Retrouver l'esprit communautaire de l'assurance

Bien qu'il soit souvent oublié, voire ignoré, le principe fondamental de l'assurance est la mutualisation des risques. Or un de ses pires ennemis est la fraude, qui, par exemple, coûte collectivement 40 milliards de dollars par an aux américains, selon le FBI, soit plusieurs centaines de dollars de primes supplémentaires dans chaque famille.

Face à un fléau d'une telle ampleur, la jeune pousse Branch, qui s'est jusqu'à maintenant fait un nom avec la vente combinée de couvertures automobile et habitation à coût avantageux, veut croire qu'une solution triviale, assise sur une vraie sensibilité communautaire, lui permettra de limiter son exposition. Qu'on en juge : elle propose désormais à ses assurés une réduction sur le prix de leur police à partir du moment où ils trouvent un autre client acceptant de se porter garant de leur comportement honnête.

En pratique, dès la souscription de son contrat, le nouvel arrivant peut, depuis l'application mobile de la startup, synchroniser ses contacts et identifier ceux qui ont déjà une assurance auprès de Branch. Il ne reste plus qu'à leur envoyer une demande de caution (morale), d'un geste. Pour chaque personne qui l'accepte (d'un clic également), le bénéficiaire obtient alors un rabais de 1% sur le montant de sa prime, pour un total maximal de 5% (les niveaux exacts varient selon les états et leur réglementation).

Au premier abord, l'idée de lutter contre la fraude de la sorte peut paraître légèrement absurde, sans autre implication du garant que de donner son accord (ils serait tentant d'ajouter, par exemple, un signalement en cas d'abus ?). Après tout, rien n'empêche les individus malintentionnés de solliciter un soutien de leur entourage (ou même de se constituer en groupe !) puisque le geste n'a aucune autre conséquence.

Pourtant, il est possible que la simple pression sociale qu'exerce la mise en relation de clients qui se connaissent (bien), aussi indirecte et superficielle semble-t-elle, suffise pour affecter un tant soit peu les usages et inciter à modérer efficacement quelques dérives. Le simple fait de savoir qu'un proche a partagé avec un tiers sa confiance envers l'assuré contraint subtilement ce dernier à faire plus attention à une fraude qui est souvent perçue comme un « crime sans victime » (c'est la compagnie qui paye !).

En tout état de cause, l'expérience que mène ainsi Branch (plutôt facile à répliquer, au demeurant) est extrêmement intéressante à suivre. Si la perte de vue du mode de fonctionnement mutualiste de l'assurance est réellement responsable (au moins d'une partie) de la fraude, une solution consisterait en effet à ré-insuffler une approche communautaire dans ses fondations, de manière à rétablir une perception plus juste.

Apprendre à valoriser l'expérience client

À l'instar de bien d'autres disciplines non directement productives, les efforts autour de l'expérience client sont souvent confrontés à la difficulté de justifier leur retour sur investissement. Harley Manning (Forrester) propose une approche rationnelle, sur des cas spécifiques simples, qui devrait a minima permettre de lever les doutes des débuts.

Fréquemment confondu avec les sujets d'ergonomie ou de design (en particulier quand ils concernent les interfaces graphiques des applications web et mobiles), le concept d'expérience utilisateur reste, à ce jour et quoi qu'elles en disent, à peine effleuré par les entreprises, du secteur financier ou d'ailleurs. Or, pour introduire une vraie démarche en la matière, les responsables qui ont conscience du besoin sont confrontés à l'exigence de leurs supérieurs de prouver la valeur économique de ce qu'ils proposent.

Naturellement, l'exercice, aussi légitime soit-il, s'avère extrêmement compliqué. Alors, à défaut de savoir l'appréhender de manière convaincante, les spécialistes se contentent d'intervenir sur les domaines superficiels où leur apport est reconnu, historiquement, sans avoir l'opportunité de s'attaquer aux questions de fond qui bénéficieraient le plus de leur expertise. Il serait donc utile de disposer d'un moyen, facile à mettre en œuvre, de sortir de ce cercle vicieux et inscrire l'expérience utilisateur dans les habitudes (la culture).

Voilà exactement ce que propose Harley Manning, et sa méthode est probablement applicable (presque) partout. Sa première recommandation consiste à se rapprocher des centres d'appel, afin d'y rechercher les causes principales des sollicitations des clients. Normalement, les logiciels déployés rendent cette exploration triviale. Nous avons donc là une source évidente, généralement négligée, notamment par les équipes de design, de dysfonctionnements à résoudre… et des coûts qu'ils engendrent directement.

Parmi ces problèmes identifiés, bon nombre ressortent de la compétence des équipes dédiées à l'expérience client. Le seul écueil à surmonter, qui ne devrait pas les effrayer car il fait partie de leur quotidien, sera de remonter à l'origine réelle de chaque défaillance considérée (par exemple par la technique des 5 pourquoi), afin d'élaborer une solution efficace. Illustration : des plaintes répétées concernant des factures erronées qui sont finalement attribuées à une présentation ambiguë de ses éléments.

Avec de tels cas, l'équation financière est relativement aisée à établir : d'un côté, on fixe un objectif réaliste de réduction du nombre de demandes au support (qui est convertible en euros économisés, en appliquant les métriques existantes du centre d'appel), de l'autre, on additionne les coûts des changements envisagés (y compris les adaptations informatiques, si nécessaire). Le solde représente un modèle de rentabilité clair et transparent et sa validation à la fin du projet devient un facteur de confiance.

Car, bien entendu, l'approche n'est pas nécessairement une fin en soi : il existe une multitude d'autres circonstances que la résolution des problèmes dans lesquelles les pratiques d'optimisation de l'expérience client méritent d'être déployées. En revanche, la démonstration quantitative de la valeur dégagée dans ces initiatives aidera à rendre plus crédibles celles dont le retour sur investissement est plus complexe ou incertain.

Une révolution pour la supervision réglementaire

La supervision réglementaire constitue une contrainte incontournable du secteur financier et son rôle de protection et de sécurisation ne peut être remis en cause. En revanche, les pratiques en vigueur méritent certainement d'être réactualisées à l'ère de la donnée toute-puissante. C'est le chantier auquel s'attaque aujourd'hui la Banque de Lituanie.

La conformité est un sujet permanent de plainte de la part des banques et ses exigences de reporting font partie de ses composantes les plus décriées, ne serait-ce que parce que la pression est toujours plus intense autant en matière de richesse d'information à transmettre que de fréquence et de réactivité attendues. Mais la situation n'est guère plus favorable du côté du régulateur, qui doit s'accommoder de l'hétérogénéité des réponses à ses sollicitations, chaque organisation déclarante exhibant ses particularités.

Face à ces défauts parfaitement identifiés, la banque centrale lituanienne veut donc envisager une autre méthode, qui soit à la fois plus facile à mettre en œuvre et plus propice à la cohérence de sa mission. Pour ce faire, elle imagine de demander aux établissements qu'elle contrôle de lui donner directement accès aux données brutes qu'ils produisent, via des APIs qu'elle aura définies, sur un portail qu'elle met à leur disposition, de manière à lui permettre de générer elle-même les rapports nécessaires.

Les avantages de l'approche sautent immédiatement aux yeux. Du point de vue des entreprises surveillées, il n'est plus nécessaire de consacrer de précieuses ressources à concevoir et maintenir les innombrables traitements destinés à répondre aux attentes (changeantes) des autorités. Il suffit (presque) d'une simple extraction des bases de données pour satisfaire tous les besoins. Le régulateur, quant à lui, s'assure de la mise en œuvre des règles qu'il impose, puisqu'il se charge d'en évaluer l'application à sa convenance, et obtient, idéalement, la faculté d'effectuer un suivi en quasi temps réel.

Il devient alors même possible – et c'est aussi une piste que désire explorer la Banque de Lituanie – de réaliser des analyses non prévues initialement, par exemple dans le but d'évaluer des risques de marché non couverts par les textes à un moment donné (mais qui seraient en réflexion). De telles possibilités pourraient cependant susciter des réticences chez les acteurs concernés : ils n'apprécieront certainement pas que les données qu'ils fournissent soient exploitées pour leur ajouter des contraintes.

Et ce n'est pas le seul handicap de l'initiative. Le plus problématique pourrait être la difficulté pour les institutions financières à établir la relation entre une exigence spécifique, la restitution qu'en font les algorithmes de la banque centrale et la cause réelle des écarts qui seraient constatés. Au moins, dans le mode de fonctionnement actuel, et malgré ses défauts, la maîtrise de bout en bout des rapports élaborés permet de disposer des moyens nécessaires pour retrouver les racines du moindre résultat y figurant.

Dans un premier temps, la Lituanie n'envisage qu'une expérimentation, avec trois entreprises, dans l'univers des paiements, dont l'objectif sera de valider la viabilité du concept. Elle devra également s'attacher à lever les obstacles potentiels, en considérant que ceux-ci pourront être plus ou moins sensibles selon le domaine considéré.

Yes Scale, de l'accélérateur à la place de marché

Après quelques mois de construction, aboutissant aujourd'hui à la création d'une place de marché, l'initiative Yes Scale de l'indienne Yes Bank se positionne à la rencontre de trois préoccupations communes à bon nombre d'institutions financières : l'ouverture des services par API, l'accélération de startups et la diversification de l'activité.

Le point de départ, en 2018, consistait à mettre en place une structure d'accueil généraliste pour les jeunes pousses proposant des produits destinés aux entreprises de toute taille, dans les domaines de la chaîne d'approvisionnement et de la logistique, de l'agriculture, de l'urbanisme et de la ville intelligente, des sciences de la vie, de la santé et de l'éducation. Rapidement, l'effort a évolué vers une plate-forme de co-innovation via la mise en relation entre les participants et les clients professionnels de la banque.

Un pas supplémentaire vient d'être franchi avec le déploiement d'une place de marché dont la vocation est d'ouvrir à toutes les startups, accompagnées ou non, le marché des quelques 20 000 entreprises possédant des comptes auprès de Yes Bank. Ces dernières ont ainsi accès à un catalogue comportant déjà plus de 100 solutions, toujours dans les mêmes catégories, parmi lesquelles elles sélectionnent celles qui les intéressent, les ajoutent à leur panier et les utilisent avec un minimum de complications.

Un point commun aux multiples produits distribués sur Yes Scale est leur intégration de services bancaires (là où ils sont pertinents). Les APIs mises à disposition par Yes Bank qui rendent possible une telle combinaison trouvent de la sorte un débouché naturel, tout en procurant un avantage exclusif aux clients de l'établissement : les interactions avec leurs comptes (paiements ou autres) sont prises en charge automatiquement, sans nécessiter la moindre intervention ou configuration spécifique de leur part.

L'institution décrit quelques exemples de solutions commercialisées sur sa place de marché. CampusConnect, notamment, est un outil intelligent de gestion des frais de scolarité embarquant un module de facturation directement connecté à des capacités de règlement, en ligne et hors ligne. Dans le domaine de la santé, plusieurs plates-formes ciblent les besoins des hôpitaux, centres de soins, laboratoires d'analyse…, en assumant le suivi transparent de tous les flux financiers, côté patients et côté fournisseurs.

En synthèse, Yes Scale est une magnifique démonstration de la manière dont la banque ouverte (« open banking ») est simultanément un catalyseur de conception de nouveaux modèles d'affaires et une composante essentielle de l'avenir du secteur.

Une fois acceptée l'idée de l'immersion (invisible) des services financiers au cœur de la vie quotidienne de l'entreprise (et il en serait de même dans les parcours du consommateur), il ne reste qu'à en faciliter la mise en œuvre – en l'occurrence par le développement d'un jeu d'API adapté et un accompagnement dans son exploitation – afin de dégager un avantage concurrentiel majeur… qui peut même se concrétiser par l'adoption d'un métier secondaire de distributeur de logiciels aux entreprises.

Une idée bête… tellement utile

La transition des modes de consommation vers des modèles par abonnement génère de nouveaux besoins, plus ou moins explicites, qui entraînent à leur tour l'émergence de solutions destinées à redonner à chacun le contrôle sur ses dépenses « automatisées ». Starling est, me semble-t-il, la première banque à se pencher sur la question.

Le phénomène touche progressivement tous les secteurs : après le divertissement (musique, cinéma, télévision, livres, jeux…) et les logiciels, les moyens de transport, les produits de beauté et d'hygiène, les vêtements, les repas… se tournent maintenant vers le concept (pas toujours avec succès, il est vrai). Bientôt, tous les achats du quotidien seront disponibles sous forme de souscriptions, venant s'ajouter à celles auxquelles nous nous sommes habitués depuis longtemps, pour l'énergie, la téléphonie…

Pour les fournisseurs, le principe est doublement bénéfique, puisque, d'une part, il garantit les revenus de l'entreprise dans la durée et, d'autre part, il renforce mécaniquement la récurrence et la fidélité des clients. Côté consommateur, l'avantage mis en avant est, en résumé, un accès permanent, simple et sans friction, à des produits ou services d'usage courant. Mais, bien sûr, cette transparence expose à un risque d'oubli ou de négligence qui conduit facilement à maintenir des abonnements peu ou pas utilisés.

Face au danger, Starling Bank a donc décidé de mettre en lumière cette partie de plus en plus importante du budget de ses clients. Point de complication inutile pour cela : son application mobile comporte dorénavant un onglet supplémentaire (dans sa section consacrée aux paiements) où sont listés tous les règlements réguliers identifiés, qu'il s'agisse de mandats de prélèvement, de factures en attente ou de souscriptions diverses et variées, détectées par une petite analyse de l'historique des transactions.

Au-delà de l'aspect anecdotique de l'ajout, la néo-banque britannique nous offre ici une vision rationalisée de ce que devrait être la gestion de finances personnelles (PFM). Alors que la plupart des outils du genre persistent à présenter une répartition sans intérêt des opérations passées par catégorie et par période, Starling Bank préfère placer la priorité sur ce qui est réellement susceptible d'aider son client à prendre conscience de son comportement et des dérives qu'il peut révéler, jusqu'à, le cas échéant, le faire évoluer.

Comment Google s'immisce dans le quotidien

À l'approche des fêtes de fin d'année, Google rappelle aux propriétaires de téléphones équipés de son système Android quelques usages de son application Lens adaptés à cette période du calendrier. Voilà une excellente occasion de se pencher sur les enjeux de l'expérience utilisateur et ses impacts inéluctables sur le secteur financier.

Prenez l'exemple du restaurant où vous célébrerez les vacances à venir avec vos collègues ou vos amis. Vous ne savez pas que choisir ? Pointez la caméra de votre appareil vers le menu et obtenez instantanément des photos et recommandations sur les plats disponibles (et, si nécessaire, une traduction des textes). Quand arrive l'addition, un simple cliché va permettre de calculer le montant du pourboire (nous sommes aux États-Unis !) et la saisie du nombre de convives effectue la division en un geste.

Cette dernière étape illustre parfaitement la délicate frontière à respecter pour optimiser la satisfaction. Car il pourrait être tentant de vouloir déduire automatiquement le nombre de parts en analysant les détails de la note présentée. Mais la multitude de configurations possibles risque de rendre trop souvent le résultat approximatif. Il est alors préférable d'éviter une petite irritation occasionnelle susceptible de nuire à la perception de facilité globale et laisser le mobinaute fournir lui-même l'information requise.

Un autre scénario propose de rechercher un article (un cadeau ?) à partir d'une photo prise dans la rue, dans une boutique, sur une affiche… Vous apercevez une paire de chaussures qui vous intéresse ? L'application la retrouve (ou un produit similaire), vous indique les prix et vous emmène directement sur la boutique en ligne ou vous pouvez l'acheter. Dans le domaine vestimentaire, votre smartphone vous offrira même des suggestions de composition, en accordant différents éléments au style identifié.

À chaque fois, le parcours du consommateur se prolonge à travers un paiement (et, potentiellement, un financement). Pour l'instant, Google n'intègre pas ce volet dans son dispositif (ou, à tout le moins, ne le généralise pas). Mais la direction à venir ne fait aucun doute : la fluidité de l'expérience, de bout en bout, imposera d'inclure la prise en charge des flux d'argent, sous une forme aussi transparente que possible, jusqu'à l'invisibilité.

Ces orientations ne préjugent en rien, faut-il le rappeler, de tentatives à venir du géant technologique de prendre pied dans la banque. Il n'est en effet aucunement nécessaire de s'embarrasser des complexités du secteur pour réaliser une telle vision. En revanche, les conséquences pour les acteurs en place n'en seront pas moins sensibles, car il perdront inévitablement en visibilité derrière ce nouveau genre d'intermédiation.

Il leur faudra pourtant s'habituer à cette évolution, inévitable, et la meilleure stratégie à adopter consisterait à prendre les devants. Il serait temps d'envisager dès maintenant comment le commerce de détail se transformera dans les prochaines années – pas uniquement chez Google –, d'imaginer les services financiers appropriés et de déterminer la position qui sera réservée aux institutions financières dans ce monde de demain.

Une identité numérique signée Mastercard

Les problèmes de gestion d'identité ne font que s'aggraver, entre la prolifération de services en ligne reposant sur des procédures de vérification archaïques et la multiplication des incidents de sécurité exposant des données personnelles. Les banques, un temps intéressées, se sont détournées du sujet depuis plusieurs années.

Le principe était pourtant de bon sens : les obligations réglementaires leur imposant de s'assurer de l'identité de leurs clients, il ne fallait guère d'imagination pour envisager de fournir à des tiers un service dérivé permettant de vérifier si un individu est qui il affirme être. Hélas, les hésitations à s'engager dans un métier nouveau (et potentiellement risqué pour leur image), les difficultés techniques, les incertitudes sur la législation de la protection des données… ont probablement découragé les velléités.

Après quelques tentatives émanant de startups (difficilement viables car confrontées à un double défi de confiance et de massification), Mastercard s'empare maintenant du concept et, bien qu'elle s'inscrive donc toujours dans l'univers financier, ce sont des raisons très différentes qui inspirent cette initiative. En l'occurrence, c'est plutôt la position d'intermédiaire entre les consommateurs, les établissements maîtrisant leur identité et les commerçants requérant des informations certifiées qui justifie l'intrusion.

En pratique, la solution « ID » se conforme aux standards du genre. Le cœur en est une application mobile sécurisée (grâce, notamment, aux capacités biométriques des téléphones modernes) qui seule conserve les données de l'utilisateur. Le cas échéant, celles-ci sont confirmées et validées « officiellement » par des tiers de confiance participants (institutions financières, organismes publics…). Enfin, elles sont partagées avec les acteurs qui en demandent l'accès sous le strict contrôle de leur propriétaire.

Pour illustrer son usage (dans le commence en ligne mais il pourrait être décliné en face à face), Mastercard donne l'exemple d'une réservation d'appartement de type AirBnB. Quand le client recourt à « ID » pour finaliser l'opération, il est routé vers l'application de gestion d'identité, qu'il ouvre par reconnaissance faciale ou de l'empreinte digitale. Là, il valide les éléments d'information qu'il accepte de transmettre à la plate-forme (nom, adresse, téléphone…), cette dernière obtenant alors la garantie de leur qualité.

L'idée était présentée en mars dernier, elle est désormais mise en œuvre, à titre expérimental, par deux entreprises en Australie (la poste australienne et une université). Cependant, le moment de vérité interviendra plus tard, quand la capacité à généraliser l'adoption sera démontrée. À défaut, « ID » ne sera qu'une option supplémentaire dans une panoplie qui en comporte déjà beaucoup trop… Peut-être la situation particulière de Mastercard (et son intérêt à développer les relations de confiance entre les marchands et leurs clients) lui permettra-t-elle de réussir là où tant d'autres ont échoué avant elle.

Le Crédit du Nord crée sa banque mobile

Qui n'a pas encore sa banque 100% mobile ? Le Crédit du Nord viendra bientôt s'ajouter ^[PDF] à la liste des établissements traditionnels s'aventurant dans ce modèle de distribution. Mais, plutôt que d'aborder le marché (encombré) des particuliers, comme ses consœurs, Prismea visera plutôt les professionnels et les petites entreprises.

La nouvelle offre ne se contentera pas de proposer un parcours entièrement « digital », dont, par exemple, un processus de souscription prenant la forme d'une conversation avec un chatbot et promettant une entrée en relation en moins de 10 minutes. Elle ne se limitera pas, non plus, à son catalogue de produits réduit au strict minimum, puisque comprenant un compte courant et une à quatre cartes de paiement (réelles et virtuelles), selon la formule retenue (pour un prix de 9 à 75 euros par mois, tout de même !).

Au-delà de ce socle essentiel, il est également – surtout – question d'accompagner l'utilisateur, au quotidien, dans sa vie d'entrepreneur, à travers, notamment, des fonctions extra-bancaires de suivi d'activité et de prédiction à long terme de la trésorerie. Ces capacités d'analyse – qui reposent (évidemment) sur des technologies d'intelligence artificielle – permettront en outre, nous assure-t-on, de lui prodiguer des recommandations personnalisées destinées à l'aider à anticiper ses besoins et à piloter sa croissance.

L'objectif du Crédit du Nord est donc de faire de Prismea bien plus qu'un simple compte, avec sa classique palette de produits financiers, et de fournir un véritable assistant professionnel ou, comme l'affirme la campagne sur Twitter, un DAF (Directeur Administratif et Financier) attentif et toujours présent. Le concept rejoint de la sorte une tendance actuellement en hausse, qui devrait rencontrer un écho positif chez tous les professionnels qui se sentent débordés par le fardeau de la gestion d'entreprise.

Si la vision est tout à fait convaincante, sa concrétisation m'inspire hélas quelques doutes. En particulier, les illustrations dans lesquelles on ne voit, sous le titre pompeux d'analyses, que des comparaisons, par mois ou par année, d'une synthèse des entrées et sorties d'argent (même quand elles intègrent des données de comptes externes, grâce à l'agrégateur embarqué) laissent imaginer que les clients risquent de rester sur leur faim… Espérons que le futur DAF virtuel possédera plus de compétences…

Autre sujet d'inquiétude majeur, l'évocation d'une solution innovante de crédit instantané, qui serait le complément idéal aux estimations prévisionnelles de trésorerie… mais qui ne sera pas disponible avant la fin 2020 ! S'il faut s'attendre à de tels délais, en années, avant d'obtenir une solution suffisamment complète pour être réellement utile, il y a de quoi être pessimiste. Dans l'intervalle, le Crédit du Nord vante l'accès possible à son propre catalogue… mais, dans ce cas, à quoi bon passer par sa filiale mobile ?

Ces limitations sont, en fait, une illustration supplémentaire de l'impact des lourdeurs internes des banques historiques sur le développement de nouveaux modèles. En effet, Prismea a beau être présentée comme un projet d'intrapreneuriat (issu de l'Internal Startup Call de Société Générale) et être bâtie sur des infrastructures indépendantes (dont les services de paiement de Treezor), le cadre existant s'avère trop rigide pour procurer la latitude nécessaire à la création d'une vraie startup, compétitive.

Tinkoff lance une « super app » intelligente

Décidément, les « super apps » mobiles inspirées par les exemples chinois suscitent des vocations parmi les banques du monde entier ! Après Banco Inter au Brésil, c'est maintenant au tour de la russe Tinkoff de présenter sa déclinaison du concept, dans le prolongement plus ou moins naturel de ses efforts de diversification récents.

Le principe est attractif pour des entreprises qui captent déjà une bonne partie des usages mobiles avec leurs solutions de gestion de comptes : à l'instar de la messagerie WeChat, ne pourraient-elles pas capitaliser sur leur audience dans le but d'intégrer des services complémentaires, y compris hors de leur champ de compétences habituel ? Le raisonnement est particulièrement pertinent pour Tinkoff, au vu de ses précédentes incursions dans les domaines du voyage, des spectacles, de la restauration…

Grâce à cette palette d'offres, la « super app », qui n'est pourtant actuellement qu'en expérimentation auprès de quelques testeurs, donne une impression de richesse conséquente. Outre les outils financiers de la marque (couvrant la banque du quotidien, celle réservée aux enfants et celle des professionnels, l'investissement, les moyens de paiement, l'assurance…) et ses propres boutiques de m-commerce, la plate-forme accueille même deux partenaires additionnels, dans les rubriques santé et beauté.

Tinkoff invite tous les acteurs de l'économie mobile – depuis les fleuristes jusqu'aux sociétés de nettoyage – à rejoindre ces pionniers. Pour ce faire, ils disposent d'un jeu d'APIs avec lesquelles il créent des « mini apps », prêtes à déployer sur l'AppStore interne qui leur est dédié et qui leur donne immédiatement accès aux 10 millions de clients que compte la banque à ce jour. Ces interfaces fournissent, entre autres, des capacités de gestion de fidélité et de promotions, de paiement en plusieurs fois…

La proposition s'accompagne d'autres avantages exclusifs pour les participants à la place de marché. Les utilisateurs ont notamment la possibilité d'interagir avec les applications intégrées par l'intermédiaire d'Oleg, l'assistant virtuel pluridisciplinaire de Tinkoff, sans développement supplémentaire. Il suffit alors d'interpeller l'outil et d'énoncer – vocalement – les instructions à suivre afin de, par exemple, effectuer une commande de repas, la régler et collecter le remboursement (cashback) associé.

Plus ambitieux encore, la banque promet une expérience personnalisée, reposant sur les facultés d'intelligence artificielle qu'elle a développées avec son super-calculateur Kolmogorov. Il s'agirait non seulement d'apporter des recommandations avisées aux clients sur leur gestion de l'argent (un rappel de facture à payer comme un conseil en investissement) mais également de leur suggérer des services non financiers appropriés en fonction du moment, de la localisation, des préférences, du contexte individuels…

Il y a longtemps que Tinkoff ne se contente plus d'être une « simple » banque mais son expansion prend désormais une direction intrigante, puisque son objectif apparent est de s'imposer comme une plate-forme mobile universelle pilotée par ses agents intelligents. Il n'est donc plus question uniquement d'établir, sur le modèle chinois, le socle incontournable du m-commerce russe mais plutôt de définir un compagnon de tous les instants, capables de guider le consommateur dans tous les aspects de sa vie.

By Miles simplifie l'assurance au kilomètre

Si le principe de l'assurance au comportement paraît avoir des difficultés à s'imposer en Europe, peut-être en raison de réticences à se sentir espionné, les primes ajustées au kilométrage restent populaires. La startup britannique By Miles profite maintenant de la connectivité des voitures modernes pour en faciliter l'adoption… et préparer l'avenir ?

À ce jour, de nombreuses compagnies proposent des conditions avantageuses aux « petits rouleurs », mais elles sont soumises à diverses contraintes. Dans certains cas, il s'agit d'une réduction forfaitaire attribuée à ceux qui ne dépassent pas un certain seuil de distance parcourue dans l'année. Sinon, pour ceux qui veulent un tarif adapté précisément à leur pratique, il leur faut installer un accessoire de surveillance dans leur véhicule. Et, dans tous les cas, les risques de fraude limitent les bénéfices accordés.

Avec la solution de By Miles, l'assurance payée au kilomètre (au mile, plus exactement) devient aussi simple que le contrat fixe traditionnel… pour peu que le client possède un véhicule de nouvelle génération – en l'occurrence, une Tesla. En effet, il suffit alors d'autoriser la jeune pousse à accéder aux données collectées par le constructeur. Dès lors, elle peut suivre les trajets empruntés et restituer en temps réel, à travers son application mobile, l'évolution du coût de la couverture pour le mois en cours.

Le concept esquisse certainement l'avenir de l'assurance. Hélas, il est aujourd'hui réservé à une minorité, non seulement parce qu'il n'est envisageable qu'avec une automobile connectée mais également parce qu'il requiert que les informations recueillies soient aisément accessibles. Or, quand By Miles le déploie uniquement pour la marque Tesla, l'avance technologique qui lui sert de justification ne peut masquer qu'il fait partie des rares constructeurs partageant les données de leurs usagers (avec leur accord).

Naturellement, le calcul du kilométrage n'est pas le seul avantage offert par les capacités embarquées. La startup intègre ainsi une option d'assistance à la localisation du véhicule en cas de vol, utile autant pour le propriétaire que pour ses propres besoins lors de la déclaration de sinistre. Par ailleurs, elle ne fait pas de secret de l'intérêt qu'il y aura à analyser l'impact des modes de conduite autonome sur les risques et, par conséquent, sur l'opportunité de mieux adapter les modèles actuariels à cette innovation.

Pour conclure, précisons que, en arrière-plan, le fournisseur du produit distribué par By Miles n'est autre que La Parisienne, avec son approche d'« assurance as a service » (et à la demande). Étant donc de la sorte la véritable responsable des perspectives futures évoquées, celle-ci se place dans une excellente position en vue d'appréhender les inévitables transformations du secteur induites par les changements profonds affectant l'univers de l'automobile, maintenant et, encore plus, dans les années à venir.