La mutualiste USAA, qui sert exclusivement les forces armées américaines (actives et retraitées) depuis presque un siècle, est régulièrement citée comme un modèle en matière d'innovation parmi les institutions financières. Comment réussit-elle cette prouesse ? Un article de Forbes nous donne quelques indications sur ses recettes.
En apparence, l'institution recourt aux mêmes outils que toutes ses consœurs : une plate-forme de collecte des idées des collaborateurs, ouverte en permanence, des concours et autres hackathons organisés régulièrement par différents sponsors autour de thèmes spécifiques… Plus de 10 000 propositions sont ainsi recueillies et étudiées chaque année. Ce qui est moins banal est que, outre celles qui aboutissent à des réalisations concrètes, près de 900 d'entre elles ont donné lieu à un dépôt de brevet.
Dans la plupart des cas, les concepts les plus intéressants ne naissent pas dans l'esprit de spécialistes de l'innovation, ni même, bien souvent, des équipes informatiques qui, pourtant, constituent le cœur de l'entreprise, celle-ci reposant sur un modèle 100% à distance. Ce sont bien les forces vives qui fournissent une bonne partie des idées, comme l'illustre le cas étonnant de ce gardien de sécurité, auteur de 25 brevets durant ses années passées à USAA ! L'arbre à brevets installés à l'accueil des Labs, sur lequel sont inscrits les noms des récipiendaires, est là pour démontrer cette diversité.
En apparence, l'institution recourt aux mêmes outils que toutes ses consœurs : une plate-forme de collecte des idées des collaborateurs, ouverte en permanence, des concours et autres hackathons organisés régulièrement par différents sponsors autour de thèmes spécifiques… Plus de 10 000 propositions sont ainsi recueillies et étudiées chaque année. Ce qui est moins banal est que, outre celles qui aboutissent à des réalisations concrètes, près de 900 d'entre elles ont donné lieu à un dépôt de brevet.
Dans la plupart des cas, les concepts les plus intéressants ne naissent pas dans l'esprit de spécialistes de l'innovation, ni même, bien souvent, des équipes informatiques qui, pourtant, constituent le cœur de l'entreprise, celle-ci reposant sur un modèle 100% à distance. Ce sont bien les forces vives qui fournissent une bonne partie des idées, comme l'illustre le cas étonnant de ce gardien de sécurité, auteur de 25 brevets durant ses années passées à USAA ! L'arbre à brevets installés à l'accueil des Labs, sur lequel sont inscrits les noms des récipiendaires, est là pour démontrer cette diversité.
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| L'arbre à brevets d'USAA |
Après tout, quoi de surprenant à ce que ce soit les personnes placées au contact direct des clients (les membres dans le langage mutualiste) qui comprennent le mieux les frustrations et les besoins de ces derniers et soient donc les premiers à suggérer des améliorations afin d'y répondre ? La seule raison pour laquelle cette approche naturelle ne fonctionne pas dans toutes les entreprises est l'absence d'incitation à partager les défauts repérés dans les processus existants et à les transformer en opportunités d'optimisation.
La méthode d'USAA reste toutefois ouverte à tous, car tous ses employés deviennent membres dès leur embauche : ils vivent donc tous l'expérience client dans leur vie quotidienne. Et pour renforcer leur engagement (en quelque sorte leur immersion dans la peau des personnes qu'ils servent), ils suivent tous une période de découverte de la vie de soldat (ce qui pour beaucoup, retraités de l'armée, est un rappel) et sont tenus au courant des changement affectant les forces militaires via une lettre périodique.
Enfin, la dernière composante qui permet de catalyser la démarche est la culture de service qui prévaut depuis toujours dans l'entreprise. Concrètement, pour tous les collaborateurs qui proposent leurs idées, il n'est pas tant question d'innovation, en tant que telle, que de faciliter la vie des membres et de rendre la banque et l'assurance plus simples, plus efficaces, plus proches, plus réactives, plus transparentes… Présentée sous cette forme, l'injonction d'innover s'inscrit logiquement dans la mission de chacun.
La méthode d'USAA reste toutefois ouverte à tous, car tous ses employés deviennent membres dès leur embauche : ils vivent donc tous l'expérience client dans leur vie quotidienne. Et pour renforcer leur engagement (en quelque sorte leur immersion dans la peau des personnes qu'ils servent), ils suivent tous une période de découverte de la vie de soldat (ce qui pour beaucoup, retraités de l'armée, est un rappel) et sont tenus au courant des changement affectant les forces militaires via une lettre périodique.
Enfin, la dernière composante qui permet de catalyser la démarche est la culture de service qui prévaut depuis toujours dans l'entreprise. Concrètement, pour tous les collaborateurs qui proposent leurs idées, il n'est pas tant question d'innovation, en tant que telle, que de faciliter la vie des membres et de rendre la banque et l'assurance plus simples, plus efficaces, plus proches, plus réactives, plus transparentes… Présentée sous cette forme, l'injonction d'innover s'inscrit logiquement dans la mission de chacun.
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