Qonto fait les yeux doux aux comptables

Infatigablement, la néo-banque française Qonto poursuit sa stratégie de séduction des partenaires habituels des entreprises dans l'optique de stimuler la distribution de son offre. Ainsi, après avoir intégré l'ouverture de compte dans le parcours d'enregistrement légal de société, elle déploie un nouvel outil à l'intention des comptables.

En quelques mots, la jeune pousse propose donc depuis peu, gratuitement, une fonction complète de création d'entreprise, comprenant non seulement le dépôt de capital (disponible depuis plusieurs années) mais également la rédaction d'une ébauche de statuts, la constitution du dossier pour le greffe, l'immatriculation réglementaire… Cependant, contrairement à la plupart de ses concurrentes (dont Shine), elle ne s'adresse pas directement aux fondateurs mais plutôt aux experts-comptables qui prennent en charge ces tâches administratives pour eux.

Ce choix n'est guère surprenant puisqu'il correspond à la cible privilégiée de Qonto. En effet, en dehors des très petites structures, y compris les travailleurs indépendants, le cabinet comptable est un des interlocuteurs que recherche en priorité le porteur de projet. À ce titre, il est fréquemment sollicité pour l'exécution des démarches officielles de création. En lui facilitant la vie avec sa procédure assistée qui ne lui prendra qu'une vingtaine de minutes, la startup espère stimuler leurs velléités de prescription.

En outre, le dispositif introduit de la sorte, dès l'entrée en relation, l'approche collaborative que l'application de Qonto souhaite instaurer entre l'entreprise et son gestionnaire. Ainsi, toutes les étapes du parcours sont d'emblée mises en commun, dans un espace centralisé unique, tout comme, plus tard, le seront les factures émises, les relevés de compte… et autres documents qui permettent au comptable d'accomplir sa mission, sans retards ni délais et en réduisant les risques d'erreurs ou d'oublis.

Cet ajout à sa panoplie illustre magistralement la méthode de conquête de la néo-banque, éminemment importante dans sa phase d'expansion rapide actuelle : dans l'impossibilité pour sa marque d'atteindre le niveau de notoriété des institutions financières majeures, elle mise autant, sinon plus, sur les recommandations des partenaires de ses prospects – auxquels elle peut assez facilement apporter des solutions pratiques et utiles (jamais envisagées par les établissements historiques) – que sur les campagnes de marketing traditionnelles. Avec 200 000 créations de société et plus de 500 000 clients enrôlés à son actif, la recette semble fonctionner.

Conotoxia facilite la conversion de devises

Ce n'est définitivement pas une idée révolutionnaire, mais la nouvelle fonction introduite dans les applications mobiles de Conotoxia – jeune pousse d'origine polonaise spécialisée, à la manière de Revolut, dans les services financiers multi-devises – est un de ces gadgets dont on se prend facilement à imaginer d'innombrables déclinaisons.

Quand toutes les solutions qui s'adressent d'une manière ou d'une autre à des personnes en déplacement ou en voyage à l'étranger intègrent un convertisseur de devises, celui-ci est généralement basique : vous choisissez les unités source et cible, vous saisissez le montant et vous obtenez votre résultat. Avec l'option de Conotoxia, il vous suffit de pointer l'objectif de la caméra vers l'étiquette de prix et le tour est joué, vous obtenez instantanément l'équivalent dans votre devise préférée.

Le principe ne paraît évidemment pas en soi extraordinaire, en comparaison, par exemple, des outils du même genre qui vous proposent de traduire en direct du texte sur l'écran de votre téléphone (dont je me rappelle d'une démonstration… il y a une quinzaine d'années). Et, bien entendu, le surcroît de confort pour l'utilisateur n'est pas considérable, bien que, pour ceux qui aiment vérifier le coût de leurs achats dans une contrée éloignée, le service rende le geste un peu plus rapide et légèrement ludique.

Dans une approche d'innovation rationnelle, le concept a pourtant le mérite (potentiel) de déclencher l'inspiration autour de la capacité – sous-exploitée dans les logiciels mobiles – de reconnaissance d'image, désormais suffisamment mûre pour une adoption massive, même si, naturellement, elle paraîtrait encore plus prometteuse en association avec des lunettes connectées (qui peinent toujours à trouver leur positionnement).

Pour prendre une illustration dans mon domaine de prédilection, que penseriez-vous d'un assistant budgétaire qui, après que vous lui ayez « montré » la photographie d'un achat (important) que vous envisagez (le produit ou son étiquette) et qu'il ait analysé son prix et sa nature (peut-être assisté par une géolocalisation), vous confirmerait la disponibilité des fonds nécessaires ou vous suggèrerait la meilleure manière de le financer et vous fournirait une analyse de son impact sur votre situation générale ?

Aussi anodine que semble l'idée, le recours à la caméra pour des actions contextuelles, rebondissant sur le réflexe contemporain universel de capturer en vidéo tous les instants de sa vie, peut offrir des opportunités insoupçonnées de renforcer l'engagement des clients. La perspective devrait, en particulier, attiser la curiosité des institutions conscientes que les bons scores d'usage de leurs applications sont d'origine purement fonctionnelle et ne leur permettent pas réellement de consolider la relation.

Tendances du bien-être financier

Fournisseur de solutions dans ce domaine, PNC Bank présente les résultats d'une enquête passionnante sur le bien-être financier des américains, dont, notamment, les attentes de ces derniers et celles de leurs employeurs, alors que continuent à se multiplier les études démontrant ses impacts sur l'assiduité, la productivité et la fidélité.

Quand six salariés sur dix déclarent vivre de paye en paye, sans possibilité de projection sur l'avenir, il n'est guère surprenant que les responsables d'entreprise constatent massivement (78% d'entre eux) le stress financier parmi leurs effectifs, en augmentation sensible, de 7 points, depuis 2023. Malheureusement, eux aussi rencontrent des difficultés économiques, qui limitent leur capacité à proposer des programmes attractifs afin de stimuler la rétention et l'efficacité de leurs troupes.

Les efforts consentis sont malgré tout visibles puisque la proportion de personnes ayant accès à un avantage de planification financière dans le cadre de leur emploi a doublé en un an, atteignant désormais 28%. Notons immédiatement que ce niveau impressionnant, certes sur un indicateur qui ne représente pas la panacée, souligne l'écart béant entre l'Amérique du Nord et la France (et peut-être le reste de l'Europe), où l'idée même de fournir ce genre de services n'a simplement pas encore émergé.

Et les autres constats dressés par PNC Bank risquent de décourager les éventuels éveils de conscience, car il semblerait que, dans un monde où se côtoient maintenant quatre générations dans les bureaux et les usines, viser la satisfaction de tous s'avère de plus en plus complexe, chacun ayant ses propres angoisses, ses propres priorités et ses propres habitudes. La seule solution consiste à offrir des approches diversifiées et personnalisées, dont la mise en place et le suivi sont évidemment plus coûteux.

Pour les jeunes, la préoccupation principale est la constitution et l'optimisation du score de crédit… à moins qu'ils n'aient un prêt étudiant à rembourser, qui occupe alors la première place de leurs inquiétudes, jusqu'à, pour 30% d'entre eux, mettre tous leurs projets (donc leur vie) en pause tant qu’ils n’en sont pas libérés. Avec l'âge, c'est la préparation de la retraite qui prend le dessus… mais les 45-60 ans sont moins enclins à consulter un conseiller financier, estimant ne pas en avoir les moyens…

Le sondage de PNC Bank en effleure à peine la surface mais il illustre combien le bien-être financier représente un enjeu critique pour les individus et pour les entreprises qui exploitent leurs talents, créant de la sorte une opportunité unique et immense pour les banques qui s'y intéresseraient. Dans le même temps, il fait également ressortir le défi à relever pour concevoir une approche pertinente, à savoir l'obligation d'appréhender simultanément et de manière cohérente les multiples dimensions du sujet.

Zero, une banque verte sur la bonne voie

Pas à pas, la génération émergente de néo-banques à vocation environnementale progresse vers une approche extensive des enjeux. La britannique Zero (en référence à son ambition rêvée d'un monde à émissions nettes nulles) introduit ainsi quelques nouveautés qui faisaient jusqu'à maintenant cruellement défaut dans les offres.

De manière générale, les deux piliers de la banque verte, tels qu'on les retrouve par exemple chez Helios, en France, sont aujourd'hui, d'une part, la promesse d'utilisation des dépôts des clients pour le financement exclusif d'entreprises et de projets responsables et, d'autre part, un outil d'évaluation de l'impact environnemental des dépenses effectuées avec les instruments de paiement fournis. Naturellement, Zero les intègre aussi… en comblant les limitations et les faiblesses du second.

D'abord, la jeune pousse se veut extrêmement pragmatique : consciente que ses clients ne lui confieront pas immédiatement, ni avant un certain temps, la totalité de leur relation financière, elle prévoit une fonction d'agrégation (apparemment propulsée par Plaid) grâce à laquelle ses calculs d'émissions de gaz à effet de serre personnelles seront exhaustifs aussi pour ceux qui ne l'adopteront que pour un usage secondaire.

En pratique, elle propose même, au moins à ce stade, de commencer à profiter de sa solution sans avoir à approvisionner un nouveau compte. Dans ce cas, sa carte de paiement agit vraisemblablement comme une interface vers un des comptes existants préalablement connectés via l'application. Voilà un excellent moyen de laisser les consommateurs méfiants tester le concept avant de s'engager plus sérieusement.

Ensuite, et il s'agit d'un sujet qui me tient à cœur, la plate-forme ne se contente pas d'informer l'utilisateur des conséquences de ses achats. Sur la base d'une analyse des comportements que reflètent les transactions enregistrées, elle lui prodiguera des recommandations contextuelles (et faciles à mettre en œuvre, affirme-t-elle) afin de l'accompagner concrètement dans ses efforts de réduction de son empreinte carbone.

Dans un tout autre registre, et parce que les préoccupations environnementales sont fréquemment associées à des démarches communautaires ou, plus formellement, coopératives, tellement importantes pour infléchir l'avenir de la planète, Zero prévoit de distribuer gratuitement 20% de son capital à ses clients (sans évoquer, hélas, d'autres mécanismes collaboratifs, parmi lesquels la co-construction vient à l'esprit).

Pour l'instant, tout ceci n'est qu'une promesse. Les personnes intéressées, en priorité au sein de la cible visée des moins de 35 ans, sont invitées à s'inscrire sur une liste d'attente (et à partager leur trouvaille), le lancement officiel devant intervenir avant la fin de l'année. Sur le papier, Zero représente incontestablement une des approches de banque responsable les plus convaincantes qu'il m'ait été donné de rencontrer à ce jour. Il restera à voir si la réalisation est à la hauteur des espoirs qu'elle suscite.

Après les paiements, l'Inde unifie le crédit

Avec son approche originale de l'ouverture des services de paiement, la banque centrale indienne a dessiné une voie vers un succès dont peu d'initiatives du genre peuvent se targuer. Aujourd'hui, après une phase pilote, elle s'apprête à répliquer son modèle dans l'optique de faciliter l'accès au crédit pour les populations sous-bancarisées.

Résultant autant d'un régime politique accommodant avec les projets étatiques dans un domaine généralement réservé au secteur privé que d'une vision pragmatique, depuis confirmée par les expériences d'autres régions du monde (dont l'Europe), de l'efficacité de l'interventionnisme sur un terrain où les banques (entre autres) ne perçoivent pas immédiatement l'intérêt d'investir, l'UPI (« Universal Payments Interface ») est une plate-forme offrant à tous les acteurs (légitimes) intéressés une interface unique vers tous les moyens de paiement en vigueur, quel que soit l'établissement qui les gère.

En huit ans d'existence, cette démarche d'ouverture a stimulé l'inclusion financière dans le pays, grâce aux opportunités qu'elle a créées pour des entités innovantes, startups ou autres, de déployer facilement des services adaptés aux besoins des plus modestes. Le même espoir de démocratisation porte donc maintenant la nouvelle initiative ULI (pour « Universal Lending Interface »), visant à décliner les mêmes principes, désormais éprouvés, à l'allocation de crédit, en particulier pour les agriculteurs et autres petits entrepreneurs restés à l'écart du système bancaire classique.

Concrètement, l'idée de la RBI consiste à créer une plate-forme consacrée cette fois à l'exposition uniformisée de données personnelles, financières et extra-financières, utilisables dans le cadre d'une décision de crédit. Aux côtés d'historiques de transactions, procurant un aperçu de la situation et du comportement du demandeur, il pourrait s'agir, par exemple, de relevés cadastraux. Naturellement, l'utilisation des informations collectées reste soumise à l'accord explicite de leur propriétaire, les mécanismes d'autorisation reposant sur le registre d'identité « digitale » Aadhaar.

L'ambition est de procurer aux distributeurs de prêts les moyens d'octroyer des financements à des emprunteurs a priori non qualifiés grâce à une palette variée de données facile à interroger, via une méthode standardisée sur un point d'accès centralisé. Comme dans le cas de l'UPI, apparemment, l'intégration des sources opère sur la base du volontariat « encouragé », les institutions publiques étant probablement chargées d'ouvrir la voie et les organisations privées étant invitées à rejoindre le mouvement sur la promesse, entre autres, de ses bénéfices potentiels.

La banque centrale indienne ne précipite pas les événements. Les prémices du projet étaient évoqués dès 2021 et, au-delà des premiers tests réalisés, aucune date n'est annoncée pour une éventuelle généralisation. Mais la patience qui présidait déjà au lancement de l'UPI devrait encore une fois porter ses fruits, même si, avec cette déclinaison, l'exploitation des informations partagées dans le but de qualifier une capacité d'emprunt requerra plus d'efforts que l'intégration de fonctions de paiement.

Que devient le porte-monnaie d'automobile ?

Il y a quelques jours, Lyf Pay, le fournisseur décalé de solutions de paiement mis sur pied par BNP Paribas, Crédit Mutuel et Auchan, vantait l'introduction d'un nouveau service de règlement automatique des frais de parking via l'immatriculation de la voiture… Une occasion de se remémorer le vieux rêve de porte-monnaie de l'automobile.

Le principe est ancien puisque Oney (justement filiale, en partie, d'Auchan) commençait à l'expérimenter en Espagne sous la marque Automatric aux alentours de 2013. Il s'agit d'associer un instrument de paiement au véhicule, de manière à régler de manière transparente, sans aucune interaction humaine, par l'intermédiaire de la capture de la plaque d'immatriculation, les frais du quotidien – carburant, péage, stationnement… Le dispositif est toujours actif, mais il semble n'avoir guère fait d'émules.

Jusqu'à l'arrivée de cette option dans l'application Lyf Pay, donc, bien qu'il faille souligner que sa portée reste extrêmement modeste (pour l'instant ?). En effet, il n'est question ici que d'un seul partenaire, Parcus, gérant d'une petite vingtaine de parkings de la région de Strasbourg. Comme dans le modèle de référence, l'utilisateur n'a qu'à enregistrer son immatriculation et la carte sur laquelle seront affectées ses dépenses pour ranger et sortir sa voiture sans jamais se préoccuper de ticket ou de passage en caisse.

Même si elle n'étaient pas exemptes de limitations, dont notamment l'impossibilité de gérer des conducteurs multiples, un véhicule étant associé à un unique moyen de paiement, les premières aventures dans le domaine laissaient entrevoir une progression possible vers un système universel susceptible de faciliter la vie des automobilistes, qui aurait éventuellement débouché sur une matérialisation du concept de voiture financièrement autonome développé pour l'ère de l'économie de services.

Apparemment, l'idée n'a pas pris et il est intéressant d'explorer les raisons de cet échec. J'en perçois deux. D'abord, la mise en place initiale requiert un investissement conséquent, surtout pour les commerces où la lecture des plaques minéralogiques n'est pas déjà installée. Ensuite, et c'est plus important, les frictions du paiement ont été largement gommées par les outils qui se sont généralisés au cours de la décennie passée, dont les transactions sans contact, réduisant l'attrait d'une autre approche.

Désormais, l'opportunité du porte-monnaie de l'automobile est derrière nous, tout du moins dans sa version basique actuelle, et son implémentation par Lyf Pay restera probablement dans le registre de l'anecdote. Comme toujours, il faudrait une vraie rupture d'expérience pour enclencher une adoption massive et celle qui était envisagée en 2015 s'est aujourd'hui éloignée en même temps que la promesse de la conduite autonome et des nouvelles habitudes de mobilité qu'elle devait susciter.

L'IA générative dans l'assurance selon McKinsey

Les consultants de McKinsey nous réservent parfois quelques surprises. Alors que tout le monde s'emballe pour l'intelligence artificielle, générative pour le parfum du moment, ils nous proposent un panorama de ses possibilités dans l'univers de l'assurance… plutôt maigre mais, de fait, probablement plus réaliste que tout autre.

En guise de hors-d'œuvre, surgit la question classique… dont la réponse détermine évidemment toute la suite : quels sont les cas d'usage les plus propices pour le secteur et, surtout, les plus susceptibles de produire de la valeur ? Il en ressort quatre, dont seuls deux sont réellement spécifiques à l'assurance, une fois écartés ceux qui portent sur l'assistance à la programmation informatique et l'optimisation du service au client, ce dernier en résonance directe avec les constats de Gartner que j'abordais hier.

Plus près du métier, il reste donc une opportunité dans la recherche et l'extraction d'information utile au sein de corpus de données non structurées (documents, formulaires et autres échanges…). Il s'agit par exemple d'analyser les éléments d'une déclaration de sinistre ou de synthétiser la politique de l'entreprise. L'autre concerne au contraire la création d'éléments de communication, pour transmettre l'état de son dossier à un assuré ou dans le cadre d'une négociation avec un agent, entre autres.

La perspective peut sembler extrêmement réduite mais elle s'avère tout à fait pragmatique. Une fois dépassé le stade du rêve de solution magique (tel que le vendent tant de personnes), il faut revenir sur terre et considérer les capacités réelles de la technologie. Et encore, McKinsey rappelle utilement que l'IA générative ne suffit pas à dégager les bénéfices attendus, elle doit être combinée à d'autres approches – science des données, robotisation de processus (RPA)… – afin d'en tirer pleinement parti.

Malgré un contour aussi bien circonscrit, la plupart des entreprises sont pourtant bloquées dans le « purgatoire des pilotes », à savoir l'incapacité à sortir les projets de la phase expérimentale en vue de leur déploiement en production. La première raison de cette situation est toujours la même : les organisations traditionnelles ne sont pas aguerries aux protocoles de test et, en particulier, elles ne savent pas déterminer objectivement les conditions de succès et interrompre ceux qui ne les satisfont pas.

Il est vrai que la discipline nécessaire est d'autant plus difficile à maîtriser quand elle s'exerce sur l'intelligence artificielle, assortie de ses risques et incertitudes distinctifs – en matière de protection des données sensibles, d'imperfection viscérale (jusqu'aux hallucinations), de biais potentiels, avec les enjeux éthiques et réglementaires qu'ils entraînent… – a priori rédhibitoires dans les institutions financières. Ceux-ci requièrent la mise en place préalable de plans de gestion adaptés, aujourd'hui inexistants.

En résumé, les acteurs qui réussiront à capitaliser sur le potentiel de l'intelligence artificielle générative intègreront trois critères essentiels : la compréhension précise des fonctions remplies par la technologie (et le recours à d'autres options pour celles qui ne le sont pas), la définition d'une gouvernance de l'innovation (applicable aussi sur d'autres concepts émergents) et, enfin, un cadre formel et évolutif de contrôle des risques.

Le support en libre-service ne fonctionne pas

Alors que les entreprises, de tous secteurs, misent de plus en plus sur les outils de libre-service pour répondre aux questions et autres demandes de support de leurs clients, jusqu'à rendre presque inaccessibles, voire faire entièrement disparaître, les équipes dédiées, Gartner dévoile les résultats édifiants d'une enquête sur leur qualité.

L'introduction de l'intelligence artificielle, notamment générative, dans les agents virtuels et autres plates-formes d'assistance donne pourtant des ailes aux responsables de l'après-vente, qui vantent désormais régulièrement leurs taux de résolution de 80% et plus. Hélas, le cabinet d'analystes estime de son côté (sans expliquer l'écart), sur la base d'une enquête menée auprès de plus de 5 000 consommateurs, que moins d'un problème sur sept est en réalité définitivement réglé par leur intermédiaire !

Interrogés plus précisément sur leurs récriminations et le sentiment prédominant de déconnexion avec leurs besoins qu'ils expriment, les participants au sondage ayant entamé une démarche avec un système en libre-service expliquent entre autres que ce dernier, trop rigide, ne comprend pas leur intention (pour 45% de l'échantillon) et l'échec auquel ils aboutissent en fin de parcours est principalement dû à leur incapacité à trouver des informations correspondant à leur préoccupation (pour 43%).

Les conséquences d'un tel désaveu sont tellement graves – renversant la perception initiale d'une satisfaction globale des clients vis-à-vis de l'aide qu'ils reçoivent en une frustration massive pour une immense majorité d'entre eux – que toutes les organisations concernées devraient immédiatement réviser leurs critères de mesure et probablement repenser leurs priorités afin de s'assurer que les utilisateurs ne sont pas laissés en plan avec des demi-solutions auxquelles ils finissent par se résigner.

Gartner propose bien quelques pistes d'optimisation, parmi lesquelles je retiens plus particulièrement l'exploitation de la connaissance du client et de son contexte afin d'identifier, ou, encore mieux, anticiper, ses attentes et éviter de la sorte le dialogue de sourds qui s'instaure si souvent. Autre enjeu important, cette fois sur les contenus, il est primordial d'évaluer en permanence la qualité du dispositif, y compris auprès des collaborateurs, et de l'ajuster au fur et à mesure de la détection de ses lacunes.

Avec un peu de recul, je crois qu'il faut surtout prendre en compte les difficultés de communication pour appréhender l'ampleur des efforts nécessaires à une amélioration profonde. Dès l'entrée en matière, la manière dont chaque individu envisage le tracas qu'il soumet à son interlocuteur établit une différence critique entre la flexibilité d'un humain et l'intransigeance du logiciel. Idem à l'autre extrémité du parcours, où une réponse potentiellement valide peut ne pas être interprétée comme telle, par exemple en raison du recours à un vocabulaire inadapté (dont le jargon financier).

Pour ces considérations, les progrès de outils de traitement du langage naturel peuvent contribuer à résorber les décalages… mais il faut également prêter beaucoup plus d'attention à la forme adoptée dans les échanges – ce qui est vrai aussi dans les interactions humaines, même si les corrections au fil de l'eau sont naturelles dans ce cas – en conservant en mémoire qu'il n'existe pas un modèle universel et qu'il est au contraire essentiel de la personnaliser pour chaque client et chaque situation.

Le mirage de la blockchain perdure

Si l'emballement généralisé pour la blockchain et ses pseudo-miracles s'est fait plus discret depuis plusieurs mois, il s'avère que les projets – toujours aussi absurdes – n'en continuent pas moins de s'épanouir, comme en témoigne la dernière expérimentation en date de DBS, organisée dans le cadre du projet Orchid du régulateur singapourien.

Comme aux plus grandes heures de la mythologie des origines, l'initiative de la banque recycle un cas d'usage maintes fois abordé – sous différents angles – et ses supposés bénéfices… dont on imaginerait que, après plus de dix ans de promesses non tenues et de démonstrations de leur vacuité, ils aient enfin été abandonnés. En l'occurrence, le test portait cette fois sur le versement « automatique » de subventions gouvernementales à 27 jeunes pousses locales de la FinTech.

En résumé, ce sont donc une poignée de virements dont la banque a – « grâce à la blockchain » et ses capacités de « contrats intelligents » – orchestré le déclenchement à partir d'un certain nombre d'événements externes (tels que la validation de dossier, l'accord de paiement, la disponibilité des fonds…) sans aucune intervention humaine, autorisant de la sorte une réactivité inédite, dans une transparence totale, l'ensemble du processus étant documenté (et, apparemment, accessible aux intéressés).

Présenté comme une véritable rupture majeure, le scénario proposé paraît pourtant ridicule. En effet, le premier outil de robotisation de processus (RPA) venu, de ceux qui prolifèrent aujourd'hui dans toutes les entreprises, voire une simple macro Excel ou un logiciel du genre d'IFTTT, est en mesure de l'exécuter avec la même efficacité, sans nécessiter la mise en œuvre de technologies coûteuses (à l'installation comme à l'utilisation) ni de quelconques compétences spécialisées. Quant à la visibilité des actions, elle relève évidemment d'une décision politique, pas d'un outil.

Naturellement, on peut se contenter de sourire face à ces farces, en se disant qu'il n'est pas bien grave pour de grands groupes aux moyens considérables de s'égarer parfois dans des opérations sans avenir. Malheureusement, dans un contexte de resserrement des budgets de l'innovation et de repli massif vis-à-vis de concepts émergents, leurs conséquences peuvent se révéler plus importantes et durables qu'il n'y paraît a priori. Et le constat est d'autant plus amer s'agissant d'un établissement tel que DBS.

Historiquement en pointe de l'industrie, la banque s'est assagie depuis quelque temps et – qu'il existe ou non une corrélation entre les deux phénomènes – doit aujourd'hui affronter un indispensable effort de modernisation sur son cœur de métier. Dans ses conditions, ses errements autour de la blockchain sont particulièrement délétères, mobilisant des ressources qui seraient mieux employées à de vraies transformations, au service de ses clients (et de leur bien-être financier, par exemple).

Dans un autre registre, l'entêtement marqué à rechercher de la valeur dans une tendance qui n'en recèle finalement aucune – alors que deux des premières règles à respecter dans des aventures incertaines, que, manifestement, DBS oublie, consistent, d'une part, à définir des critères de succès objectifs et, d'autre part, à savoir s'arrêter « à temps » – risque également de constituer un facteur de régression supplémentaire dans les stratégies d'innovation, en renforçant le scepticisme et le conservatisme.

Les technologies émergentes peinent à émerger

Comme à chaque mois d'août, Gartner publie la nouvelle édition de son incontournable cycle des tendances (« hype cycle ») des technologies émergentes et, comme il arrive de plus en plus souvent, je m'étonne du peu d'évolution intervenue d'une année sur l'autre, aussi bien concernant les thèmes sélectionnés que sur leur maturité.

Sans surprise, le haut de l'affiche reste évidemment réservé à l'intelligence artificielle. En dépit des projections, forcément lointaines et incertaines, vers l'autonomie – entre agents virtuels et clients robots, notamment –, il faudra surtout retenir la descente qu'entame l'IA générative dans le puits de désillusions, déjà anticipée en 2023, accompagnant logiquement la transition des entreprises de la phase de découverte vers la recherche de cas de mise en œuvre opérationnels et sources de valeur.

Viennent ensuite les solutions d'augmentation de la productivité des développeurs logiciels. Le sujet est toujours aussi critique dans un contexte de pénurie des talents et de besoins en croissance exponentielle, mais les promesses, dont la principale et la plus transformante repose – là encore – sur des capacités spécialisées d'intelligence artificielle, peinent à se concrétiser à grande échelle et, irrémédiablement (?) coincées vers le pic des attentes excessives, n'avancent que de façon marginale sur la courbe.

Le constat est quasiment identique pour les réponses aux problématiques de sécurité et de protection de la vie privée. L'actualité quotidienne nous montre régulièrement l'urgence à laquelle les entreprises doivent faire face… mais les nouvelles approches ne parviennent résolument pas à s'imposer, entre leurs limitations intrinsèques, en attente de percée magistrale (par exemple dans le cas du chiffrement homomorphique), et les excès de prudence des responsables face à des outils non éprouvés.

Dernier grand domaine couvert, l'« expérience totale », qui envisage une convergence des préoccupations vis-à-vis de l'ensemble des parties prenantes, essentiellement clients et collaborateurs. Elle rebondit sur des concepts qui occupent le « hype cycle » depuis 2016, même si l'accent n'est plus autant mis sur les interfaces immersives (qui persistent malgré tout à travers l'« informatique spatiale »), mais il est difficile de percevoir ce qui rendra cette fois plus probable la réalisation des prédictions.

La stabilisation observée depuis quelque temps est à mon avis due à la conjonction de deux facteurs. D'une part, l'innovation technologique a sensiblement changé par rapport à la décennie précédente : au lieu d'un foisonnement d'idées, petites et grandes, certaines faciles à déployer, d'autres plus complexes, nous sommes entrés dans une ère où seules les ruptures majeures sont considérées… mais avec une immense exagération. D'autre part, par leur impact potentiel, celles-ci ont beaucoup plus de mal à pénétrer dans des organisations (re)devenues conservatrices tandis que la retombée médiatique rapide de beaucoup de ces tendances encourage le scepticisme.

Un réseau de paiement pour agents intelligents

Voilà une annonce dont je ne parviens pas à décider si elle est aussi importante qu'elle le proclame ou si elle se contente de surfer sur les tendances pour donner l'illusion d'une révolution en germe. Toujours est-il que la problématique qu'elle cible – les paiements par les agents à base d'intelligence artificielle – mérite de s'y attarder.

Désormais infiltrée partout dans notre quotidien, l'IA donne naissance à des automates capables, par exemple, de programmer un voyage de bout en bout, sans intervention humaine. Ou presque. En effet, à ce jour, une action manuelle reste nécessaire lorsque vient le moment de régler les différentes factures. Pour les fondateurs de Skyfire, cette limitation a vocation à être éliminée. Ils proposent donc, dans ce but, un réseau de paiement permettant de donner son autonomie au robot dans cette étape.

Le principe peut sembler hautement risqué et j'imagine que rares sont ceux parmi vous qui se sentent prêts à laisser le contrôle de leur porte-monnaie à un modèle algorithmique. La jeune pousse, qui se positionne initialement sur le marché des entreprises, a pourtant déjà attiré quelques clients dans une phase expérimentale, qui illustrent des cas d'usage potentiels, tels que ce vendeur de pièces automobiles dont le processus d'approvisionnement est entièrement automatisé, paiement compris.

C'est justement toute la valeur ajoutée de la solution que d'intégrer des garde-fous afin d'éviter les dérives auxquelles nous ont accoutumées les plates-formes d'IA. Outre les plafonds fixés librement sur les dépenses unitaires ou bien sur le solde global disponible, Skyfire introduit un mécanisme de gestion d'identité pour les agents manipulant l'argent, comprenant une vérification préalable de leur origine et les incontournables (et classiques) fonctions associées d'authentification et de suivi des autorisations.

En revanche, je ne discerne résolument pas l'intérêt – si ce n'est pour procurer une impression d'innovation de rupture aux observateurs (et aux investisseurs ?) enclins à s'enthousiasmer pour les derniers concepts à la mode sans chercher à les comprendre – de l'implémentation reposant sur une blockchain et de la conversion systématique des échanges en « stablecoins » (USDC, en l'occurrence). La description du service offert ne recèle rien qui ne serait à la portée du premier dispositif de monnaie électronique venu, sans aucune dégradation, à quelque niveau que ce soit, et bien plus simplement.

Et, finalement, la question se pose plus largement : le besoin identifié requiert-il un système entièrement nouveau ou pourrait-il se satisfaire de l'ajout de quelques capacités spécifiques sur ceux en vigueur aujourd'hui, à savoir essentiellement l'exposition d'API accessibles par un agent intelligent et un tableau de bord de pilotage des règles d'utilisation, qui existent depuis longtemps, dans d'autres contextes ? Le coût de l'approche de Skyfire, qui se rémunére à hauteur de 2 à 3% des flux intermédiés, aiguisera les appétits d'acteurs optant pour des technologies plus économiques.

Fin de l'app de rencontre du bien-être financier

L'application éphémère de rencontre lancée par Neon Money Club à l'occasion de la St Valentin 2024 a été discrètement démantelée au début de ce mois après avoir remporté un succès assez inattendu qui démontre l'importance de sensibiliser les citoyens aux enjeux du bien-être financier et leur adhésion aux efforts déployés en ce sens.

Vous souvenez-vous de Score et de sa proposition de mettre en relation des personnes, comme un « vulgaire » Tinder, à la condition expresse qu'elles justifient d'un score de crédit respectable (c'est-à-dire supérieur à 675) ? Alors que, initialement, elle ne devait rester disponible que 90 jours, l'expérience a été prolongée de presque autant et se vante d'avoir attiré 18 000 curieux, pour lesquels elle a généré 8 000 suggestions de rencontres. Un résultat honorable pour une initiative sortie de nulle part.

Grâce à cette opération, la jeune pousse a collecté un trésor d'informations sur la situation des jeunes américains, à la fois totalement objective puisque basée sur une interrogation des bases de données officielles (dont elle précise heureusement qu'elle n'a conservé aucune donnée sensible) mais à prendre avec précautions en raison de l'absence d'un échantillonnage scientifique. Petite surprise, le principal enseignement qu'elle en tire est l'écart mesuré entre hommes et femmes, au détriment de ces dernières, notamment chez les milléniaux (avec un score moyen inférieur de 11%).

Cependant, l'aspect le plus intéressant de la démarche réside ailleurs, à savoir dans la capacité qu'elle révèle à capter l'attention de nombreux consommateurs – encore une fois, en proportion de la notoriété préalable de Neon Money Club et de son irruption dans un domaine incongru – sur un sujet a priori rébarbatif et généralement difficile à aborder, grâce à une approche détournée, relativement ludique. Au-delà du prétexte de la recherche de l'âme sœur, les 18 000 utilisateurs enregistrés ont ainsi bénéficié d'une initiation aux enjeux du score de crédit, assortie de quelques conseils pratiques.

J'avoue que je n'aurais pas parié sur un quelconque engouement pour cette application, qui outre son concept étrange a aussi froissé certains observateurs prompts aux jugements hâtifs par son apparent élitisme. Elle conforte pourtant un principe auquel je crois fermement : quand les modèles pédagogiques classiques, frontaux, ne fonctionnent pas, en particulier par manque de conviction de l'audience visée, rien ne vaut l'éducation financière par bribes, insinuée dans le contexte de la vie courante.

Un compte rémunéré selon des critères RSE

On connait depuis quelque temps les crédits au taux d'intérêt indexé sur les critères de responsabilité sociale et environnementale (RSE) du projet financé. Standard Chartered expérimentera bientôt, à Singapour et Hong Kong, une déclinaison du même principe sur un compte de trésorerie pour les entreprises, dont la rémunération sera ajustable.

Sur la papier, l'idée est simple et élégante : afin d'inciter ses clients professionnels à prendre des engagements et les récompenser quand il les respectent, le taux d'intérêt contractuel appliqué à leur encours – ou les frais de gestion ponctionnés, les modalités de choix entre les deux options n'étant pas explicitées, tout comme le niveau de variation à espérer, qui conditionnera évidemment l'attractivité de la proposition – seront modulés en fonction de la performance mesurée de leur politique de RSE globale.

Naturellement, sa mise en œuvre s'avère un peu plus complexe. Non seulement faudra-t-il que la banque s'accorde avec son client sur les indicateurs pertinents pour son activité et la manière de les mesurer objectivement mais encore devront-ils également trouver un terrain d'entente sur les objectifs d'amélioration dans le temps, suffisamment ambitieux pour marquer un réel progrès mais néanmoins réalistes pour être motivants, puisque ce sont eux qui, in fine, détermineront l'avantage octroyé.

La démarche constitue ainsi un encouragement pour les organisations qui ne se sont pas encore impliquées à entamer une démarche de responsabilité. Outre l'espoir de réaliser quelques économies, elles peuvent en effet bénéficier d'une assistance à sa définition de la part de la banque, a minima sous la forme de l'échange qui permettra de fixer les critères et les ambitions. Voilà un moyen de déclencher une prise de conscience et mettre le pied à l'étrier pour ceux qui ne savent pas par où commencer.

En revanche, l'approche retenue, qui requiert une évaluation ad hoc pour chaque situation particulière, est difficile à généraliser à grande échelle et sera donc réservée aux plus grandes structures… qui sont vraisemblablement les plus susceptibles d'avoir déjà déployé une stratégie RSE. Le meilleur résultat que pourraient produire les programmes pilotes de Standard Chartered serait une esquisse de la façon dont le dispositif pourrait être adapté aux millions de PME bien moins sensibilisées et recelant une immense opportunité d'optimisation, notamment sur le plan environnemental.

Ally aborde l'éducation financière autrement

Parce que nos comportements financiers sont fondamentalement dictés par notre relation émotionnelle à l'argent, l'américaine Ally a concocté un programme pédagogique qui se démarque des traditionnelles formations consacrées à l'apprentissage des principes de gestion d'un budget et à la découverte des produits bancaires.

Money Roots, dont le lancement s'accompagne de la plantation symbolique d'un « Money Tree » à New York, est ouvert gratuitement à tous, clients ou non de l'institution. Son objectif n'est donc pas d'enseigner comment vivre mieux avec son argent mais plutôt d'expliquer pourquoi chaque individu a une attitude spécifique vis-à-vis de son porte-monnaie, de manière à, ensuite, déterminer les ajustements possibles sur les habitudes ancrées dans l'inconscient afin d'améliorer son bien-être.

Le cursus comprend quatre parties complémentaires, chacune abordant une des dimensions de la psychologie des finances personnelles : les émotions impliquées, les racines qui donnent son nom au dispositif et retracent les origines des modes de décision aux premiers contacts avec l'argent, les valeurs et les objectifs intimes qu'elles contribuent à établir, l'amour ou les difficultés à traiter le sujet en couple. Dans tous les cas, au-delà de la description, quelques pistes d'action sont également évoquées.

La démarche d'Ally est exemplaire, non pas uniquement parce que la prise en compte des aspects émotionnels est importante pour la maîtrise du stress et des inquiétudes qu'engendrent les questions financières chez une large fraction de la population (à tout niveau de prospérité, soit dit en passant), mais surtout parce qu'elle est critique pour la mise en œuvre à bon escient, dans une approche personnalisée et, partant, plus efficace, des notions et autres outils de pilotage qui sont généralement les seuls mis à disposition par les institutions. Money Roots est ainsi un préalable indispensable.

En revanche, le format retenu est à la fois inadapté et incongru. Pour celle qui se proclame la « première banque entièrement digitale » du pays, le choix d'organiser des sessions de formation interactives, quoique virtuelles (en ligne), est particulièrement contre-productif. Avec quatre séries de sessions planifiées d'ici à la fin de l'année, chacune limitée à 50 participants, la portée de l'initiative est ridicule et laisse l'impression qu'elle n'est qu'un coup marketing. Certes, un échange direct avec un spécialiste est plus productif, mais il serait tout de même préférable de proposer des modules de sensibilisation accessibles par les millions de consommateurs concernés.

Capital One vante le piège de la carte de crédit

Si la notion de « dark pattern » est née avec le web commercial moderne, les pratiques destinées à manipuler les comportements des consommateurs – à leur détriment – sont bien plus anciennes, comme en témoigne par exemple le fonctionnement (historique) des cartes de crédit dont Capital One se vante sans vergogne jusqu'à aujourd'hui.

En pleine opération de fusion avec Discover, qui renforcerait sa position de géante du secteur, l'institution américaine présente en effet les résultats d'une enquête consacrée à démontrer les bienfaits des programmes d'avantages devenus depuis plusieurs années un des premiers critères de sélection d'une carte de crédit (à la souscription et à l'utilisation)… ce que confirment 98% des répondants. Le tableau qu'elle dépeint est tellement rose qu'il parviendrait presque à faire oublier l'envers du décor.

Ainsi, à en croire la communication, les porteurs, qui déploient des trésors d'imagination afin d'optimiser les bénéfices auxquels ils peuvent prétendre (en payant le restaurant pour leurs amis, qu'ils se feront rembourser ultérieurement, en réglant leurs factures avec leur carte…), se verraient ouvrir de la sorte des opportunités exclusives, telles que des voyages afin de rendre visite à leurs parents, des vacances familiales de rêve… ou, pour les entrepreneurs, la possibilité de développer rapidement leur activité.

On peut admettre que les quelques dollars gagnés contribuent à des grands projets – sachant tout de même que plus de trois personnes sur quatre déclarent les affecter à leurs dépenses de première nécessité – ou qu'un surclassement ou un repas gratuit rende un déplacement un peu plus agréable. Mais laisser entendre que ces bienfaits seraient indispensables à ces expériences frise le ridicule et confine à l'indécence.

Il ne s'agit pas seulement de relativiser les montants en jeu, évidemment faibles au regard du budget global engagé. Il est surtout question du modèle économique sous-jacent. Car qu'est-ce qui finance les cadeaux généreusement distribués par l'émetteur ? Ce sont, pour une (petite) part les investissements en marketing des commerçants et, pour la plus grande portion, les intérêts payés par les porteurs les plus fidèles sur leur encours, dont on sait que d'autres « dark patterns » s'efforcent de les maximiser.

Le principe est donc un jeu de dupes. À une échelle macroscopique, les usagers récupèrent simplement une fraction de ce que leur coûte leur instrument. Pire encore, à un niveau plus fin, il ressort que ce sont les individus et les entreprises les plus fragiles, plus enclins à tirer sur leur ligne de crédit, qui vont assumer l'essentiel de la facture. Sous une telle perspective, les arguments de Capital One ont un goût amer pour les victimes de ses manœuvres, finalement proches de la tromperie. Elle atteint ici le rang d'art, ce qui semble hélas la rendre acceptable par toutes les parties prenantes.

La trajectoire de Klarna vers la banque

Le spécialiste du paiement fractionné Klarna présente ses nouveautés de l'été comme une attaque visant le cœur de métier des banques de détail. Cependant, selon toute vraisemblance, son lancement d'un compte de dépôt, aux États-Unis et dans douze pays européens, ne reflète aucune velléité de se positionner en concurrence frontale.

Klarna Balance (ou, en français, Solde Klarna) est un produit un peu particulier puisqu'il est dépourvu de tout moyen de paiement, n'autorisant que les règlements dans l'écosystème de la jeune pousse, pour le remboursement des échéances de BNPL et les achats au sein de sa place de marché, et les virements depuis et vers d'autres établissements. Il offre toutefois deux avantages destinés à attirer les fonds de ses utilisateurs en dépit de cette limitation : une rémunération attractive (3% à ce jour) et des rétrocessions sur les dépenses auprès des commerçants participants.

Fidèle à sa stratégie d'opposition à l'industrie de la finance, la communication adopte une réthorique offensive qui pourrait laisser croire à une ambition de pénétrer de plain pied sur ce territoire qu'elle ne fait pour l'instant qu'effleurer (et gratter). Je soupçonne pourtant qu'il n'en est rien et la pauvreté de sa solution actuelle (qui a tout loisir d'évoluer au fil du temps) n'est pas la seule raison qui m'incline à penser de la sorte. En réalité, il s'agit surtout de la poursuite d'une approche qui a largement fait ses preuves.

Comme avec l'introduction de ses fonctions d'e-commerce, cette initiative répond à deux objectifs essentiels pour Klarna, totalement complémentaires de son activité historique. D'une part, elle recherche les moyens d'accroître la fidélité de ses clients et leur fréquence de recours à ses financements. D'autre part, elle explore les possibilités de renforcer son efficacité opérationnelle, en réduisant au maximum les intermédiaires coûteux… et en outre parfois délétères pour l'expérience utilisateur.

Après avoir traité le volet marchand, elle se focalise cette fois sur celui des consommateurs. Grâce à son compte intégré, elle va pouvoir fortement réduire ses coûts de transactions (y compris pour les cas de retour de produit, explicitement concernés)… mais aussi, potentiellement, mieux maîtriser son risque de crédit. Les économies réalisées permettent, au moins en partie, sa générosité sur les conditions proposées, sans aucune considération pour une éventuelle rentabilisation de l'offre.

C'est donc un parcours extrêmement cohérent mais résolument atypique qu'emprunte Klarna pour son développement. Rien à voir avec les néo-banques qui peinent à trouver un modèle économique (dont le crédit semble la seule option viable) une fois déployés leurs services de paiement. Rien de commun avec les institutions financières, nombreuses à rêver de super-app, dont leurs clients ont du mal à percevoir la valeur ajoutée et qui ne génère finalement pas les bénéfices espérés.

Soulignons que la recette a toutes les chances de fonctionner car elle place l'outil bancaire exactement dans le rôle qui devrait toujours lui être dévolu, à savoir celui d'un moyen au service des projets des clients. Dans ce sens, certes très circonscrit, Klarna pourrait en définitive se transformer en formidable concurrent pour le secteur !

Attention aux fictions de l'expérience client

Dans (presque) toutes les entreprises, l'expérience client est devenue le nouveau graal de la performance, comme en témoignent les enquêtes de satisfaction qu'elles nous soumettent sans cesse. Mais Rick Parrish (Forrester) alerte : la plupart des évaluations sont fausses et rien n'est fait pour les corriger tant elles sont réconfortantes.

Vous est-il déjà parfois arrivé à vous aussi, à la lecture d'un communiqué émis par une organisation vantant les taux de recommandations de ses clients ou à la découverte d'un de ces innombrables palmarès de la relation client, de penser qu'il y a erreur, qu'il ne peut pas s'agir de celle que vous connaissez, qui vous déçoit à chacune de vos interactions, ou qui est systématiquement décriée quand vous en parlez dans votre entourage ? Vous demandez-vous alors comment un tel décalage est possible ?

Dans la majorité des cas, vous n'êtes pas victime d'hallucinations, ce sont les mesures effectuées qui sont en cause. Fournissant des résultats erronés, elles ne sont pourtant pas remises en question parce que les responsables qui les produisent préfèrent se mentir à eux-mêmes (et à leur hiérarchie) avec une illusion d'excellence. On pourrait ajouter que plus l'aveuglement perdure, plus il s'inscrit dans les habitudes et plus la probabilité décroît d'un changement d'approche permettant de rétablir la vérité.

Le cœur du problème réside dans l'utilisation de données fictives supposées être représentatives des avis des clients. Ce peut être une manipulation pure et simple des chiffres, ce qu'observe Forrester dans la quasi totalité des 58% de structures étudiées ayant instauré un mécanisme d'incitation (bonus ou autre) basé sur les scores de satisfaction. Autre facteur, les questionnaires transmis aux clients ne respectent pas les bonnes pratiques (combien de fois ai-je bondi sur une formulation orientée).

En dépit de leur objectivité, les indicateurs opérationnels retenus sont eux-mêmes souvent biaisés, volontairement ou non, dans le sens où ils ne reflètent pas précisément ce qu'on entend leur faire exprimer. Ce peut être, par exemple, un calcul du délai d'expédition établi en fonction de l'impression de l'étiquette de transport… sans tenir compte d'éventuels retards d'approvisionnement. Ou le taux d'exactitude des factures émises qui n'intègre pas les plaintes reçues parce que leur contenu est confus.

La conséquence de l'ensemble de ces approximations et dérives ne se réduit pas à une mauvaise appréhension de la qualité du service offert. Elles ont également l'immense inconvénient de diriger les efforts d'amélioration, et les ressources associées, vers des actions qui n'auront que peu d'impact réel. Voilà pourquoi il est crucial de s'assurer que la mesure initiale est valide. Parmi ses recommandations, Rick Parrish souligne l'impératif d'adopter une perspective globale, couvrant les interactions, leurs résultats et la perception du client. Je crois que cette dernière est la plus fréquemment oubliée (ou déformée), la plus complexe à étalonner… et la plus importante.

Haboo, le remboursement de crédit intelligent

Bien que l'un de ses acteurs historiques annonce sa fermeture ces jours-ci, le domaine de la maîtrise des dettes semble porteur. Au Royaume-Uni, Haboo Money prépare le lancement d'un service original destiné à rendre le remboursement de crédit plus facile à assumer, grâce à un système qui s'adapte à la situation de l'emprunteur.

Le principe de fonctionnement de la solution rappellera, en miroir, un classique de l'épargne automatique. Seule différence, ici, l'analyse de l'évolution des comptes bancaires de l'utilisateur n'est pas exploitée afin de mettre de côté l'éventuel surplus détecté mais plutôt pour régler une échéance de prêt à hauteur des moyens disponibles. Lorsqu'une circonstance exceptionnelle intervient, le montant versé est de la sorte ajusté, à la hausse lors de la perception d'une prime, par exemple, à la baisse en cas de frais imprévus ou de manière dynamique pour un freelance aux revenus variables.

Le service repose évidemment sur des mécanismes de banque ouverte pour l'accès aux informations nécessaires et pour l'exécution des paiements. Dès que le partenaire ad hoc pour ces fonctions aura été sélectionné, la jeune pousse prévoit de démarrer une phase expérimentale, pour un déploiement industriel envisagé au début de l'année prochaine. Conformément à la tendance actuelle mais aussi en raison de son impact sur la gestion du crédit, il ne sera pas mis directement à la disposition du grand public, la cible visée étant les établissements prêteurs, dans une logique B2B2C.

La proposition de valeur est attractive non seulement pour les consommateurs, qui peinent souvent à optimiser le pilotage de leurs finances personnelles et pourraient trouver avec Haboo un moyen de mettre de la sérénité dans le suivi de leurs engagements, mais également pour les acteurs adoptant le dispositif, qui, grâce à la flexibilité qu'il introduit, devrait contribuer à limiter les risques de défaut et, plus généralement, les litiges avec leurs clients. En contrepartie, ils seront toutefois contraints d'intégrer de nouvelles modalités d'amortissement, sans échéances fixes.

Les prêts personnels qui seront initialement pris en charge se rapprocheraient ainsi du paradigme de la carte de crédit, auquel s'ajouterait un assistant intelligent de remboursement. Une application à d'autres catégories (hypothécaire, peut-être ?) – qui seront abordés ultérieurement – créerait une petite révolution. Dans un contexte où les individus se voient offrir de plus en plus d'options de financement, celle qui leur apportera simultanément prise en compte de leur bien-être financier, flexibilité et simplicité (surtout avec des paiements automatisés) aura un avantage incontestable.

OCBC face au défi du transfert générationnel

Alors que se prépare un transfert de patrimoine sans précédent entre générations dans les quelques années à venir, en particulier (mais pas seulement) en Asie, OCBC déploie une initiative assez étrange – du moins telle qu'elle nous apparaît à l'autre bout du monde – afin de séduire les enfants de ses clients actuels les plus aisés.

Le nouveau programme GENesis est en réalité une déclinaison dans ses entités spécialisées pour la population nantie – dite « high net worth » en anglais – d'un dispositif que l'institution a implémenté dans sa filiale de banque privée depuis 2012. En pratique, il s'agit d'inviter un petit groupe de futurs héritiers soigneusement sélectionnés à participer à un événement de trois jours, dans l'objectif implicite de tisser des liens et cultiver un relais durable de la relation existante avec leurs parents.

Après une expérience pilote en 2019 et une pause engendrée par la crise sanitaire, une première promotion de 21 individus, âgés de 18 à 25 ans, originaires de toute la région, pour la plupart étudiants ou occupant leur premier emploi (dans l'entreprise familiale pour plusieurs d'entre eux), a ainsi récemment profité d'une évaluation de son profil d'interaction personnelle, d'une découverte des bases de la planification financière et de l'investissement, d'une visite chez Mastercard sur l'avenir des paiements…

L'argent n'est pas la seule thématique abordée. Outre l'opportunité d'enrichir son réseau avec les autres bénéficiaires, il est aussi question des différents aspects de la vie active, par exemple à travers un cours d'initiation au « design thinking » et des rencontres avec des entrepreneurs (à succès) eux-mêmes issus de lignées d'entrepreneurs.

L'ambition poursuivie par OCBC est tout à fait compréhensible et son désir de continuer à gérer les actifs de ses meilleurs clients au travers de leur transmission n'a rien de surprenant (il est même plutôt étonnant, a contrario, que l'idée ne soit pas plus répandue). En revanche, la démarche adoptée afin d'y répondre suscite de multiples interrogations. La première concerne évidemment le format et le contenu de GENesis, dont on se demande en quoi ils contribuent au renforcement de la relation.

Elle peut sembler pertinente dans le cadre de la banque privée, à condition d'organiser les animations à intervalle régulier. Cependant, il est difficile d'imaginer que ce puisse être le cas pour le segment étendu retenu ici, au sein duquel les candidats risquent d'être trop nombreux pour une quelconque récurrence. De manière générale, les velléités de démocratiser l'accès à une action conçue pour l'« élite » a toute probabilité de se heurter à un problème d'échelle incompatible avec son rendement potentiel.

Il faut ensuite évoquer le sujet critique du ciblage. Si le choix de s'adresser aux jeunes adultes est logique par rapport aux enjeux économiques du « grand transfert », il n'est peut-être pas idéal pour une tentative de conquête, d'autant plus que la population visée a souvent été exposée à des offres dédiées depuis l'adolescence et s'est certainement accoutumée à des modèles de banque non traditionnels, creusant le fossé avec leurs aînés et rendant difficile un rattrapage par leur établissement historique.

En résumé, la vision d'OCBC est cohérente et devrait inspirer ses consœurs dans le monde entier. Mais, la sienne étant peu convaincante, il reste à élaborer l'approche pertinente qui permettra d'exploiter pleinement l'opportunité sous-jacente.

L'IA, nouveau conseiller financier de la GenZ

Aux dernières nouvelles, les jeunes de la génération Z se tournaient volontiers vers les réseaux sociaux – TikTok en tête – et leurs influenceurs afin d'obtenir des conseils financiers. La mode serait-elle déjà passée ? Une enquête de la canadienne BMO montre que la majorité d'entre eux recourent désormais à l'intelligence artificielle.

Dans les faits, le phénomène touche toutes les catégories d'âge puisque, en moyenne, une personne sur trois utilise l'IA pour ses questions d'argent… mais, comme avec toutes les tendances émergentes, les moins de 30 ans sont largement en avance sur leurs aînés, à 55% d'adoption. Peut-être leur propension marquée à rencontrer des difficultés avec leur budget ou à s'inquiéter particulièrement de leur situation et de son évolution n'est-elle pas totalement étrangère à cet engouement massif.

Ceux qui n'ont pas encore franchi le pas n'attendent parfois qu'une occasion de se lancer : ils sont nombreux à estimer que l'intelligence artificielle peut les aider avec leurs comptes et beaucoup envisagent de tenter l'aventure. Quelle que soit leur attitude présente, ils ne se font toutefois pas d'illusions excessives sur les capacités des outils et, par exemple, plus de deux tiers de l'échantillon jugent qu'ils ne sont pas à même de prendre en compte l'aspect émotionnel du sujet, pourtant si important au quotidien.

L'étude ne précise pas quelles solutions retiennent les utilisateurs, mais on peut supposer que ChatGPT et ses équivalents sont les plus populaires. Les principaux domaines dans lesquels elles sont consultées sont en revanche détaillés, se répartissant à peu près également entre la recherche d'informations et l'apprentissage, la création et le suivi de budget, la définition de stratégies d'investissement, la constitution d'une épargne, la mise en place et le pilotage d'un plan financier…

Ces statistiques ont potentiellement de quoi inquiéter. En effet, si l'IA est généralement en mesure de fournir une formidable assistance aux non spécialistes, y compris en intégrant, dans le meilleur des cas, des éléments de contexte, elle n'est pas à l'abri d'erreurs (dont les fameuses hallucinations), de biais, voire de manipulations. Or rien ne laisse entrevoir que les consommateurs soient entièrement conscients de ces limitations, qui devraient les encourager à demander confirmation des résultats obtenus.

Ce rôle de validation échoirait naturellement aux professionnels. Malheureusement, il paraît peu probable que les jeunes qui interrogent ChatGPT à tout moment pour leurs besoins aient le réflexe de vérifier ses réponses avec un conseiller bancaire – dont ils se défient a priori – rarement disponible et vraisemblablement peu enclin à donner son avis sur une recommandation trouvée en ligne. il faudrait pourtant trouver une solution afin d'éviter les catastrophes en germe dans ces nouveaux comportements.

En toute logique, les acteurs du secteur devraient proposer leurs propres systèmes de conseil intelligent, fonctionnant comme les plates-formes généralistes et offrant des garanties de fiabilité… C'est ce qu'essaie de faire BMO en mettant en avant ses propres services de gestion des finances personnelles, mais elle est évidemment loin du compte par rapport aux standards qu'ont imposés les nouveaux géants de l'IA générative.