Santander confond digital et technologie

Quand elles commencent à réaliser l'ampleur des mutations qu'elles doivent affronter, quelques « vieilles » banques font appel à de nouvelles têtes pour les aider à appréhender les changements qui s'imposent. À l'occasion de la présentation de ses résultats, Santander a rejoint ce club en annonçant la création d'un « conseil consultatif digital ».

Au premier abord, la démarche – qui rappelle celles d'ANZ (en Nouvelle-Zélande et, dans un format assez différent, d'US Bank (aux États-Unis) – a tout son sens. Quand il devient apparent que les modèles historiques sont menacés par les nouvelles technologies et les évolutions de comportement des clients, il est en effet parfaitement raisonnable de demander aide et conseil à des spécialistes, dont l'expérience et/ou la vision peuvent apporter un second souffle à une organisation plus ou moins sclérosée.

En l'occurrence, l'objectif affiché étant pour le groupe espagnol de soutenir sa transformation digitale, il semble évident que les meilleurs experts devraient se trouver parmi les géants du numérique (des GAFA – Google, Apple, Facebook, Apple – aux NATU – Netflix, Airbnb, Tesla, Uber), qui sont, pour ainsi dire, à l'origine du mouvement.

Or, qui trouve-t-on dans le nouveau comité de Santander ? Un secrétaire d'état au trésor de l'ère Clinton en guise de président, secondé par une ancienne PDG d'un groupe éditorial, une ancienne présidente de la FDIC (le régulateur américain) et une palette de responsables – passés ou présents – dans des groupes informatiques (IBM, McAfee, Cognizant, Red Hat, Oracle…). Il ne fait aucun doute que chacun des membres à des qualités éminentes, mais quelles sont donc leurs références « digitales » ?

À la lecture de cette liste, il est à craindre que Santander ne fasse fausse route dans sa perception des défis à relever. Certes, nul ne peut contester l'importance critique de la technologie dans la banque du XXI^ème siècle. Mais imaginer qu'elle suffira à franchir le cap de la révolution « digitale » est une erreur potentiellement fatale. Pire, dans une logique de recherche de conseil extérieur indépendant, il est particulièrement surprenant de voir l'entreprise s'adresser à des partenaires de longue date, intimement liés à ses modes de fonctionnement actuels…

Pour qu'un comité consultatif chargé d'accompagner la banque dans sa transition stratégique apporte une quelconque valeur, ce ne peut être qu'en insufflant des idées différentes, dérangeantes, impossibles à faire émerger de l'intérieur de l'organisation ou de son environnement traditionnel. Apparemment, ce n'est pas ce que cherche Santander, qui préfère, une nouvelle fois, se contenter d'effets de communication, en évitant soigneusement de remettre (trop) en question ses habitudes…

L'actuariat est-il soluble dans l'intelligence artificielle ?

La prolifération attendue des objets connectés et les progrès de l'intelligence artificielle sont aujourd'hui en parfait alignement pour transformer le secteur de l'assurance. Dans un article pour Daily FinTech, Bernard Lunn s'interroge sur l'impact de cette révolution sur l'un de ses métiers les plus emblématiques : l'actuariat.

Pour ceux qui méconnaissent son rôle, l'actuaire est la personne qui, dans une compagnie d'assurance, est chargée d'évaluer les risques associés à un type de contrat, de manière à en fixer le prix optimal. Par exemple, dans l'automobile, le calcul de la probabilité qu'un conducteur ait un accident – selon son âge, son historique, sa localisation… – et du coût moyen des dommages encourus détermine le seuil de rentabilité et permet de fixer la prime. Naturellement, cette activité repose largement sur l'acquisition d'information et l'application de modèles statistiques.

Cette description laisse évidemment entrevoir le potentiel de « disruption » que représentent les technologies et pratiques émergentes. En particulier, les données produites par l'internet des objets promettent d'enrichir considérablement les référentiels traditionnels de l'actuaire, tandis que, en parallèle, il devient envisageable de concevoir des modèles d'analyse reposant sur l'intelligence artificielle, en apportant à la fois plus de précision et une opportunité de mesurer le risque en quasi temps réel.

Entre cette vision et l'hypothèse d'une disparition du métier d'actuaire, le pas ne doit cependant pas être franchi trop rapidement. D'abord parce que l'évaluation des risques et la fixation des tarifs sont hautement stratégiques pour une compagnie d'assurance. Historiquement, les changements de modèles statistiques sont toujours extrêmement prudents, alors une évolution de fond de l'approche – pour passer à une version dynamique et automatisée – n'est certainement pas envisageable à court terme !

Par ailleurs, et plus profondément, l'actuaire n'est pas qu'un statisticien : afin d'être pertinent, il doit également posséder une solide expertise du ou des domaines sur lesquels il intervient (ce qui peut, par exemple, requérir des connaissances en matière de santé publique pour un spécialiste de l'assurance vie). Sa valeur réside avant tout dans sa capacité à identifier et doser les critères applicables dans un contexte donné et à justifier ses choix (y compris en prenant en compte les exigences réglementaires et éthiques). Dans ce registre, l'automate est plus un support à l'homme qu'un substitut.

Enfin, les actuaires sont des profils de haut niveau, peu nombreux, caractérisés, en principe, par une forte adaptabilité aux évolutions. Logiquement, ils devraient être enclins à laisser une partie de leurs missions à l'intelligence artificielle (ils pourraient même en être les promoteurs), afin de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur aujoutée, telles que l'élaboration des stratégies d'exploitation des nouveaux modèles d'analyse. Et, finalement, tel est aussi le destin de bien des métiers, qui doivent se réinventer devant les inéluctables progrès des technologies…

Des big data pour surveiller les traders

Fondée en 2004 sur la base des technologies anti-fraude de PayPal et généreusement financée par la CIA, Palantir accompagne les projets « big data » de bon nombre de grandes entreprises dans le monde. Au travers d'une joint-venture avec le Crédit Suisse, elle se spécialise maintenant dans la lutte contre les malversations internes.

Les premiers contacts ont été pris à partir de 2011, dans le sillage de l'affaire de trading frauduleux qui avait coûté plus de 2 milliards de dollars à UBS. En raison de cet historique, la nouvelle structure, baptisée Signac (en hommage au peintre pointilliste), concentrera logiquement ses premiers efforts à la détection des employés conduisant des opérations non autorisées. D'autres catégories de comportements à risque – par exemple des violations de code de conduite – pourront être explorées ultérieurement…

Les cas d'application de ce genre ne sont pas nouveaux pour Palantir, dont le catalogue comprend depuis longtemps une offre dédiée et qui compte quelques institutions financières prestigieuses parmi ses clients (dont, notamment, la SEC américaine, pour le dépistage des délits d'initié). La création d'une filiale commune avec une banque constitue cependant une première, qui devrait permettre de renforcer l'efficacité des solutions proposées grâce au travail conjoint des génies des données et des experts métier.

L'objectif recherché par le Crédit Suisse est d'identifier les signes avant-coureurs des dérives de comportement chez les collaborateurs, plutôt que, comme c'est le cas aujourd'hui, s'attacher à repérer des symptômes n'apparaissant souvent que trop tard. L'approche « big data » qu'apporte Palantir à cet exercice consiste à collecter et analyser « intelligemment » une masse de données diverses (historique de congés, horaires de présence, activité informatique…) et de surveiller les tendances atypiques.

Sans avoir attendu la création de la joint-venture, la banque mène des expérimentations depuis plusieurs mois, en introduisant des fraudes factices de plus en plus sophistiquées, de manière à évaluer la pertinence des alertes qui peuvent être remontées. Un axe de progrès complémentaire, du côté des équipes internes de gestion des risques, consiste à définir et mettre en place des réponses pertinentes et efficaces face aux menaces détectées, de manière à renforcer constamment les protections existantes.

La sécurité et la lutte contre la fraude ont toujours été parmi les premiers domaines d'application des nouvelles techniques d'analyse des données. Une grande partie des risques émanant de l'intérieur, il est logique que les entreprises étendent leur champ d'action à la surveillance des employés… même si cela peut paraître inquiétant. Espérons au moins que les usages ne déborderont pas de leur périmètre initial.

API : BBVA rattrape brillamment son retard

Malgré quelques ouvertures ponctuelles de ses données, notamment lors de ses « datathons », BBVA, pourtant habituellement en avance sur son temps, semblait étonnamment absente de la tendance des API bancaires ouvertes. Avec le lancement de son « API Market », elle s'apprête désormais à corriger avec brio cette étonnante lacune.

La nouvelle plate-forme n'est, pour l'instant, qu'une version alpha, accessible uniquement sur invitation, et les détails opérationnels de son utilisation en production ne sont pas précisés. Quoi qu'il en soit, elle concerne déjà deux des principaux marchés de la banque, les États-Unis (BBVA Compass) et l'Espagne, cette dernière offrant une palette de fonctions qui place d'emblée le niveau de son ambition au plus haut.

En effet, si la version américaine des API se contente actuellement, pour l'essentiel, de fournir une interface relativement classique d'interrogation des comptes et des transactions et d'exécution de virements internes, la mouture européenne permet aussi de réaliser des transferts SEPA et internationaux, protégés par une authentification à deux facteurs et, naturellement, sécurisés par les dispositifs existants de BBVA en matière de lutte contre la fraude, le blanchiment et autres risques.

À cette capacité exceptionnelle, s'ajoutent encore deux services de restitution des informations d'identité et de carte bancaire, qui rendent possible, par exemple, le remplissage automatique de formulaire dans une application de commerce électronique. Dans un registre différent, la banque met également (enfin !) à disposition de tiers un accès aux données de paiement (anonymisées) de ses clients, telles qu'elles étaient utilisées l'été dernier, entre autres, pour le suivi des flux touristiques en Espagne.

Comme tous les établissements de l'Union Européenne, la démarche de BBVA est probablement stimulée par l'arrivée de la directive DSP 2, qui rendra bientôt obligatoire (en principe d'ici moins de 2 ans) l'ouverture à des tiers de l'accès aux comptes des clients. La particularité dans le cas de la banque espagnole, fidèle à sa vision d'un monde en pleine mutation, est de profiter de cette opportunité pour aller au-delà des exigences réglementaires et, de la sorte, répondre par avance aux besoins d'interconnexions étroites et transparentes qui gouverneront l'économie, à terme.

Tout n'est cependant pas parfait dans l'initiative « API Market » : tandis que le principe d'une plate-forme multi-pays constitue une excellente idée pour un groupe international, il est déplorable que les API des deux établissements couverts soient totalement différentes, ne laissant aucun doute sur le fait que les équipes américaines et espagnoles travaillent séparément, sans aucune concertation. Ne parlons alors même pas de l'hypothèse d'adopter une API universelle (telle que celle de l'Open Bank Project) qui la rendrait tellement plus performante pour ses utilisateurs et profitable pour la banque.

Ce défaut ne doit pas marquer la clairvoyance dont fait preuve BBVA dans un domaine qui devrait devenir stratégique dans les mois et années qui viennent. Les banques qui gesticulent aujourd'hui autour du sujet des API – la DSP 2 ayant beaucoup fait pour sa popularité – devraient en prendre de la graine. Le chantier réglementaire à venir leur procure une occasion unique de se placer à l'avant-garde des services financiers de demain, à condition de ne pas attendre le dernier moment pour agir.

Le Lab de Wells Fargo met un pied dans l'agence

Nous sommes encore loin de l'innovation agile immersive telle que la chaîne de grands magasins Nordstrom la démontrait en 2011, mais c'est un premier pas dans cette direction que fait Wells Fargo en déployant, dans une agence de San Francisco, quelques tablettes sur lesquelles les visiteurs peuvent découvrir un aperçu de la banque de demain.

Les spécialistes le répètent à l'envi et les méthodes populaires – « design thinking », « lean startup »… – le confirment : l'innovation ne peut se concevoir qu'en intégrant le client au plus tôt et pendant toute la démarche. Plus cette implication est concrète et continue, plus l'initiative a de chances de succès. Imaginer des parcours de navigation à travers des « personas » est judicieux, immerger régulièrement des utilisateurs réels dans une nouvelle expérience, même embryonnaire, est infiniment plus efficace.

L'aboutissement ultime de ce principe consiste à dérouler le processus d'innovation au contact direct de la clientèle, de bout en bout. Outre l'exemple extrême de Nordstrom, quelques banques – dont TD Bank, au Canada ou BNZ, en Nouvelle-Zélande – ont déjà adopté ce genre de démarche, à une échelle plus modeste. Dans le cas de Wells Fargo, les responsables de ses « Labs » préfèrent (pour l'instant ?) une approche légère, dans laquelle seuls des concepts statiques sont soumis aux consommateurs.

Ainsi, les tablettes mises à disposition des visiteurs de l'agence pilote du dispositif exposent quelques projets sur lesquels travaillent les équipes des « Labs », un peu comme sur le site web dédié. La version actuelle présente, par exemple, une solution de visioconférence avec un conseiller (à domicile) et une application mobile de préparation des transactions de guichet (avec une option « coupe-file »). Naturellement, les personnes intéressées ont également la possibilité d'exprimer leur avis.

Bien sûr, le progrès est presque anecdotique par rapport aux pratiques usuelles, consistant à réaliser des enquêtes plus ou moins formelles ou à convoquer des panels d'utilisateurs. Il n'est pourtant pas négligeable, dans sa capacité à solliciter les réactions des clients dans les circonstances mêmes dans lesquelles les innovations qui leurs sont proposées pourraient justifier leur valeur. Dès lors, les commentaires et suggestions recueillis, ancrés dans une expérience immédiate, ont potentiellement plus de poids.

Cependant, je veux surtout croire qu'il ne s'agit que d'une première étape sur le chemin vers une innovation inscrite dans les gènes de la banque. Sa prolongation logique serait de permettre aux visiteurs – et aux collaborateurs – de l'agence (ou des agences ?) d'expérimenter concrètement les produits et services imaginés par les « Labs », pendant toutes les phases de leur développement, de l'émergence d'une idée à son industrialisation, en profitant de la proximité qu'autorise le point de vente physique.

Message personnel : je suis toujours à la recherche d'une institution financière qui souhaiterait explorer avec moi ce modèle d'innovation immersive, qui représente, en particulier, une immense opportunité pour la conception des agences de demain…

Les budgets aussi doivent passer au « digital »

Aujourd'hui, toutes les institutions financières ne jurent que par le « digital », même si, pour quelques-unes, il s'accompagne encore de l'humain. Mais la réalité correspond-elle au discours ? En particulier, leurs dépenses ont-elles basculé des agences vers les canaux numériques ? Pour l'américaine Fifth Third Bank, c'est le cas.

Comme beaucoup d'autres, dans le monde entier, la banque subit la pression des changements de comportements de ses clients. Seuls 10 à 15% dépendent uniquement de la relation avec leur conseiller – et leur nombre est en baisse – tandis que, à l'autre extrémité du spectre, 5 à 10% n'utilisent déjà plus que les canaux à distance, surtout mobiles. L'immense majorité préfère encore avoir le choix, passant d'un mode d'interaction à un autre selon son besoin et en fonction des circonstances.

La conséquence de cette évolution est, sans surprise et sans originalité, une baisse de fréquentation des agences, ce qui a conduit Fifth Third à en fermer plus de 100 (sur environ 1 300) en 2015. Cependant, son plan comporte une particularité remarquable : une large partie des économies réalisées grâce à cette réduction de voilure va être consacrée à renforcer les capacités informatiques de l'entreprise, au travers, notamment, du recrutement de 200 personnes, portant les effectifs de sa DSI à plus de 1 000.

Il est vrai que les chantiers ne manquent pas et certains d'entre eux commencent à devenir urgents. Ainsi, il n'est pas seulement question pour les nouvelles recrues de travailler sur l'expérience utilisateur, dans les applications web ou mobiles. Un axe majeur de développement est identifié dans l'analyse de données, avec une ambition marquée de pallier à la perte de connaissance des clients devenus « distants » et de pouvoir continuer à leur offrir un service hautement personnalisé, synonyme de profitabilité.

Au préalable, il faudra d'abord remettre à niveau le cœur de système, qui constitue le socle (invisible de l'extérieur) sur lequel repose tout le reste. Probablement conçu à l'ère pré-internet, sa modernisation est indispensable pour répondre aux défis posés par les nouveaux usages. Incidemment, les développements à venir sont également susceptibles de profiter aux interactions physiques. Par exemple, la capture de chèque sur smartphone pourrait être déclinée en agence, de manière à accélérer les dépôts classiques.

La transition vers la banque « digitale » ne se fera pas par magie : elle requiert des ressources et des efforts importants, qui ne sont pas les mêmes que par le passé. Il peut toujours être argué que la démarche opportuniste de Fifth Third est tardive (ayant attendu le déclin du réseau d'agences), elle n'en est pas moins en avance sur beaucoup de ses consœurs. Le plus dangereux maintenant serait de focaliser la stratégie sur la seule technologie : la transformation concerne l'ensemble de l'organisation et demande des investissements dans tous ses compartiments.

Lenny a plus d'un tour dans son sac

Parmi les dizaines (centaines ?) de solutions de paiement entre particuliers (« P2P »), il devient difficile d'en trouver qui se distinguent, ce qui laisse le champ libre aux ténors tels que PayPal. Une nouvelle venue, Lenny, apporte l'originalité qui manque à tant d'autres, en jouant sur un modèle de prêt et de constitution de score de crédit.

En réalité, l'approche de la startup est tellement versatile qu'elle peut être abordée sous plusieurs angles très différents. Sa page d'accueil promet avant tout aux étudiants et autres jeunes actifs qu'elle les aidera à consolider leur score de crédit. Celui-ci constitue en effet un facteur déterminant de leur vie future, que le coûteux financement de leurs études (qui conduit à un endettement moyen de 35 000 dollars à la sortie de l'université), notamment, a tendance à menacer sans même qu'ils en mesurent les conséquences, par méconnaissance de ses principes de fonctionnement.

Alors, afin de remplir cette mission, Lenny est aussi un service de crédit à la consommation, bien que d'un genre assez particulier. Son application – disponible exclusivement sur mobile, cible jeune oblige – permet à l'utilisateur de demander une ligne de crédit, pour un montant de 100 à 10 000 dollars, qu'il peut dépenser à sa guise. S'il rembourse sa dette en temps et en heure (c'est-à-dire à la fin de chaque mois), aucun frais ne lui est facturé, son plafond est relevé et son comportement vertueux, confirmé auprès des établissements de notation, fait progresser son score de crédit.

À l'inverse, à défaut de remboursement avant l'échéance initiale, dans une logique également assimilable à celle d'une carte de crédit, c'est une mécanique de prêt classique qui entre en jeu, pour une durée pouvant atteindre 48 mois, avec un taux s'étageant entre 4,9 et 22% (la moyenne étant à environ 10%), ajusté en fonction de l'historique de l'emprunteur. Notons tout de même que, après la première année d'ouverture d'une ligne de crédit, l'abonnement au service coûte 20 dollars par an.

Enfin, c'est dans l'utilisation des fonds mis à disposition que Lenny adopte un costume de porte-monnaie mobile, puisque l'utilisateur peut choisir de procéder (gratuitement) à un virement vers un compte bancaire ou utiliser son application pour envoyer directement de l'argent à ses contacts (en attendant d'autres usages, à l'avenir ?). Il s'agit ainsi d'un renversement du concept de compte prépayé, qui se transforme ici en un compte pré-alimenté par un prêt, aidant au passage à faire progresser le score de crédit.

S'il est, certes, peu probable que Lenny ait une quelconque chance de révolutionner les paiements P2P (ce qui n'est d'ailleurs vraisemblablement pas l'ambition de ses concepteurs), son angle d'attaque – radicalement différent des modèles habituels – semble prometteur, grâce à sa subtile combinaison de services complémentaires entre eux (crédit, paiement, scoring) au sein d'une solution unique, extrêmement simple d'utilisation, répondant parfaitement aux besoins de la population ciblée. Et voici donc un intéressant exemple, à méditer, d'approche centrée sur le client…

NAB offre une plate-forme de services aux PME

Si l'idée d'intégrer de manière transparente les services financiers dans la vie quotidienne des consommateurs fait progressivement son chemin, sa déclinaison pour les entreprises n'a pas encore été envisagée. La nouvelle offre « Business in One » que vient d'annoncer l'australienne NAB pourrait en esquisser une première incarnation…

Partant du constat que les PME sont de plus en plus souvent équipées de solutions informatiques pour gérer leur activité – logiciels de compatibilité et finance, de gestion de la relation client (CRM), outils analytiques et décisionnels… – dont l'hétérogénéité et l'hermétisme finissent par compliquer leurs tâches plutôt que de les simplifier, « Business in One » leur propose une plate-forme universelle, intégrant toutes ces composantes (en arrière plan) et leur offrant une interface unique et facile d'accès.

La solution – qui est, en réalité, fournie par la startup locale Maestrano – est ainsi capable de fédérer une impressionnante liste de services (avec des noms connus, tels que Xero, SugarCRM, Pentaho BI, Magento…, parmi des dizaines d'autres), pour lesquels les clients peuvent connecter leur compte existant ou en créer un nouveau, en quelques instants. Dès cette configuration terminée, les données pertinentes (par exemple les informations sur les clients) sont automatiquement synchronisées entre les différents outils et toutes leurs fonctions peuvent être pilotées depuis un tableau de bord unifié.

Du côté de la banque, l'initiative est, pour l'instant, de nature expérimentale : seules 200 PME ont été invitées à participer à la première vague de test, les autres entrepreneurs se voyant proposer d'exprimer leur intérêt en vue de faire partie d'une future extension. Il s'agit d'ailleurs d'une émanation directe des NAB Labs, la structure d'innovation de l'établissement, dont elle exprime parfaitement les missions de transformer la culture interne et de recentrer la vision stratégique sur les besoins des clients.

En l'état, le principal bénéfice de la déclinaison « Business in One » par rapport à l'offre originale de Maestrano est, outre le « sceau de confiance » implicitement apporté aux utilisateurs par l'implication de leur banque, la gratuité du service (seuls les logiciels connectés à la plate-forme restent à la charge des entreprises). Il faut espérer que ce n'est là qu'une première étape, car il est aisé de percevoir la valeur considérable que pourrait représenter l'intégration des services financiers au cœur de la plate-forme (dont il n'est, hélas, pas question dans la communication actuelle).

Imaginez donc un futur tableau de bord, à partir duquel l'entrepreneur pourrait réellement piloter l'ensemble de son activité – depuis les approvisionnements jusqu'aux ventes, en passant par les équipements et les ressources humaines – et dans lequel les moyens de paiement, la gestion de trésorerie, les transferts internationaux, les crédits… sont combinés en toute transparence, au fil des exigences de la production et de la distribution, des projets de création de nouveaux produits ou d'ouverture de nouveaux marchés…

En perspective, ce que dessinerait alors « Business in One » est la banque « invisible » pour les entreprises, qui – à l'instar de son équivalente à destination des particuliers – met « automatiquement » à la disposition de ses clients les produits et services dont ils ont besoin, au moment opportun, sous les meilleures conditions…

La banque télépathique arrive…

Tandis que la date du lancement officiel approche pour Atom Bank, le voile se lève progressivement sur sa future offre. La semaine dernière, une annonce de Xerox (via sa filiale dédiée à la relation client, WDS) nous donnait, par exemple, l'occasion de découvrir comment la néo-banque britannique compte tenir sa promesse de télépathie…

A l'instar de tous les nouveaux entrants qui veulent créer un modèle de services financiers exclusivement mobile, le défi que doit relever Atom est de procurer au consommateur une expérience aussi riche que s'ils avaient un véritable conseiller dans leur poche, toujours disponible pour répondre à leurs questions et satisfaire leurs demandes, en toute circonstance, en capitalisant sur une connaissance intime de leurs habitudes et leurs préférences. Et c'est bien ce que proposera son application mobile.

Dans cette optique, l'assistant intelligent de Xerox qu'elle embarquera lui permettra de collecter et analyser en permanence des informations sur les actions et l'environnement de l'utilisateur, de manière à « apprendre » son comportement et ses réactions – grâce à une technologie de « machine learning » – et, de la sorte, pouvoir lui apporter un service hautement personnalisé dans ses interactions avec le logiciel, comme le ferait un coach individuel (et comme le faisait un conseiller bancaire autrefois…).

En complément, dans le cas où le robot ne répond pas à ses attentes, le client pourra également contacter un centre d'appel, lui même équipé d'une solution d'optimisation, Agent IQ. Les opérateurs y sont accompagnés dans leurs conversations, autant sur les questions à poser que sur la suggestion de réponses à apporter. Mais, là encore, au-delà des scripts traditionnels, l'apprentissage automatique entrera en jeu afin de déterminer les approches les plus efficaces et les partager avec l'ensemble des téléconseillers.

À l'ère des assistants virtuels omniprésents, la banque 100% à distance ne peut plus se contenter de répliquer le modèle historique de l'agence sur les supports électroniques, et, encore moins, laisser l'utilisateur se débrouiller seul avec les outils « froidement » mis à sa disposition. Dans la vision d'une offre à l'état de l'art (qui constituera rapidement le seuil minimal d'acceptabilité pour les consommateurs), une expérience fluide, intuitive, immédiate et ultra-personnalisée devient résolument indispensable.

Si cet impératif concerne toutes les entreprises qui doivent affirmer leur présence sur les médias numériques, il est encore plus critique pour les banques en raison du délitement de la connaissance des clients dû aux profonds changements de leurs comportements. En conséquence, l'exemple donné par Atom devrait inspirer tous les établissements, notamment ceux dont les réseaux d'agences ne suffisent plus à maintenir la relation de proximité sur laquelle leur est fondé leur modèle (qui se trouve ainsi menacé).

Banque instantanée, deux visions opposées

Si vous parlez de paiement instantané à un banquier, il est probable qu'il estime que ses clients n'en ont pas besoin. Malgré tout, les initiatives en vue d'accélérer les transferts commencent à émerger un peu partout dans le monde. Hélas, toutes ne sont pas égales, comme le démontre une comparaison entre deux services très différents.

Dans le cas du leader des VTC Uber, tout d'abord, l'instantanéité des flux financiers constitue l'argument principal qui justifie le lancement récent – en partenariat avec le spécialiste des comptes prépayés Green Dot – d'une carte de débit à ses couleurs. Les promesses de règlement rapide atteignent alors leur paroxysme, puisque, grâce à cette sorte de banque Uber, le montant de chaque course effectuée est versé immédiatement sur le compte du conducteur, dès que son client arrive à destination.

En l'occurrence, la question du besoin de réactivité ne se pose même pas. Uber considère au contraire que l'instantanéité est une évidence pour la population – certes assez particulière – à laquelle s'adresse son modèle. La perception de ses responsables est que, outre leur sensibilité naturellement « digitale », ses chauffeurs recherchent avant tout la flexibilité dans leur activité et que, dans cette optique, la possibilité de suivre l'état de leurs finances en « temps réel » représente une exigence incontournable.

Examinons maintenant comment une banque, US Bank, aborde la question des paiements instantanés. Selon un article de la revue American Banker, elle propose en effet une telle option depuis peu pour les virements entre particuliers. Ses conditions risquent toutefois de refroidir les ardeurs des clients : le service leur coûtera 6,95 USD (par transaction, apparemment !). Même une solution intermédiaire en 24 heures, est facturée 2,95 USD, quand le standard (gratuit) est de l'ordre de la semaine.

Non seulement ce tarif est-il a priori inacceptable pour les consommateurs (et leurs petits échanges d'argent entre amis), il est invraisemblable qu'ils reflète le coût réel de l'opération. La banque appréhende donc les paiements accélérés comme un service à valeur ajoutée susceptible de créer une nouvelle source de revenus. Le contraste avec l'approche d'Uber est saisissant et illustre crûment l'erreur tragique qu'elle commet : aujourd'hui, l'instantanéité est un axiome du monde, elle ne saurait être optionnelle.

Nous observons là l'écart de vision entre un établissement traditionnel, qui reste focalisé sur ses produits, et un trublion (plus ou moins) de la FinTech, qui place le client au centre de ses préoccupations, notamment à travers une compréhension intime de l'évolution de son comportement. Bien entendu, entre les deux, c'est Uber qui comprend le mieux la mutation sociétale – et non uniquement technologique – en cours…

BNP Paribas surfe sur la réglementation

Parce que l'ACPR (« Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution ») rappelle à l'ordre les places de marché en ligne françaises depuis quelques mois, BNP Paribas lance aujourd'hui une offre permettant à ces dernières de se mettre plus facilement en conformité avec les exigences réglementaires auxquelles elles sont soumises.

Pour retrouver les origines de l'initiative, il faut remonter à la directive des services de paiement (« DSP ») de 2007 – transposée en France en 2009 – et les clarifications qui lui ont été apportées par le nouveau texte de 2013 (dit « DSP 2 »). Selon le régulateur, ses dispositions s'appliquent aux places de marché en ligne, dans la mesure où celles-ci encaissent des sommes d'argent pour le compte de tiers. Pour les acteurs concernés, la conséquence est l'obligation d'obtenir un agrément d'établissement de paiement.

À défaut, il leur reste l'option de trouver un partenaire disposant du statut requis et de se faire conférer un rang d'« agent ». C'est justement la solution que BNP Paribas propose désormais aux places de marché qui n'ont pas le désir ou les moyens de se lancer dans une procédure de mise en conformité complexe et coûteuse. De plus, outre la délégation de sa licence d'établissement de crédit, elle leur apportera son expertise corollaire en matière de lutte anti-blanchiment et de connaissance du client (« KYC »).

Pour une banque qui – comme toutes ses consœurs dans le monde entier – nous a accoutumé à se plaindre sans cesse du poids croissant de la réglementation sur ses activités et, en particulier, du handicap qu'elle constitue dans ses démarches d'innovation, transformer une exigence supplémentaire en une opportunité de créer un nouveau service esquisse un renversement de perspective rafraîchissant… Le premier pas étant fait, ne serait-il donc pas maintenant possible de généraliser cette approche ?

Le cas des places de marché est probablement plus simple à appréhender, parce qu'il vise les clients, mais il doit aussi être possible d'adopter la même logique à l'intérieur de la banque. Je défends ainsi l'idée que tous les chantiers réglementaires représentent des occasions d'innover, avec un double bénéfice : d'une part, en limitant la paralysie induite par ces projets qui monopolisent les efforts et, d'autre part, il s'agit d'un moyen de rentabiliser, au moins en partie, des investissements plus ou moins « perdus ».

Les exemples sont faciles à trouver, entre les exigences de partage des données de comptes introduites par la DSP 2, qui peuvent devenir un catalyseur de réduction des silos d'organisation dans les institutions financières, les dispositions de MiFID II incitant à aborder le conseil en investissement autrement ou encore le règlement BCBS 239, susceptible de favoriser la mise en place de « lacs de données » ouverts à des usages qui restent à inventer. Encore faut-il, pour atteindre l'objectif d'innovation, se préoccuper des contraintes réglementaires au plus tôt, sans attendre le dernier moment.

Et si, au lieu de lever les bras au ciel lorsque sera publiée la prochaine exigence applicable aux banques, nous imaginions une manière différente de la prendre en compte ? Passer en revue les idées qui n'ont pas pu être expérimentées auparavant mais qui pourraient s'inscrire dans le dispositif, défier les collaborateurs d'imaginer des concepts de produits et services dérivés, profiter du projet pour mettre en place un socle technique plus propice aux innovations… Les possibilités sont nombreuses !

La Suisse fait les yeux doux à la FinTech

Dans le sillage des déclarations d'intention de son directeur, à l'automne dernier, la FINMA – autorité fédérale de surveillance des marchés financiers – publie ^[PDF] maintenant ses premières décisions opérationnelles et commence à préciser ses futures orientations en faveur du développement de la FinTech en Suisse.

Tandis que la scène entrepreneuriale locale semble actuellement en plein essor, le régulateur entend ne pas rater les opportunités qui se dessinent derrière les mutations en cours du secteur financier. Une de ses initiatives, plutôt symbolique, consiste d'abord à consacrer à la FinTech une partie de son dispositif d'information, avec des contenus conçus pour les besoins des acteurs concernés et une promesse d'accès à des spécialistes prêts à répondre à leurs questions. Il n'est pas (encore ?) question de guichet dédié, comme il existe désormais à Londres, mais l'effort est notable…

Dans un registre plus concret, une circulaire ^[PDF] officialise depuis quelques jours la possibilité pour les institutions financières de gérer leurs obligations d'identification des clients (« KYC ») en ligne, par entretien en visioconférence ou autres moyens. L'approche de la FINMA s'avère ainsi pragmatique, autour d'enjeux de transformation numérique concernant autant les établissements historiques que les nouveaux entrants, et pouvant même stimuler des collaborations mutuellement profitables.

Cependant, ce sont les étapes suivantes de la démarche – aujourd'hui en discussion avec les parties prenantes – qui sont réellement susceptibles de « libérer » la FinTech suisse. Il est notamment question de réduire fortement les exigences réglementaires pour les petits acteurs, de manière à faciliter leur entrée sur le marché et limiter les entraves à leur développement pendant leurs phases de lancement. Pour ce faire, le régime d'autorisation des sociétés financières serait assoupli dans certaines circonstances.

En premier lieu, et assez classiquement, un statut spécifique serait créé pour les entreprises n'exerçant pas d'activité de banque (donc ne proposant pas de crédit) et dont le volume d'affaires est faible (moins de 50 millions de francs de dépôt, par exemple). Dans une logique d'ajustement des conditions réglementaires au niveau de risque, les exigences de fonds propres pourraient alors être ramenées, pour ces structures, à un taux de 5%, assorti d'un seuil minimum de seulement 300 000 CHF.

Encore plus intéressant, et plus original, la FINMA envisage la création d'un régime « bac à sable », exonérant de toute autorisation les startups n'acceptant pas plus de 200 000 CHF de dépôt. Ce plafond est certes très bas mais il doit permettre de stimuler la création de modèles innovants, qu'il devient ainsi très facile d'expérimenter en situation réelle, afin d'en valider les principes et, le cas échéant, convaincre des investisseurs, avant de passer à une étape plus lourde de demande d'autorisation.

Si les propositions se traduisent dans les faits, la Suisse pourrait devenir un pôle d'attraction pour la FinTech européenne (surtout en cas de Brexit, qui risque de faire pâlir l'étoile londonienne pour les entrepreneurs). Les autres capitales – en particulier Berlin et Paris, dans l'Union Européenne – devraient prendre note et s'inspirer de l'exemple de leur voisine pour transformer leurs grands discours de promotion de l'innovation dans la finance en politiques actives et opérationnelles… La partie n'est pas gagnée…

Retour aux réalités pour Umpqua Bank

Souvent citée en référence pour sa vision originale de l'agence bancaire du XXI^ème siècle, Umpqua Bank n'en est pas moins sujette aux mêmes réalités que ses concurrentes. Face à la préférence grandissante de ses clients pour une relation à distance, elle vient donc d'annoncer la fermeture prochaine d'une partie de ses points de vente.

Le modèle de « boutique » qu'a conçu le petit établissement de l'ouest des États-Unis se distingue des approches traditionnelles par (au moins) deux particularités notables. D'une part, l'organisation y est horizontale et chaque conseiller y est à même de traiter tous les besoins des clients. D'autre part, l'animation du lieu est stimulée par une intégration profonde dans la vie locale, à travers, par exemple, la mise à disposition d'un espace de présentation pour les commerçants et artisans de proximité.

La méthode est excellente pour maintenir une raison d'être à l'agence bancaire et prolonger son rôle mais elle n'est, évidemment, pas suffisante pour enrayer la baisse de fréquentation massive qu'induisent les nouveaux usages des consommateurs. En effet, ces derniers sont non seulement de plus en plus enclins à utiliser les outils numériques (web et mobiles) pour traiter leurs opérations, mais, de surcroît, ils sont fortement demandeurs d'un accès aux services financiers à tout moment et en tout lieu.

Alors, la banque va se résoudre à « consolider » 26 agences, sur un total de près de 400. L'ampleur de la réduction peut sembler limitée – notamment en comparaison de la norvégienne DNB qui vient d'annoncer la fermeture plus de la moitié de ses implantations ! – mais elle ne constitue probablement qu'une première étape (pour 2016), sur un maillage global de son territoire dont la densité actuelle est, finalement, plutôt modeste, surtout pour un acteur qui vante une présence locale.

Le fait est que, même dans une stratégie de relation humaine de proximité, les réseaux d'agences du siècle dernier ne sont plus viables, aujourd'hui. Ce que démontre l'initiative d'Umpqua Bank, qui compte parmi les plus avancées dans ces réflexions, est que la réinvention de son concept de « boutique » constitue une partie de la réponse aux enjeux de la transformation des comportements des clients, mais qu'une adaptation du dispositif dans son ensemble, potentiellement douloureuse, devient également incontournable.

SolarisBank, la banque de la FinTech

La plupart des modèles de la FinTech ne justifient pas l'acquisition d'une licence bancaire. À défaut, les startups n'ont d'autre choix que de s'appuyer sur les services d'un établissement partenaire, a minima pour assurer leur conformité réglementaire. Depuis quelques jours, leur consœur allemande solarisBank leur propose une nouvelle option.

Elles sont de plus en plus nombreuses, ces entreprises qui doivent intégrer des services financiers pour remplir leur mission : plates-formes de crowdfunding, porte-monnaie mobiles, places de marché… Pour répondre à ce besoin sans en passer par l'obtention d'un statut réglementaire surdimensionné, elles doivent se tourner vers les rares banques acceptant de collaborer avec elles. Encore leur reste-t-il ensuite à interagir avec les outils et processus mis à leur disposition, souvent conçus pour d'autres usages.

À l'inverse, solarisBank leur promet une solution pensée et développée dès l'origine pour être distribuée auprès de jeunes pousses « digitales ». Organisée autour de 3 lignes principales (services de paiement, bancaires et complémentaires – ces derniers recouvrant, par exemple, des outils de connaissance client ou de lutte anti-fraude), son offre est entièrement modulaire, permettant de la sorte à chaque client de sélectionner précisément les outils qui lui sont nécessaires. De plus, l'ensemble est exposé sous forme d'API, afin d'en simplifier (et standardiser) l'intégration technique.

La naissance d'un acteur tel que solarisBank peut représenter un formidable accélérateur pour la FinTech allemande – et, espérons-le, européenne. En effet, outre son rôle de facilitateur opérationnel et sa vision parfaitement alignée avec les attentes de sa cible (y compris en termes d'agilité, de réactivité…), la startup ne devrait avoir aucune des réticences susceptibles de saisir les banques traditionnelles lorsqu'elles sont sollicitées par des concurrents potentiels (que la menace identifiée soit réelle ou imaginaire).

En comparaison des quelques tentatives similaires précédentes (dont celle de sa compatriote Fidor Bank, notamment), solarisBank est la première à se consacrer entièrement et exclusivement à une approche de « Bank as a Service », permettant à ses clients – grâce à une stratégie 100% technologique assumée – de disposer d'une solution à la demande, facile à implémenter (d'un point de vue informatique et réglementaire, en particulier) et ajustée à leurs besoins, dans la durée. C'est un marché entièrement nouveau qu'elle ouvre ainsi, sans réelle concurrence (pour l'instant)…

La banque de détail 100% automatisée en 2020 ?

« En 2020, la banque de détail sera entièrement automatisée ». Ce n'est pas moi qui le dit, ce sont deux tiers des 203 dirigeants et hauts responsables opérationnels de banques interrogés par The Economist Intelligence Unit (pour le compte de Temenos) à l'occasion d'une enquête ^[PDF] sur les transformations qui affectent leur secteur.

Après les vagues successives des retombées de la crise et de la pression réglementaire (qui reste tout de même d'actualité, bien entendu), les institutions financières commencent désormais à prendre la mesure des mutations en cours, en plaçant, pour la première fois, la « digitalisation » du monde au plus haut de leurs préoccupations. Ce qui les conduit à penser que, dans le sillage de l'automatisation, les modèles traditionnels – basés sur les transactions et les réseaux d'agences – sont en voie d'extinction.

Selon la perception des personnes interrogées, les menaces les plus inquiétantes se répartissent de manière relativement équitable sur 3 axes principaux : l'évolution des comportements des consommateurs (pour 22% des répondants, mais étonnamment sous-pondérée en Europe, à seulement 16%), les transformations technologiques (24%) et l'évolution du paysage concurrentiel et l'émergence de nouveaux entrants (26%) – dont les plates-formes de crédit P2P, les acteurs de la distribution et des télécommunications et les trublions des paiements sont les plus fréquemment cités.

Les réactions face aux défis du changement sont cependant variables. Ainsi, une sorte de résignation semble prédominer dans les paiements (57% des responsables estiment que les banques ne géreront plus qu'une part minoritaire des flux en 2020). En revanche, dans le domaine du crowdlending, s'ils veulent bien reconnaître leur incapacité à répliquer les modèles innovants, ils se voient plus dans un rôle d'intermédiaire (près de deux sur trois considèrent que les banques intégreront ces offres en toute transparence).

L'image que se font les banquiers de leurs nouveaux concurrents n'est pourtant pas sans déformation. Lorsqu'ils croient (à 42%) que leur principal handicap sera – à des degrés divers – la réglementation, ils ont probablement tendance à projeter là leurs propres difficultés, sans comprendre que, prises en considération dès l'origine, les exigences sont sensiblement plus faciles à absorber que lorsqu'elles doivent être ajoutées a posteriori sur des organisations et systèmes hétérogènes et monolithiques.

Les priorités fixées pour les quelques années à venir démontrent que les grands enjeux de la banque sont, en moyenne, bien identifiés, entre l'adaptation du rôle du réseau d'agence (qui, malgré tout, porte toujours une certaine ambiguïté), le recrutement des talents nécessaires, l'amélioration de la segmentation des clients (à quand l'individualisation ?), les (éternelles) contraintes réglementaires, la modernisation des socles technologiques… tous les piliers de la transformation sont effectivement présents. Une question subsidiaire pourrait être : l'exécution tiendra-t-elle les promesses ?

Les objectifs des initiatives digitales en cours peuvent déjà insinuer quelques doutes dans la pertinence des stratégies mises en œuvre. Privilégier la conquête de nouveaux clients, l'optimisation des tarifs, les ventes croisées, la réduction de l'attrition (chacun positionné en tête par 11 à 12% des personnes interrogées) devant les efforts en faveur de la qualité de service représente en effet une vision centrée sur l'organisation, qui revient un peu à inverser les solutions par rapport aux problèmes…

Sur le champ de bataille que devient peu à peu le secteur financier, d'un côté, les banques possèdent les données et les clients (et leur confiance), tandis que, de l'autre, la FinTech est maîtresse de l'agilité (notamment technologique) et de l'expérience utilisateur. Chaque partie peut continuer son chemin seule ou bien elles peuvent collaborer ensemble, afin d'avancer plus vite. Dans les deux cas, les institutions devraient d'abord prendre conscience des efforts qu'il leur reste à déployer si elles veulent réussir.

Réquisitoire contre la paresse

Tous ceux qui veulent développer l'innovation en entreprise connaissent par cœur les innombrables freins et autres difficultés qu'il faut constamment affronter dans une telle mission. Parmi celles-ci, attardons-nous aujourd'hui sur l'une des plus ravageuses (et des moins avouables) : la paresse… Et essayons de lui trouver des remèdes…

En effet, c'est bien parce qu'il est infiniment plus facile de se complaire dans la routine, de continuer à faire comme tout le monde a toujours fait (?), de croire que, finalement, rien ne bouge autour de soi, de se persuader que ceux qui sont passés avant nous ont trouvé la « bonne » solution pour l'éternité, de se convaincre que les illuminés qui essaient autre chose perdent leur temps et gaspillent leur énergie… que l'innovation – qui demanderait, elle, de réfléchir différemment, d'agir sans relâche, de se préparer à échouer souvent et de devoir sans cesse recommencer – est si souvent rejetée.

Observez ce qui se déroule autour de vous lorsque est évoquée l'idée d'un changement : les excuses vont bon train pour éviter de déployer le moindre effort – les interdits réglementaires, le risque de rejet par les clients, le manque de moyens… Pire, quand rien n'est entrepris et que, en dépit des incantations, le monde se transforme, chacun attend que son collègue prenne le taureau par les cornes (pourquoi voit-on nommer autant de CDO ces temps-ci ?) ou bien on va miser sur un « nouvel » outil et les promesses de son fournisseur en espérant que la révolution opère par magie !

Bien sûr, la paresse dont il est question ici n'est pas d'un genre banal. Elle peut frapper tout le monde, y compris (et, parfois, surtout) les travailleurs les plus acharnés. Elle ne se manifeste que face à la nouveauté et à l'inconnu, qui, plus que les craintes et les incertitudes qu'ils peuvent susciter, sont vus comme générant une charge de travail insupportable. Et cette perception est naturellement renforcée si l'innovation n'est pas considérée comme faisant partie intrinsèque du rôle de chaque collaborateur.

Voilà justement l'un des premiers axes d'amélioration à explorer. Quand la culture d'entreprise instille l'idée qu'il n'est pas satisfaisant d'accepter le statu quo et que l'innovation est l'affaire de tous, la paresse peut commencer à céder le pas. Puis, il faudra œuvrer sans repos, à tous les niveaux, afin de progresser : ne jamais se satisfaire de demi-solutions, envisager toutes les alternatives, prendre en compte les critiques, d'où qu'elles viennent, expérimenter sans jamais s'en tenir à la première itération…

Un robot remplacera 220 conseillers RBS

Avec l'annonce par RBS de son intention de supprimer 220 emplois de conseiller en investissement, la menace de robotisation qui pèse sur un certain nombre de métiers de la banque se fait désormais plus précise, puisque la mesure sera accompagnée de la mise en place d'une solution de substitution entièrement automatique.

Invoquant les conséquences d'une réglementation introduite en 2013 – la RDR (Retail Distribution Review), dont les restrictions sur les commissions rappellent certains aspects de la directive européenne MiFID II –, la banque britannique va relever à 250 000 livres sterling (contre 100 000 auparavant) le seuil de portefeuille à partir duquel elle mettra un conseiller humain à la disposition de ses clients investisseurs. Et les moins fortunés seront donc orientés vers un « robo-advisor », disponible exclusivement en ligne.

En arrière-plan, ce sont, bien évidemment, des considérations économiques qui justifient le changement, que les nouvelles exigences du régulateur ne font en réalité qu'accélérer. Ainsi, la pression concurrentielle est un autre facteur qui rend impossible la survie d'un modèle de conseil financier aujourd'hui dépassé par la technologie. Au passage, RBS apporte la démonstration de l'efficacité renouvelée qu'elle espère trouver dans l'automatisation, puisque son « robot » sera accessible dès 500 £ de capital.

C'est donc bien l'approche de démocratisation de l'investissement promue par les trublions de la FinTech (dont Nutmeg est l'un des plus illustres représentants à Londres) qui se trouve directement validée par la banque. Son adhésion est d'autant plus notable qu'elle constitue une planche de salut pour un système en voie d'obsolescence, autant en raison des contraintes réglementaires que de l'évolution des attentes des consommateurs, notamment en matière de transparence sur la tarification des services.

Il reste à vérifier si un établissement historique (et toujours en difficulté) tel que RBS sera capable de relever le défi. Développer une plate-forme d'investissement automatisé ne sera pas aussi simple qu'il y paraît, ne serait-ce que parce qu'il lui faudra rivaliser avec des startups extrêmement agiles et (relativement) expérimentées dans ce secteur émergent, sur un modèle dont la banque contribue à asseoir la légitimité. Le risque est grand que ses clients deviennent de grands fans des robo-advisors concurrents…

Capital One adopte l'assistante vocale Alexa

Brett King en avait présenté une démonstration (avec Moven) à la fin de l'année dernière, plusieurs banques – dont Citi et Wells Fargo – l'expérimentent, mais c'est finalement Capital One qui devient la première à déployer une interface d'accès à ses services à distance par l'intermédiaire de l'assistante vocale interactive Alexa d'Amazon.

Alexa ? Ce nom ne vous dit peut-être rien puisque la solution n'est disponible que sur le contrôleur Echo, commercialisé exclusivement aux États-Unis (pour l'instant ?). En synthèse, il s'agit de la riposte du géant du e-commerce aux Siri (d'Apple), Google Now et autres Microsoft Cortana : un agent intelligent toujours prêt à répondre aux demandes de son propriétaire. Cependant, à la différence de ses « collègues », celle-ci a la particularité d'être aussi une plate-forme ouverte aux applications tierces.

Dans le cas de l'intégration initiale réalisée par Capital One, seuls des services élémentaires sont proposés. Pour l'essentiel, l'utilisateur peut demander à Alexa – à haute voix, donc – les soldes et les dernières opérations enregistrées sur ses différents comptes ainsi que le règlement de ses factures en attente. Afin de maintenir un minimum de sécurité, y compris sur ces interactions relativement peu sensibles, un code PIN – défini lors de la configuration du système – devra accompagner chaque question.

Malgré les limitations induites par le manque d'intimité de son interface vocale (surtout sur un appareil qui a vocation à être partagé au sein de la famille), la promesse d'Alexa de faciliter la vie quotidienne des consommateurs attire naturellement les institutions financières. Non seulement il ne peut être question de passer à côté de ce qui risque de devenir un outil incontournable (dans son incarnation actuelle ou sous une autre forme), mais son principe de conversation avec une conseillère prend une dimension spéciale, par sa similarité avec le modèle traditionnel de la relation bancaire.

Quelques établissements (USAA, BBVA…) ont déjà, par le passé, expérimenté des agents vocaux propriétaires au sein de leurs applications mobiles et Capital One ne fait que se préparer à l'inévitable généralisation de cette approche, stimulée aujourd'hui par la démarche ouverte d'Amazon. L'ambition de tous les acteurs est de rendre les interactions à distance plus intuitives et plus transparentes, de manière à introduire une nouvelle proximité dans la relation, même hors de l'agence et sans conseiller humain.

Une telle idée peut paraître paradoxale, mais elle esquisse un avenir (probable et pas si lointain) dans lequel les robots seront d'indispensables compagnons de tous les jours, attentionnés, infatigables, capables de satisfaire toutes sortes de besoins…

Un concierge pour l'assurance des PME

Comme dans bien d'autres domaines, les petites entreprises sont relativement mal traitées par les compagnies d'assurance, entre opacité chronique des offres et procédures complexes. Tout juste sortie de l'ombre, CoverWallet leur propose désormais un service de conciergerie, toujours prêt à répondre à leurs besoins.

Le concept de la startup est né de l'expérience personnelle d'entrepreneur en série d'un de ses fondateurs, réalisant que, s'il peut être extrêmement risqué pour un dirigeant de négliger les protections dont il peut bénéficier, il ne peut se permettre de perdre son temps à essayer de comprendre les innombrables produits à sa disposition (souvent mal expliqués), à déterminer ceux dont il a réellement besoin, à en comparer les caractéristiques afin de sélectionner les mieux adaptés à sa situation…

La réponse qu'apporte CoverWallet à ce dilemme est donc de faciliter l'accès de l'entreprise à l'assurance, d'abord en délivrant un conseil objectif et personnalisé, puis en prenant en charge – partiellement ou en totalité – toutes les démarches de souscription, de suivi des contrats et de déclaration de sinistres. Naturellement, c'est grâce à un dispositif fortement automatisé, principalement à base d'analyse de données et autres nouvelles technologies, que la promesse d'efficacité sera tenue.

En pratique, le spectre du service est d'une grande richesse. Dans un premier temps, le visiteur peut évaluer gratuitement ses besoins en fonction de son activité (du salon de beauté à l'établissement de crédit), en profitant de l'éclairage statistique de ses pairs (par exemple l'analyse des risques les plus fréquents dans tel ou tel métier). Les couvertures envisagées sont elles-mêmes extrêmement variées : responsabilité civile, assurance des véhicules, protection des salariés, garantie juridique, incapacité des dirigeants…

Quand il décide de passer à l'action, le prospect est accompagné dans sa démarche avec une proximité inégalée. Après avoir décrit son entreprise, les algorithmes de CoverWallet vont établir – à partir des informations fournies, de son expertise interne et de références externes – une proposition complète, entièrement personnalisée, qui peut être souscrite en quelques étapes. Par la suite, la plate-forme permet de suivre les différents contrats et d'accéder aux services associés (fourniture de justificatif, déclaration de sinistre…) via un point d'accès unique et dans une interface cohérente et homogène.

En dépit de l'automatisation qui constitue le cœur de son modèle, la jeune pousse ne néglige pas pour autant la possible préférence de ses clients pour un contact humain. Ainsi, dans une extension (indispensable) de la logique de personnalisation de l'expérience utilisateur, elle offre une palette de moyens de contact complémentaires de son site web – messagerie, tchat, téléphone et visioconférence – permettant à chacun d'échanger avec un expert selon son mode de prédilection et le sujet à traiter.

L'immense marché que représentent les PME – aux États-Unis, elles sont 20 millions et dépensent plus de 100 milliards de dollars en assurances – est mûr pour une transformation majeure : face aux acteurs traditionnels qui ne savent pas ajuster leurs produits à leurs besoins spécifiques, la technologie permet à de nouveaux entrants (voir également Embroker) de leur fournir des solutions sur mesure, de manière viable. Les fondateurs de CoverWallet sont convaincus que cette vision prédominera d'ici 5 ans.

Un banquier mi-dinosaure mi-autruche

Il dirige l'une des plus grandes banques du monde, JPMorgan Chase, ce qui donne automatiquement un large écho à ses prises de position. Hélas, le point de vue sur la FinTech que développe Jamie Dimon dans une interview pour Bloomberg tend a démontrer un aveuglement persistant, certainement représentatif d'une partie de l'industrie.

Parmi les différents points qu'il aborde autour de l'émergence de nouveaux acteurs du secteur, trois réflexions me font particulièrement sursauter, entre la vision d'une certaine immuabilité des besoins des clients, la croyance que la banque est historiquement « digitale » et la conviction que les modèles de la FinTech sont aisément réplicables dans son organisation. Elles trahissent une dangereuse désinvolture vis-à-vis des mutations en cours, qui mériteraient pourtant d'être appréhendées avec plus de méfiance.

Bien sûr, la rhétorique employée est extrêmement efficace et, d'ailleurs, elle n'est pas l'exclusivité de Jamie Dimon (ce qui justifie de s'y intéresser !). Ainsi, la certitude que les produits financiers de base – ou, du moins, la plupart d'entre eux – continueront à exister encore longtemps n'est pas contestable. De la même manière, la culture d'appropriation des outils informatiques par les institutions financières afin d'améliorer leur efficacité opérationnelle et de développer leurs marchés est une évidence.

Même lorsque est évoquée l'hypothèse que la banque serait en mesure de répondre au défi des plates-formes de crédit P2P (par exemple), notamment en capitalisant sur la connaissance du client acquise à travers la relation existante, elle n'est, finalement, pas tout à fait absurde. En résumé : la révolution de la FinTech n'en est pas vraiment une, car elle ne change pas profondément le cœur de métier, et JPMorgan Chase est parfaitement capable de réaliser les évolutions nécessaires pour rester compétitive.

Jamie Dimon – Photographie par Steve Jurvetson – Licence CC-BY 2.0

Malheureusement, le raisonnement ignore la réalité de la menace qui pèse sur les banques. Tout d'abord, il semble curieux de se défendre en disant « nous pourrions faire pareil que les nouveaux entrants » sans agir concrètement (sauf, ironiquement, à travers un partenariat avec OnDeck). Une telle attitude sous-entend un mépris coupable pour les idées émergentes ou elle révèle des difficultés inavouables de mise en œuvre (en raison de lourdeurs d'organisation et d'infrastructures dépassées, peut-être ?).

Ce dernier point n'est pas à négliger et devrait constituer un sujet d'inquiétude majeur pour les banques. En effet, même si elles ont les technologies inscrites dans leur ADN depuis plusieurs dizaines d'années, elles sont de moins en moins aptes à suivre le rythme des évolutions « digitales », qui impliquent aussi la prise en compte des changements de comportement des clients. Elles se trouvent alors facilement dépassées par des entreprises plus agiles, mettant à profit les outils modernes pour démultiplier leur efficacité, ce qui peut en faire des concurrentes redoutables sur des produits basiques.

Enfin, et surtout, Jamie Dimon semble oublier qu'il est aussi possible d'innover et de créer une véritable disruption avec des produits et services traditionnels. Transformer les modes de distribution et de commercialisation, identifier des marchés non servis, réinventer les processus… sont susceptibles de changer la donne aussi sûrement qu'une nouvelle offre. Or, ce sont justement les armes préférées de la FinTech : comment peut-on donc écarter d'un geste dédaigneux une menace qu'on n'a même pas analysée ?

En guise de conclusion, prenons un peu de recul… Dans le sillage du syndrome du « Chez nous, ce n'est pas pareil ! », ce qui est à l'œuvre dans les propos du PDG de JPMorgan – et qui se retrouve dans d'innombrables circonstances – est un autre grand classique des réactions tueuses d'innovation, qui consiste à assimiler artificiellement la nouveauté proposée à une pratique ou une solution antérieure (aussi ancienne que possible), de manière à se persuader qu'elle ne mérite aucune considération particulière : « Pensez donc ! Nous, on fait cela depuis 20 ans ! ».

Albert, le nouveau conseiller financier

Si vous pensez que le concept de « banque plate-forme » est encore théorique, je vous invite aujourd'hui à rencontrer Albert, une de ses premières incarnations concrètes, capable de conseiller son utilisateur dans la gestion de ses finances personnelles et de lui recommander les produits les mieux adaptés à sa situation et à ses attentes.

De prime abord, Albert est un assistant virtuel intelligent. Une fois que le consommateur a connecté ses comptes bancaires au service (plus de 2 500 établissements américains sont supportés), il peut commencer à délivrer ses recommandations, grâce à une analyse détaillée et continue des données ainsi collectées. Autant pour démystifier les problématiques financières que pour maintenir un fort niveau d'engagement des utilisateurs, un principe essentiel du dispositif est sa simplicité : les conseils prodigués sont toujours exprimés en quelques mots.

Mais Albert ne s'en tient pas à cette vision passive, alignée sur la tendance actuelle du PFM. Il se révèle également capable d'agir, que ce soit sur ses propres propositions (spontanées) ou en réponse à des demandes explicites. Il peut, par exemple, prédire l'argent qui sera effectivement disponible en fin de semaine, en fonction des habitudes de dépenses de l'utilisateur, et réaliser automatiquement un virement vers un compte d'épargne. Dans un registre un peu plus élaboré, il se chargera de souscrire un emprunt à taux avantageux afin de rembourser une dette sur une carte de crédit.

Pour accomplir ses exploits, Albert a à sa disposition les offres d'un certain nombre de partenaires – banques, compagnies d'assurance… – parmi lesquelles il sélectionne celle qui répond le mieux au besoin identifié. À ce jour, outre un compte d'épargne (fourni par Wells Fargo) et le crédit à la consommation, la palette de services disponibles comprend notamment différentes cartes de crédit, un plan d'épargne retraite et quelques produits d'assurance (vie, invalidité…). Naturellement, cette liste a vocation à s'enrichir.

Le premier avantage de cette intégration est d'autoriser un degré de personnalisation incomparable : chaque client peut bénéficier d'une solution composée exclusivement pour lui. Surtout, le parcours correspondant est ultra-simplifié, avec une souscription immédiate, depuis l'application mobile, en quelques clics, sans jamais nécessiter de saisir à nouveau des informations déjà fournies par ailleurs. L'assistant virtuel remplit de la sorte pleinement son rôle, en facilitant la vie de l'utilisateur et, autant que possible, en le dégageant des tracas de la gestion au quotidien de ses finances.

Et voilà comment les banques traditionnelles se trouvent menacées par un agrégateur d'offres aux multiples qualités : connaissance intime du client, diversité du catalogue, capacité à assembler des solutions à la demande, fluidité de l'expérience… Il faudrait pourtant peu de choses pour qu'elles puissent aussi se positionner, si, au préalable, elles avaient la flexibilité et l'agilité nécessaires, si elles abattaient leurs silos organisationnels et techniques, si elles se rapprochaient réellement de leurs clients…

Information repérée grâce à L'Atelier BNP Paribas (merci !)

Lloyds accélère dans les big data avec Google

Recourir aux solutions cloud de Google (ou autre) pour étendre rapidement ses capacités informatiques, à moindre coût, l'idée est aujourd'hui banale pour beaucoup de sociétés. En revanche, faire appel aux ingénieurs du géant du web afin de développer de nouvelles applications autour des « big data », voilà qui est plus original.

C'est pourtant bien, en son essence, l'approche qu'a choisie Lloyds Banking Group, en combinant l'adoption des outils de Google – Big Query, Data Flow, Big Table… – avec la mise en place d'une collaboration étroite entre les deux entreprises en vue d'explorer les opportunités de l'analyse de données comportementales (non personnelles). L'objectif visé à travers cette opération est parfaitement clair : profiter des compétences d'un spécialiste pour mieux appréhender les évolutions des usages des consommateurs.

Les premiers résultats obtenus semblent confirmer les bénéfices du partenariat, entre un petit test initial – qui a permis à la banque d'analyser l'équivalent d'une année de données de ses sites web en moins d'une minute – et un pilote plus opérationnel, d'une durée de 6 semaines, ayant abouti à une réduction de 96 heures à 30 minutes d'un traitement capable d'identifier les attentes des clients et rendant ainsi envisageable d'y réagir en temps réel, en proposant des produits et services plus pertinents.

Pour Lloyds, comme pour ses consœurs dans le monde entier, l'analyse de données représente simultanément un enjeu et un défi considérables. Afin de relever ce dernier, la banque a mis en place une organisation (« digitale ») dédiée, dont la stratégie comprend d'emblée un principe de collaboration avec toutes sortes de partenaires (industriels et académiques, notamment). L'ambition ultime est de développer la connaissance et les compétences de l'entreprise, de manière à pouvoir produire rapidement des prototypes applicatifs capitalisant sur les dernières technologies disponibles.

Naturellement, dans un tel contexte, la participation de Google à l'initiative constitue un accélérateur incomparable, même si ses ingénieurs ne sont pas particulièrement familiers des problématiques spécifiques du secteur financier (dont la découverte justifie peut-être leur engagement dans la démarche). Selon les mots de l'un deux, Lloyds est en train de prendre 18 mois d'avance sur ses concurrentes en matière d'exploitation des données. Dans une ère où tout s'accélère, autant du côté des réponses aux attentes des clients que de la création de nouvelles solutions, l'avantage est colossal !