équipe fondatrice, le défi consiste maintenant à capter l'attention d'autres marchands et valider l'intérêt du modèle à grande échelle.