BBVA teste la formation collaborative

Une des rares certitudes que peuvent conserver les entreprises pour les années à venir est l'importance croissante de la formation continue, qui, seule, permettra à leurs employés de s'adapter aux changements constants du monde « digital » et contribuer ainsi à leur prospérité. Pour répondre à cet enjeu, BBVA teste une approche originale.

Le recours à des cours en ligne – classiques ou « massivement parallèles » (les MOOC) – est un moyen largement répandu de faciliter l'accès des collaborateurs à de nouvelles connaissances, parfois même en leur laissant toute latitude de choisir les thématiques qui les intéressent. Malgré tout, dans les grands groupes, les démarches de formation restent généralement pilotées par l'organisation hiérarchique, notamment pour ce qui concerne le catalogue mis à disposition et les processus d'inscription.

Sans s'abstraire totalement de ces contraintes (ce qui serait peut-être utopique), BBVA veut au moins rendre sa politique plus collaborative. S'inspirant à la fois des mécanismes de l'économie de partage et du fonctionnement des cryptodevises (bitcoin et consorts), elle a donc mis en place un porte-monnaie virtuel, le « BBVA Campus Wallet », destiné à gérer une sorte de monnaie non convertible (ou « token ») dont la valeur se matérialise exclusivement sous la forme de modules d'enseignement.

Concrètement, les quelques 4 000 participants à l'expérimentation, en Espagne et en Argentine, se voient assigner un certain nombre de ces jetons au moment de leur enrôlement (puis à intervalles réguliers, je suppose). Ils peuvent alors les utiliser librement pour suivre les cursus et événements (conférences, rencontres avec les dirigeants…) qu'ils désirent, sans aucune restriction par rapport à leur rôle ou leur position dans la banque (mais toujours en fonction de leur planning, probablement). Pour ce faire, la simple lecture d'un QR code d'accès débite leur compte du « coût » correspondant.

Certes, l'idée n'est, jusque-là, pas encore renversante. En revanche, ce qui la rend presque révolutionnaire est la mise en œuvre d'un modèle symétrique. En effet, les employés passionnés et volontaires qui souhaitent partager leur savoir ou leur expertise ont également la possibilité de créer leurs propres cours. Dans ce cas, ils sont « rémunérés » – toujours en tokens – en fonction de la durée des sessions et du nombre de personnes qui les suivent (grâce aux versements de ces dernières, naturellement).

C'est donc un véritable concept de formation entre pairs (P2P) que veut développer BBVA avec son « Campus Wallet ». Il est aisé d'en percevoir les avantages, bien au-delà des efforts habituels des entreprises pour le maintien et l'enrichissement des compétences de leurs effectifs. Il est ici aussi question de rendre les enseignements plus efficaces (parce que dispensés par des égaux) ou bien de favoriser le partage et l'échange dans toute l'organisation, d'intégrer ces valeurs dans la culture…

Il reste toutefois à valider la méthode retenue et, en particulier, comme avec tout système monétaire ou assimilé, à trouver les équilibres de valeurs qui assureront son fonctionnement et sa performance à long terme. BBVA envisage par ailleurs de déployer le dispositif sur la blockchain Ethereum ce qui, nonobstant l'effet de mode, pourrait représenter un cas d'usage pertinent, si, en allant au bout de sa logique, la banque se démet effectivement de toute responsabilité centralisée dans les opérations.

Les besoins de formation et de reconversion permanentes des collaborateurs dans l'économie de demain ne pourront se satisfaire de solutions traditionnelles. Il faudra nécessairement inventer de nouvelles approches qui devront être à la fois à la hauteur de ces enjeux et attractives pour les premiers concernés. L'expérience de BBVA constitue un exemple singulier de réflexion radicale et pragmatique dans cette direction.

Monzo crée la banque programmable pour tous

En intégrant ses services avec la plate-forme d'automatisation de tâches IFTTT, Monzo s'aventure une nouvelle fois sur un territoire jamais foulé par une banque et offre à ses clients les moyens de profiter de ses API pour concevoir des appliquettes personnalisées, ajustées à leur besoin, sans requérir la moindre notion de programmation.

En deux mots, si vous ne le connaissez pas, IFTTT (acronyme de « If This Then That » soit, en français, « Si Ceci Alors Cela ») est un outil qui permet, via une interface web ou mobile, de créer en quelques gestes un enchaînement d'actions impliquant toutes sortes de services en ligne : il suffit de choisir une condition de déclenchement (par exemple un mot-clé publié sur Twitter, l'annonce de pluie pour le lendemain…) et de lui associer une action à réaliser (recevoir une notification par SMS, réserver un taxi…).

Grâce à l'ajout de Monzo à la palette de solutions disponibles dans IFTTT, à la fois du côté des conditions et des actions exécutables, une multitude d'opportunités s'ouvre aux clients de la jeune pousse pour la gestion de leurs finances personnelles. Automatiser un geste d'épargne quotidien, l'envoi des reçus à un outil de gestion de dépenses, l'octroi d'un budget hebdomadaire depuis un compte d'épargne… sont ainsi quelques-unes des nombreuses appliquettes prêtes à l'emploi que fournit Monzo.

Mais, bien sûr, la véritable valeur de l'initiative est qu'elle laisse toute liberté à l'utilisateur de créer ses propres modules. Pour ce faire, et avec son autorisation expresse, Monzo transmet à l'outil les détails des paiements par carte (pièces jointes comprises, telles que les facturettes des achats) en temps réel, à partir desquels il est possible de définir des conditions sur les montants, les contreparties, les libellés… À l'autre extrémité de la chaîne, la néo-banque autorise l'exécution directe de virements internes (entre compte courant et d'épargne, essentiellement), sous réserve du solde disponible.

D'ores et déjà, les équipes de Monzo préparent l'ajout de capacités supplémentaires, telles que l'accès aux autres opérations (prélèvements, virements interbancaires, paiements P2P…), le blocage de la carte de crédit, l'ajout de commentaires sur les transactions… En toutes circonstances, la sécurité et les risques de fraude restent cependant au cœur des préoccupations et, pour cette raison, il n'est pas question, du moins à ce stade, de permettre des transferts d'argent vers des comptes externes.

Un aspect notable de la démarche de Monzo est qu'elle est née d'une demande de ses clients. C'est après le lancement du service d'épargne automatique Coin Jar que la communauté a exprimé la diversité de ses idées d'automatisation. Dès lors, il est devenu évident qu'il était impossible de satisfaire toutes les demandes individuelles et qu'il était préférable de donner le pouvoir aux utilisateurs de mettre en œuvre eux-mêmes l'approche qui leur convient le mieux afin de répondre à leurs attentes.

Face aux institutions financières qui ne considèrent l'ouverture de leurs services (avec le mouvement de l'« open banking ») que comme une contrainte réglementaire favorisant exagérément la concurrence, Monzo offre une nouvelle brillante démonstration des bénéfices qu'elle peut apporter concrètement aux consommateurs : les moyens technologiques modernes peuvent aussi servir à leur redonner plus d'autonomie et de contrôle sur leur argent, sans avoir à toujours dépendre de leur banque.

Le « shadow IT » est révélateur de malaise

C'est un article comme il en paraît des dizaines à longueur d'année qui me procure aujourd'hui l'occasion de me pencher sur le « shadow IT », ce phénomène de plus en plus répandu dans les entreprises qui voit le déploiement de solutions et de projets informatiques – parfois de grande ampleur – à l'insu et en dehors de tout contrôle de leur DSI.

Dans la plupart des cas, l'attitude de ceux qui alertent sur ce problème se décline dans deux directions. D'une part, les responsables informatiques cherchent les moyens de l'interdire et de l'empêcher, généralement avec peu de succès. D'autre part, les fournisseurs de technologies (y compris celui dont un représentant écrit dans Finextra le texte qui m'inspire), par intérêt, ainsi que quelques leaders plus lucides, estiment que le mouvement est impossible à stopper et veulent au moins en limiter les risques.

Pour ma part, je considère que la prolifération des occurrences de « shadow IT », au-delà d'une frange d'initiatives locales anodines, est avant tout le révélateur d'un dysfonctionnement majeur de l'organisation et, à ce titre, doit constituer le déclencheur d'une analyse et d'une transformation en profondeur des pratiques en vigueur dans le département informatique. À défaut, la situation n'ira qu'en empirant, entraînant à la fois l'anarchie dans le Système d'Information et une inertie mortelle dans les métiers.

Avant de prendre des mesures coercitives pour combattre le danger qu'il perçoit pour son domaine (et la responsabilité qu'il endossera à son corps défendant au moindre incident), le DSI doit s'interroger sur ce qui motive le recours à une approche « déviante ». Car les commanditaires d'un projet en « shadow IT » sont, sauf exception, parfaitement conscients de leur choix et de ses limites. Ils ne se résolvent à emprunter une route périlleuse que parce qu'elle est la seule solution qui convient à leur besoin.

Et, en effet, quand les concurrents émergents – startups et géants du web en tête – sont capables de mettre sur le marché de nouveaux produits en quelques semaines ou quand les éditeurs de logiciels promettent un accès en quelques heures à leurs outils sur le cloud, avec un minimum d'efforts, il n'est plus acceptable de se conformer aux processus classiques, dans lesquels un appel d'offres prend plusieurs mois, l'exécution d'un projet plusieurs années, et le résultat s'avère rarement conforme aux attentes des utilisateurs.

Naturellement, la réponse à apporter n'est pas univoque. Elle comprendra évidemment un volet sur l'accélération de la production des projets, qui ne se satisfera pas de « méthode agile cosmétique » (le modèle le plus fréquent dans les grands groupes, consistant à ajouter des rites agiles à une méthodologie traditionnelle). Elle requerra également une vraie « centricité client », qui manque toujours dans les DSI. Enfin, elle mérite aussi une acculturation des décideurs métiers aux enjeux technologiques.

Grâce à ces trois composantes, auxquelles s'ajoutera l'instauration d'un dialogue étroit et constant entre les responsables informatiques et leurs clients internes, il devrait devenir rapidement possible de mieux maîtriser le « shadow IT », pour lequel pourront alors être définies les conditions, acceptables par tous, de son utilisation résiduelle.

La gestion de sinistre de demain

Dans l'univers de l'assurance, le sinistre est un moment clé, dans lequel peut s'affirmer ou, au contraire, se ruiner la relation de confiance avec le client. Heureusement, grâce aux technologies modernes, il devient possible de transformer ces situations traumatisantes en tracas mineurs de la vie courante, à la fois mémorables et vite oubliés.

Une ancienne vidéo (incluse en fin d'article) réalisée par un groupe d'acteurs de l'informatique (EMC Federation, qui rassemblait EMC, VMWare, RSA et Pivotal) propose ainsi un scénario d'accident automobile, apparemment futuriste et pourtant totalement réaliste et à la portée des outils actuels. Les capteurs intégrés au véhicule, capables de détecter un choc, l'assistant vocal interactif qui dialogue avec le conducteur, le drone qui vient sur les lieux évaluer les dommages… ne relèvent pas de la science-fiction.

Mais, au-delà de tous ces gadgets, que les constructeurs et les assureurs mettent déjà en œuvre d'une manière ou d'une autre, ce que souligne plus particulièrement la démonstration est la manière dont la palette de technologies disponibles permet dès aujourd'hui de délivrer une expérience utilisateur exceptionnelle, d'autant plus appréciable dans des circonstances difficiles, en adoptant une démarche de gestion de sinistre résolument centrée sur le client. Là, on entre certainement dans l'utopie, hélas.

Tous les ingrédients d'un parcours « digital » sont présents dans le script : réactivité, simplicité, transparence, empathie… Cela commence par une prise en charge pro-active dès la détection d'un probable accident. Puis s'enchaîne immédiatement l'initialisation automatique de la déclaration, au cours de laquelle l'assuré est sollicité au strict minimum. Simultanément, un drone est dépêché pour enregistrer les informations nécessaires (en vidéo) et le dépannage du véhicule est organisé, tandis qu'un VTC ou un taxi est envoyé afin de conduire la victime jusqu'à sa destination originale.

Le résultat est un modèle exemplaire de conception par les besoins de l'utilisateur, qui démontre brillamment comment les technologies facilitent la réinvention d'un processus historique, en vue de simplifier la vie des clients, tout en améliorant son efficacité, potentiellement. Car l'acquisition d'information contextuelle sur l'accident, l'automatisation (partielle) de la déclaration de sinistre, la prise en charge directe des réparations… sont autant d'opportunités pour la compagnie de rationaliser ses pratiques.

Et ils sont nombreux les cas, dans l'assurance et ailleurs, où une telle remise en question radicale serait bienvenue ! Pourquoi donc faudrait-il conserver les habitudes d'une époque où il n'existait d'autre moyen de communication que le courrier et le téléphone fixe, où seuls les oiseaux et quelques avions volaient dans le ciel, où l'analyse automatique de photos n'était même pas imaginable, où il était impensable de pouvoir commander programmatiquement un taxi ou un dépanneur à travers une API…?

La « magie » Fidor opèrera-t-elle en France ?

Comme promis depuis son acquisition par BPCE, Fidor lance (discrètement) sa plate-forme française… et c'est un peu « retour vers le futur » pour qui avait suivi ses débuts en Allemagne. Huit ans après, les recettes d'alors fonctionneront-elles encore et seront-elles même applicables dans le contexte hexagonal contemporain ?

Pour expliquer la sensation de déjà-vu, il faut savoir que le socle déployé actuellement repose sur un forum de discussion dans lequel les membres – l'inscription étant ouverte à tous – peuvent, d'une part, échanger sur leurs petits problèmes du quotidien, leurs trucs et astuces pour une bonne gestion de leurs finances personnelles, les produits et services qu'ils découvrent… et, d'autre part, proposer leurs idées et suggestions pour une offre bancaire qui leur corresponde et qui réponde au mieux à leurs attentes.

Or c'est exactement de cette manière qu'a commencé l'aventure Fidor en Allemagne, et qu'elle continue aujourd'hui, en particulier cette approche de co-construction de la banque avec ses (futurs) clients, accompagnée d'une transparence totale vis-à-vis des solutions existantes sur le marché (conduisant, le cas échéant, à recommander les produits d'autres fournisseurs lorsqu'ils s'avèrent intéressants). Il est vrai qu'elle a depuis été répliquée et adaptée, mais elle reste une valeur sûre quand elle est bien menée.

À ce socle, historique en quelque sorte, Fidor France ajoute une brique qui illustre l'évolution du secteur financier en quelques années. Il s'agit d'un portail d'accès à un catalogue de FinTech – il aurait été bien maigre en 2010 ! – qui devrait évoluer vers un concept de place de marché. Pour l'instant, il faudra se contenter d'une liste de références renvoyant sur les sites respectifs des 8 jeunes pousses retenues (Yomoni, WeDoGood, Depopass, Bolden, Le Pot Commun, Raisin, eToro et Younited).

La direction prise n'est donc clairement pas de bâtir une banque classique mais bien une plate-forme d'agrégation de services financiers, dont la plupart seront fournis par des acteurs tiers (y compris au sein du groupe BPCE) et quelques-uns par Fidor elle-même (à commencer par un compte de paiement). Progressivement, le modèle évoluera vers une logique d'analyse automatique et de prédiction des besoins des utilisateurs, permettant de les guider objectivement vers des solutions ultra-personnalisées.

Dans cette perspective, la démarche de co-construction servira d'abord à identifier les produits que désireront les consommateurs… Espérons alors qu'elle se focalise, elle aussi, en priorité sur l'exploration des problèmes qu'ils rencontrent et sur les projets qu'ils souhaitent réaliser, à partir desquelles une offre complète et flexible pourra être assemblée, et non sur des « gadgets » (comme il en émerge toujours dans les boîtes à idées) qui risquent de détourner Fidor de la mission qu'elle s'est fixée.

La recette peut-elle réussir en 2018 ? J'en suis convaincu. Cependant, l'environnement en fait aujourd'hui un challenge différent de ce qu'il était en 2010. Le premier défi sera d'attirer des internautes autour d'une « communauté de plus », alors que les initiatives du genre prolifèrent (jusque dans le groupe BPCE…). Ensuite, la rapidité d'exécution sera décisive : les utilisateurs soumettant leurs suggestions s'attendront à ce qu'elles soient prises en compte sans tarder. À défaut, la lassitude s'installera vite…

En conclusion, je ne suis pas entièrement certain que la co-construction soit la méthode la plus appropriée pour créer la place de marché envisagée, ses ressorts étant difficiles à appréhender par les consommateurs puisqu'il s'agit d'un modèle inédit. Cette petite réserve ne devrait toutefois pas empêcher de voir (enfin) naître sur le marché français une des premières vraies instances de « banque plate-forme » dont je suis persuadé qu'elle représente une composante essentielle de l'avenir du secteur.

ING, banque européenne

Dans une Europe qui reste une mosaïque de pays et de cultures hétéroclites, ING semble profiter de l'instauration de règles communes dans le secteur financier (à commencer par la directive des services de paiement – DSP2) pour développer des services transcontinentaux, pour le plus grand bénéfice des citoyens… et des entrepreneurs.

La banque orange a inscrit dans sa stratégie une démarche ambitieuse de rationalisation qui doit passer par la mise en œuvre d'un socle technologique commun à l'ensemble des territoires sur lesquels elle a une présence et dont la finalité est de pouvoir se concentrer sur sa promesse de délivrer une expérience utilisateur d'excellence à tous ses clients. Alors, quelle meilleure opportunité d'entamer cette transformation que celle que stimule une réglementation applicable universellement à l'Union Européenne ?

Une première étape a ainsi consisté à ouvrir un portail d'API à destination des développeurs logiciels, répondant aux exigences de la DSP2. Il s'agit, à ma connaissance, du seul exemple d'une banque proposant un point d'accès unique à ses services – certes, sans dépasser, à ce stade, le strict périmètre requis par la directive – pour tous les établissements concernés (soit 10 pays dans lesquels ING est installée dans l'UE). Non seulement les efforts d'intégration sont-ils de la sorte réduits pour les acteurs intéressés mais la gestion de la plate-forme est avantageusement mutualisée à l'échelle du groupe.

Deuxième étape, ING annonce le déploiement de sa solution de gestion de finances personnelles (PFM) Yolt en France et en Italie. Naturellement, l'objectif est légèrement différent entre le désir initial de prendre pied au Royaume-Uni et la volonté d'affirmer sa position dans deux pays où elle est un challenger et où une proportion non négligeable de ses clients l'adoptent pour un compte secondaire. Mais son approche consistant à rendre l'argent plus facile à comprendre et à maîtriser, qui a déjà conquis plus de 300 000 consommateurs britanniques, est évidemment réplicable d'un marché à l'autre.

En arrière-plan, c'est une leçon supplémentaire que nous enseignent l'évolution du monde et les stratégies des startups de la FinTech : la conception des services financiers contrainte par des frontières nationales est désormais dépassée. Bien sûr, les produits ne sont pas identiques partout. Mais si on aborde les problématiques sous l'angle du besoin, qui se soucie de la structure de telle ou telle offre ? Ce qui prime est de simplifier la vie financière du client et de lui apporter la solution la mieux adaptée. Or il y a fort à parier que les méthodes pour y parvenir puissent être partagées dans tout le continent.

BBVA : des interactions aux opportunités

Championne incontestée de la banque « digitale » en Europe, BBVA s'enorgueillit du niveau de ses ventes sur les canaux web et mobiles, dont elle espère qu'elles représenteront la moitié du total à la fin de l'année. Pour parvenir à ce résultat, elle mise sur une connaissance intime des besoins de ses clients… et sur l'intelligence artificielle.

Le préalable à la transition vers un mode de commercialisation majoritairement à distance est de proposer la souscription de l'ensemble de ses produits et services depuis les plates-formes en ligne. Dans le cas de BBVA, les efforts engagés depuis quelques temps portent leurs fruits puisque 92% de son catalogue est accessible de la sorte (en Espagne). Mais il lui reste ensuite à donner à ses clients des raisons de les choisir, ce pour quoi elle a conçu son modèle « des interactions aux opportunités ».

Le point de départ de l'approche est donc l'interaction, définie comme un processus ou un parcours de bout en bout délivrant une valeur spécifique à l'utilisateur. La banque rappelle que, au cours de l'année passée, elle en a traité plus de 10 milliards, dans ses agences, dans ses centres d'appel, sur ses automates, sur ses sites web, dans ses applications mobiles, dans des boutiques… Or seuls 10% d'entre elles se déroulent entre humains, le reste étant pris en charge par un système informatique.

Considéré sous un autre angle, ce constat signifie que les institutions financières qui persistent à ne délivrer qu'à travers des moyens traditionnels le conseil personnalisé, effectif et en temps utile qu'attendent leurs clients ratent 9 occasions sur 10 de satisfaire leurs besoins ! En conséquence, le défi que veut désormais relever BBVA est de porter la même attention à toutes les interactions et de profiter de chacune d'elles pour optimiser l'expérience utilisateur en toutes circonstances, dans et hors de la banque.

Certes, il est toujours possible, comme le font tous les établissements depuis la nuit des temps, d'ignorer les actes les plus banals, tels que les paiements, en considérant qu'ils ne se prêtent pas à des recommandations à forte valeur ajoutée. Mais ce que défend BBVA en évoquant les opportunités n'a rien à voir, en tous cas directement, avec l'idée de rebond commercial : elle pense d'abord à ses clients et aux bénéfices qu'elle peut leur procurer (alerter sur un risque de découvert, signaler une bonne affaire ailleurs…).

C'est que, aujourd'hui, les milliards d'interactions prises en charge par des logiciels permettent justement de capter des informations extrêmement riches sur les usages, les habitudes et la situation des utilisateurs, de comprendre, grâce à des solutions d'intelligence artificielle, même embryonnaires, leurs attentes ou les risques qu'ils encourent, et de réagir en temps réel, avec une suggestion pertinente, une mise en garde préventive… via les appareils qui les connectent à la banque 24 heures sur 24.

Ce qu'il faut retenir en priorité de la démarche de BBVA est que, à l'ère « digitale », les innovations technologiques que déploie l'entreprise doivent avant tout contribuer à simplifier la vie des clients. Alors, si ces derniers perçoivent la sincérité et la qualité du conseil reçu, ils n'hésiteront pas à souscrire les produits et services qui l'accompagnent. En ce sens, le rôle de l'intelligence artificielle est donc de créer une sorte de confiance algorithmique, en transformant les interactions en opportunités, pour le client.

Revolut intègre la banque dans la vie des PME

Quand Revolut lance une offre bancaire à destination des entreprises, elle met autant de passion à répondre à leurs besoins que lorsqu'elle s'adresse aux particuliers. Ainsi, après avoir ouvert ses API pour leur donner plus de liberté dans l'usage de leurs comptes, elle commence maintenant à les intégrer au cœur de leurs outils préférés.

Permettre aux clients de services financiers d'accéder à ceux-ci par l'intermédiaire d'interfaces programmatiques ne se résume pas à une obligation réglementaire. Le premier objectif que devrait viser ce genre d'initiative, tel que le démontre Revolut, est de laisser chacun choisir, en toute autonomie, ce qu'il souhaite en faire, selon les modalités qu'il désire, en profitant de l'opportunité que procurent les technologies modernes d'interconnecter des plates-formes variées pour automatiser toutes sortes de tâches.

Loin des exigences de la DSP2 (qui ne concerne, pour l'instant, que le grand public), la démarche d'ouverture de Revolut privilégie justement les avantages directs pour le client final. Ses API – qui couvrent à la fois l'accès aux informations des comptes et l'exécution de transactions de paiement – sont donc d'abord conçues pour que chaque entreprise puisse elle-même réaliser les intégrations qui lui sont utiles dans son activité, plutôt que pour des fournisseurs tiers susceptibles de créer des solutions complémentaires.

Le concept fait évidemment sens pour les organisations qui détiennent des compétences informatiques, capables d'exploiter les API de Revolut. Cependant, toutes les PME n'ont pas les ressources nécessaires et, surtout, un certain nombre d'usages, identiques dans toutes les entreprises, méritent d'être mis en commun : connexions avec les outils comptables (FreeAgent, Xero), de paye, de gestion des notes de frais, de workflow, de collaboration (Slack)… En conséquence, la néo-banque prend à sa charge leur conception et les met à disposition progressivement sur son « App Store ».

À terme, il pourrait aussi devenir possible pour les clients de partager les modules d'intégration qu'ils auront développés et qui pourraient s'avérer utiles pour d'autres. De la sorte, le catalogue s'enrichissant, les services offerts par Revolut seront immergés dans les processus existants des entreprises, rendant leur gestion financière plus simple, plus fluide et plus transparente. L'ambition est, bien sûr, de réduire au minimum leurs corvées administratives, afin de dégager plus de temps et d'énergie pour leur métier.

Si quelques institutions financières ont déjà, par le passé, engagé des initiatives approchantes (par exemple ANZ ou NAB), elles tendent à rester sur un périmètre limité et aucune ne semble décidée à en faire une stratégie globale, comme le laisse entrevoir Revolut. Pourtant, il ne fait guère de doute que l'insertion (presque) invisible de la banque dans les activités courantes répond à un besoin fort des dirigeants d'entreprises… au point, j'en suis convaincu, de façonner les modèles standards de demain.

Correction le 04/06/2018 : a priori, la DSP2 concerne tous les comptes de paiement, pas seulement ceux des particuliers (merci à Antoine et François pour le signalement).

À quoi servent les personas ?

Depuis quelques années, les « personas » sont devenus incontournables dans l'arsenal des spécialistes de l'expérience utilisateur, notamment pour la conception de services web et mobiles. Malheureusement, leur popularité les a rapidement transformés en simulacres absurdes, leur finalité étant trop souvent oubliée.

En toute transparence, je dois d'abord admettre que je ne suis pas expert en application de la technique des « personas », vis-à-vis de laquelle j'ai, en revanche et de longue date, quelques réticences. Si j'en crois un billet de Laurel Erickson (Gartner) sur le sujet, une raison probable pour laquelle je n'ai jamais perçu son intérêt pratique, au-delà de l'illustration susceptible d'égayer une présentation PowerPoint, pourrait simplement être de n'en avoir jusqu'à maintenant expérimenté que des usages déviants classiques.

Ainsi, présenter, en amont d'un projet (voire en avant-vente), une série de profils d'individus, génériques et stéréotypés, censés représenter les cibles d'un parcours client en cours d'élaboration, pour les oublier aussitôt – littéralement – ne m'a jamais paru particulièrement productif. Dans les meilleurs des cas, ils ressortent épisodiquement de leur boîte pour justifier tel ou tel choix de design, sans que les arguments fournis ne soient très convaincants, servant alors plutôt d'excuse éhontée face aux non initiés.

L'erreur courante est de croire que le « persona » a pour vocation d'aider à comprendre les comportements des futurs utilisateurs, afin d'adapter au mieux les solutions à leurs attentes. Or le simple fait d'avoir créé la fiche de Jean Dupond, 33 ans, marié et père de 2 enfants, cadre parisien…, ne facilite évidemment pas la découverte objective de ses besoins fondamentaux. Et, logiquement, quand l'exercice en reste là, il ne produit aucun résultat et est abandonné, emportant avec lui les velléités de « centricité client ».

Pour avoir une quelconque valeur, le « persona » devrait être abordé comme une sorte de support de documentation. À partir d'enquêtes auprès des consommateurs, d'analyse des pratiques, d'études de marché… il va cristalliser, pour chaque catégorie de population cible, les observations collectées et la compréhension des usages qui en est dérivée. Les concepteurs peuvent ensuite s'y référer à tout moment et se remettre de la sorte dans la peau de l'utilisateur type identifié, en pleine empathie avec son contexte et ses motivations, afin d'ajuster des orientations, valider des décisions…

Il en est hélas avec les « personas » comme avec la plupart des outils et méthodes mis en œuvre en entreprise : utiles et efficaces quand ils sont exploités à bon escient, ils se transforment fréquemment en gadgets à la mode – donc obligatoires – dont les adeptes de la dernière heure ne conservent que les atours les plus triviaux (souvent par pure paresse), en perdant de vue leur raison d'être et l'objectif qu'ils doivent servir. Comment s'étonner alors que la qualité de l'expérience client, entre autres, progresse si peu ?

Le vilain secret des initiatives de blockchain

Les annonces récentes de nouvelles expérimentations à base de blockchain en vue de mieux assurer la traçabilité des diamants mettent en lumière le véritable agenda de la plupart des grands groupes (tous secteurs confondus) qui se lancent dans ce genre d'initiative… et il paraît bien loin des promesses d'origine de la technologie.

Les enjeux de la filière du diamant (ou, plus généralement, des pierres précieuses et de la bijouterie) sont évidemment considérables, qu'il soit question de financement occulte de guerres civiles, de criminalité de haut vol, de contrefaçons et fraudes en tout genre… Dès 2016, une jeune pousse, Everledger, proposait une plate-forme exploitant, entre autres, les qualités uniques des blockchains afin d'introduire plus de transparence dans cette industrie. Elle semblait alors convaincre une belle palette d'acteurs.

Or, pour certains, cette solution, peut-être trop focalisée sur les besoins des compagnies d'assurance, ne pouvait suffire. Et voilà IBM tentant de rassembler ses clients habituels autour de son projet TrustChain, tandis que l'incontournable De Beers développe et teste une offre concurrente, Tracr, tous deux faisant porter leurs efforts sur la traçabilité depuis la mine jusqu'à la vente au détail. Il faudrait toutefois être extrêmement naïf pour croire que leur objectif est d'apporter une meilleure réponse au problème ciblé.

En réalité, la bataille qu'ils engagent concerne avant tout leur domination d'un marché qui, pour l'un, est perçu comme son pré carré, sur lequel son règne ne peut être contesté, et, pour l'autre, représente une extraordinaire opportunité de s'imposer comme intermédiaire obligé. Introduire l'idée d'une gouvernance décentralisée, confiée à un algorithme, est, dans ces conditions, la dernière de leurs préoccupations. Autant dire, donc, que la technologie blockchain n'est d'aucune utilité concrète pour leurs ambitions.

Avec les mises en œuvre qu'ils poussent auprès de leurs partenaires respectifs, ils peuvent en effet s'assurer le contrôle de l'écosystème, en conservant la maîtrise des participants, des données (ou des typologies de données) enregistrées, de l'accès aux informations privatives et/ou, simplement, du code informatique sous-jacent. Incidemment, que l'organisme de « tutelle » soit une entreprise ou un consortium ne change rien à l'affaire, si ce n'est que, dans le second cas, les risques d'implosion sont décuplés.

Notons ici que la startup qui met en place sa blockchain peut, elle aussi, être soumise à la tentation de pouvoir absolu. La menace n'est cependant pas du même ordre, car un fournisseur inconnu n'est pas immédiatement en position de s'imposer comme tiers de confiance, ce qui l'incite à démontrer que sa valeur réside ailleurs. Pour Everledger, par exemple, le cœur du modèle réside principalement sur la création des « fiches d'identité » des diamants qu'elle suit, pas sur la conservation des informations.

Les dérives observées autour des diamants se retrouvent, hélas, dans quasiment tous les domaines où des applications de la blockchain sont envisagées, dont, naturellement, la finance. Dès qu'un grand groupe est à l'origine des initiatives, notamment quand il s'agit d'un acteur dominant du secteur ou d'un géant technologique, la méfiance est de mise : il y a de fortes chances qu'il vise à asseoir son influence, sans se soucier des bénéfices attendus d'une approche « authentique » traitant tous les participants à égalité.