La géolocalisation pour sécuriser les paiements

Bien que le concept existe depuis longtemps, U.S. Bank devient, à l'approche des fêtes de fin d'année 2017 et de la vague massive d'achats qui les accompagne, une des premières banques dans le monde à proposer à ses clients de renforcer la protection de leurs cartes de paiement grâce aux capacités de géolocalisation de leur smartphone.

L'idée est apparue il y a plusieurs années, presque en même temps que se généralisait la présence de puces GPS dans les smartphones : assurer la sécurité des paiements (par carte) en contrôlant la cohérence du lieu de la transaction et de la localisation du payeur (ou de son téléphone, plus précisément). Les premières implémentations ont, bien sûr, été proposées par des startups, mais, outre quelques timides tentatives de banques, les grands réseaux Mastercard et Visa commercialisaient une offre dédiée dès 2014-2015.

U.S. Bank est pourtant la seule grande institution financière que je connaisse qui met à la disposition de ses clients un service universel, accessible simplement et opérationnel en toutes circonstances (et non, uniquement lors de déplacements à l'étranger, comme dans d'autres initiatives). Il suffit en effet d'activer l'option de géolocalisation dans l'application mobile bancaire et, instantanément, chaque demande d'autorisation de paiement est évaluée en fonction de la position du smartphone par rapport au lieu de l'achat.

L'objectif principal n'est pas nécessairement de réduire les risques de fraude mais consiste plutôt à éviter au maximum les cas pénibles de rejet indu de transactions, dont une des causes majeures est justement l'achat réalisé dans un endroit inhabituel, dont le nombre redouble, évidemment, à l'occasion des vacances de fin d'année (surtout aux États-Unis). Au lieu de demander aux clients de déclarer par avance leurs déplacements, il est plus simple, plus efficace et plus fiable d'interroger leur mobile au moment opportun !

Le service a une autre (double) vertu de confiance qu'il ne faut pas négliger : il permet de rassurer les porteurs de cartes à la fois sur les aspects de sécurité et sur leur capacité à régler leurs dépenses sans incident. À la lumière de ces différents bénéfices potentiels, et alors que la protection des moyens de paiement représente un enjeu important dans une période de fraude galopante, il me semble surprenant que ce type de solution – a priori relativement simple à mettre en œuvre (dans le cas d'U.S. Bank, c'est probablement l'offre de Visa qui a été implémentée) – ne soit pas plus répandue…

Quelles qualités pour un assistant virtuel ?

Après une période d'observation prudente, les entreprises commencent depuis peu à déployer des assistants virtuels intelligents à tout-va, dont, hélas, la plupart échouent lamentablement à satisfaire leurs utilisateurs. Dans un billet de blog, Werner Goertz (Gartner) expose les conditions qu'il juge essentielles pour une implémentation réussie.

Parce que, intuitivement, il est tentant d'associer la sagacité d'un système d'intelligence artificielle au volume d'information qu'il maîtrise, lors de la mise en œuvre d'un assistant virtuel (VPA), les efforts portent fréquemment d'abord sur l'injection d'un maximum de données de référence. Or, si cette base de connaissance a effectivement une certaine importance dans la fourniture de résultats pertinents et utiles, ce n'est pourtant pas elle qui va déterminer l'appréciation que l'utilisateur portera sur son expérience.

Avec un peu de malice, Werner Goertz présente 7 facteurs de satisfaction qui précèdent la quantité de savoir ingurgité dans l'échelle des priorités… mais ils peuvent tous se concentrer dans un principe unique : la découverte et la prise en compte du contexte. Essentiels pour instaurer une (sorte de) relation de confiance, ces préalables doivent prendre diverses formes, entre connaissance intime de l'utilisateur et perception de son environnement, qui demandent alors le déploiement de capacités complémentaires.

Après tout, savoir à qui il s'adresse est un pré-requis élémentaire pour un assistant, qu'il soit humain ou logiciel, afin d'adapter l'aide apportée aux habitudes et aux préférences de son interlocuteur. Dans ce but, les algorithmes peuvent commencer par assembler et analyser les informations disponibles sur lui, en interne ou, peut-être, dans des sources publiques (notamment les réseaux sociaux) susceptible de donner un aperçu de son arrière-plan culturel (à manier avec la plus extrême précaution, naturellement).

Ensuite, l'assistant virtuel doit, grâce à des techniques d'apprentissage automatique, continuellement s'enrichir et développer ses facultés de personnalisation, au fil des interactions, par exemple en utilisant des technologies de détection d'émotion ou de sentiment qui lui permettent d'évaluer la réaction à ses propositions.

Dans le même temps, les conseils formulés dépendent largement des circonstances, telles que la localisation de l'utilisateur ou ce qu'il est en train de faire (est-il dans un taxi ou dans une réunion importante ?), qui représentent autant de paramètres à capter et à combiner avec les autres pour devenir « parfait ». Évidemment, cela inclut aussi la reconnaissance du contexte même de la conversation tenue : il faut comprendre quand la personne fait référence implicitement à ce qu'elle a dit 2 ou 3 répliques plus tôt.

Enfin, même s'il a à sa disposition un corpus d'information quasiment infini, l'assistant virtuel n'est pas (à ce jour) omniscient. Il doit donc non seulement connaître ses limites mais également savoir passer la main à un collègue spécialisé (humain ou non) lorsqu'elles sont atteintes, en totale transparence.

En synthèse, ce qui différencie fondamentalement une FAQ (Foire aux Questions) interactive d'un véritable assistant virtuel réside entièrement dans la personnalisation de l'interaction. Seule cette qualité – qu'il faudra sans cesse améliorer – permettra réellement de répondre aux attentes des utilisateurs. En attendant, il ne faudra pas s'étonner qu'ils se détournent des gadgets qui leurs sont proposés aujourd'hui après deux ou trois tentatives justifiées par une envie ludique d'expérimenter une petite nouveauté.

Le crédit de plus en plus accessible aux PME

Mal-aimées des banques depuis toujours, les petites entreprises deviennent maintenant les chouchoutes d'une génération entière de nouveaux entrants de la FinTech. Avec le lancement de QuickBooks Capital, qui donne accès à un crédit depuis son logiciel de comptabilité, Intuit s'inscrit toujours plus profondément dans cette tendance.

Au cours de ces dernières années, les TPE et les PME ont vu se développer de multiples offres alternatives spécifiquement conçues pour leurs besoins et leurs situations, entre startups spécialisées (telles que Kabbage) et Amazon, entre autres. Depuis longtemps, Intuit a aussi établi des partenariats plus ou moins étroits avec un certain nombre d'acteurs (dont American Express, notamment) afin d'enrichir sa proposition de valeur. Cette fois, cependant, l'éditeur devient lui-même établissement de crédit.

En pratique, la première qualité de QuickBooks Capital est sa simplicité d'utilisation. Depuis son outil comptable, le demandeur consulte les conditions qui lui sont réservées pour un prêt (jusqu'à 35 000 dollars), avec une transparence totale sur les coûts associés. Une fois décidé, il souscrit en quelques minutes, en évitant un maximum de tracasseries administratives, puisque la plupart des informations nécessaires sont captées directement dans le logiciel. Les fonds sont alors versés sous 2 à 3 jours. Les remboursements sont ensuite prélevés automatiquement sur le compte bancaire de l'entreprise.

En arrière-plan, ce sont naturellement les données comptables détenues sur les sociétés utilisatrices de QuickBooks qui permettent à Intuit de gérer le risque de défaut et, par conséquent, de déterminer instantanément l'éligibilité et les termes du prêt qu'elle peut consentir. Dans un premier temps, ses algorithmes ont été exercé sur le gigantesque historique d'activité (dûment anonymisé) dont elle dispose, après quoi ils sont appliqués individuellement à chaque demande et raffinés au fur et à mesure des emprunts souscrits.

Ce que démontre ce cas est que, aujourd'hui, le premier critère à remplir pour lancer un service de crédit est d'avoir accès à des données riches sur la clientèle visée (et de savoir les exploiter). Pour cette raison, le segment des PME se trouve particulièrement exposé à l'émergence d'une concurrence féroce, car, alors que les institutions financières traditionnelles peinent à obtenir les informations qu'elles utilisent habituellement pour évaluer le risque, d'autres acteurs cultivent, par des moyens différents, une connaissance intime de leur fonctionnement, leur procurant un avantage incomparable.

Recruter, le nouveau défi des banques

Il fut un temps où les institutions financières n'avaient presque aucun effort à fournir pour recruter de nouveaux collaborateurs : ils venaient à elles spontanément. Mais une page est en train de se tourner et il leur faut désormais soigner leur attractivité pour espérer séduire les candidats, notamment parmi les jeunes diplômés les plus demandés.

Dans le cas de RBC, la conquête commence avec les stagiaires. L'accueil d'étudiants, l'espace de quelques semaines ou quelques mois, pendant leur scolarité, a de tout temps constitué un moyen efficace de préparer les recrutements, en permettant, d'un côté, à l'entreprise d'évaluer les qualités d'un éventuel futur employé et, de l'autre, à ce dernier de vérifier sa motivation. Malheureusement, les stages se transforment de moins en moins fréquemment en embauche, les jeunes préférant se tourner vers d'autres secteurs.

Il devient donc important de profiter de leur passage dans la banque pour stimuler leur envie d'y rester (ou d'y revenir) au terme de leur premier contact. Pour ce faire, RBC a mis en place une démarche active de mentorat des stagiaires. Dès leur intégration, un logiciel dédié va leur proposer un rendez-vous informel, autour d'un café, renouvelé toutes les deux semaines, avec un collaborateur expérimenté, à chaque fois différent, autour d'un des sujets – plus ou moins professionnels – sélectionnés lors de leur inscription.

Tous bénéficieront de la sorte de 5 à 10 rencontres durant leur séjour, qui doivent leur permettre de mieux découvrir et appréhender le contexte de l'entreprise qu'ils rejoignent temporairement, la diversité de ses activités (dont celles qui sont inconnues du grand public), la variété des métiers qui peuvent y être exercés, la culture interne, l'organisation et ses modes de fonctionnement… L'objectif visé est, bien entendu, de rendre la perspective de travailler pour la banque plus concrète et plus désirable.

La solution mise en œuvre par RBC à l'occasion de ce programme émane d'une jeune pousse canadienne, Ten Thousand Coffees. Sous les apparences d'un réseau social d'entreprise, son rôle consiste à mettre en relation les mentors potentiels avec les stagiaires sur la base de leurs centres d'intérêt communs et de leurs agendas respectifs. Le recours à un logiciel peut paraître impersonnel, mais il présente l'avantage de démocratiser la démarche, en ouvrant les opportunités de mentorat à tous les stagiaires.

Il ne faut pas imaginer que l'initiative de RBC pourra seule renverser les tendances actuelles de l'emploi, peu favorables aux institutions financières, surtout dans les métiers du « digital » particulièrement recherchés. Cependant, dans ces conditions nouvelles, il est maintenant impératif de se différencier de la concurrence (des géants du web et des startups, en particulier) et, parmi les moyens disponibles, une approche introduisant de la proximité et du contact humain dans un grand groupe sera certainement utile.

La FBF en plein déni des réalités

Tandis que quelques banques prennent conscience, sans la moindre incitation réglementaire, de l'impératif d'ouverture auquel elles doivent faire face au XXI^ème siècle, la Fédération Bancaire Française, par la voix de sa directrice générale, s'enfonce dans une réthorique de plus en plus absurde pour justifier l'immobilisme tragique de ses membres…

Une fois encore, les coïncidences de l'actualité nous offrent une matière extraordinaire pour réfléchir sur le sujet brûlant de la banque ouverte. Ainsi, à quelques heures d'intervalle, DBS mettait en ligne son portail d'API géant et Marie-Anne Barbat-Layani, au nom de la FBF, tentait de nous convaincre dans un message LinkedIn ^[archive] des dangers inhérents à la prochaine entrée en vigueur de la deuxième directive des services de paiement (DSP2), à travers un parallèle ahurissant avec le film Carbone…

En effet, selon Madame Barbat-Layani, la légèreté du régulateur, qui conduirait à une mise en œuvre du texte 18 mois avant que soient définies les conditions de sécurité applicables, est de nature à ouvrir une faille aussi dramatique de conséquences que la fameuse arnaque à la TVA sur les quotas de carbone dépeinte par le film d'Olivier Marchal. Le raisonnement est tellement inapproprié et trompeur qu'il me semble nécessaire de procéder à une mise au point et de rappeler l'enjeu pour les banques.

Le contentieux porte toujours sur les mêmes dispositions de la directive, à savoir celles imposant aux institutions financières de mettre à disposition de tiers, dûment agréés et sur demande explicite de leurs clients, les données qu'ils détiennent sur les comptes de ces derniers. Or les détails d'implémentation de cette exigence, qui doivent être définis par les banques européennes, ont pris un retard important qui laisse effectivement entrevoir qu'ils ne pourront entrer en application que bien après l'échéance initiale.

Cependant, même en considérant que cet accroc de calendrier introduit un réel problème de sécurité, doit-on rappeler à la FBF que la responsabilité en incombe exclusivement à ses membres et aux autres banques de l'Union Européenne ? Ce sont bien elles qui, sous la bannière de l'EBA (l'association qui les représente), ne sont pas parvenues à rédiger une proposition équilibrée, satisfaisant le mandat qui leur a été donné il y a maintenant 2 ans (l'adoption définitive de la DSP2 datant du 25 novembre 2015).

Sur le fond, ensuite, il convient de rappeler aux banques qui l'auraient oublié que les données des comptes ne leur appartiennent pas. Et, en contrepartie d'une relation commerciale facturée, elles ont l'obligation non seulement de les conserver en sécurité mais également, comme le rappellent la DSP2 et le RGPD (« Réglement Général pour la Protection des Données »), de permettre à leurs propriétaires légitimes (les clients) d'en disposer à leur guise, avec toutes les garanties qu'ils sont en droit d'espérer.

Dans ce registre, justement, si elles mettaient toutes la même ardeur que DBS ou BBVA à déployer des API complètes, il n'y aurait aucun débat : tous les acteurs concernés préfèreraient cette approche à la technique artisanale du « screen scraping », qui est leur seule option aujourd'hui. Malheureusement, il est permis de douter que cette hypothèse devienne réalité et les utilisateurs actuels de données bancaires ne peuvent envisager une transition forcée sans assurance qu'ils disposeront du même niveau de service.

À deux mois de l'entrée en vigueur de la directive, aucun établissement français (ou presque) n'a présenté ses plans pour l'ouverture de l'accès aux comptes de ses clients. Comment, dans ces circonstances, croire aux promesses de la FBF ? Comment ne pas imaginer plutôt que son objectif principal est de retarder autant que possible l'échéance, de manière à laisser le temps aux banques de préparer leurs défenses (dans l'exploitation des données, notamment), voire de tuer toute concurrence potentielle ?

En synthèse, il est édifiant d'entendre les institutions financières se plaindre d'une situation qu'elles ont directement contribué à créer, de comprendre qu'elles ne sont probablement pas prêtes à répondre aux nouvelles exigences réglementaires (et je crains que ce ne soit dû à une incapacité structurelle) et, pire encore, de découvrir qu'elles ne prennent toujours pas la mesure de l'inévitabilité de l'ouverture de leurs services et de leurs données dans un monde où tout est interaction et intégration « digitales ».

Banque invisible : DBS ne plaisante pas !

Au cours de l'été passé, un dirigeant de la singapourienne DBS exposait sa vision de la banque de demain, devenant invisible car immergée dans les actes de la vie quotidienne des consommateurs (et des entreprises). Après la théorie, l'institution passe aujourd'hui à la pratique, en lançant le plus grand portail d'API financières du monde…

L'ouverture officielle intervient à l'issue d'une période expérimentale au cours de laquelle une cinquantaine de partenaires triés sur le volet – comprenant des grandes entreprises, telles que McDonald's, et des startups de différents secteurs – ont mis en place les premières solutions intégrant des services bancaires. Si, sans grande surprise, une grande partie de ces initiatives concernent d'abord les paiements, le catalogue que met DBS à la disposition des développeurs touche à une large variété de métiers.

Plus de 150 fonctions sont ainsi offertes sur le portail dédié, couvrant notamment la consultation des comptes de dépôt et de cartes, les interactions avec le porte-monnaie mobile PayLah!, la gestion du programme de fidélité et de récompenses sur les cartes de crédit, toutes les opérations imaginables relatives aux virements et transferts, les calculs d'éligibilité à diverses formes de crédit (et même l'initialisation des processus de souscription), l'accès aux préférences des clients et à des analyses de leur comportement budgétaire (!)… jusqu'à la recherche d'opportunités commerciales…

Plus encore que dans les démarches du même genre d'autres banques (dont, naturellement, celle de BBVA, presque aussi riche), l'objectif de DBS est ici de préparer la prochaine génération de services financiers. Il s'agit selon elle de les extraire de l'environnement bancaire pour les insérer au cœur des parcours de ses clients. Un des cas de mise en œuvre (rappelant une actualité récente de NAB en Australie) est celui du site de recherche immobilière PropertyGuru : grâce aux API bancaires, il lui devient possible de personnaliser la visite selon les capacités de financement de l'internaute.

Les institutions financières qui seraient inspirées de suivre la voie tracée par leur consœur devraient prendre note : une stratégie d'API ne s'improvise pas. En effet, pour DBS, la plate-forme est, en quelque sorte, l'aboutissement d'un vaste chantier de rénovation en profondeur de ses infrastructures technologiques, commencé il y a 9 ans ! Que l'ambition soit de bâtir un socle pour l'avenir ou, plus trivialement, de répondre à des exigences réglementaires, la future banque ouverte ne peut raisonnablement s'appuyer sur des systèmes préhistoriques, qui n'ont jamais été conçus et déployés dans ce but.

En contrepoint de ce billet, je reviendrai demain (à nouveau !) sur l'approche des banques françaises vis-à-vis de l'obligation d'ouverture que leur impose la deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2), aux antipodes de la vision de DBS…

Pour transformer, il faut aussi expurger

À l'occasion de la présentation de ses résultats annuels, la banque australienne NAB a provoqué une certaine commotion en annonçant la suppression de 6 000 postes (environ 20% de ses effectifs) sur 3 ans. Mais d'autres disparitions – moins dramatiques, certes – sont également prévues dans le même plan, et méritent tout autant l'attention.

En réalité, tous les changements sont liés les uns aux autres et sont les conséquences directes d'une exigence de plus en plus urgente de transformation profonde de la banque, qui ne peut plus se satisfaire de ravalements cosmétiques. D'un côté, les compétences des collaborateurs doivent évoluer. En parallèle des pertes d'emplois, 2 000 nouveaux recrutements sont donc prévus, principalement sur les technologies d'avenir, notamment l'analyse de données (« data science ») et l'intelligence artificielle.

D'autre part, il devient aussi impératif d'adapter le patrimoine de NAB, ce qui se traduira par l'abandon progressif de plus de la moitié des produits inscrits à son catalogue et le retrait de 15 à 20% de ses applications logicielles existantes. L'enjeu, critique, est de simplifier drastiquement la banque avant – ou, du moins, sans tarder – de prétendre entamer une quelconque démarche de modernisation. Incidemment, ces efforts de rationalisation opérationnelle expliquent, pour partie, la réduction des effectifs.

Le rappel sera certainement utile à toutes les entreprises engagées dans des programmes de transformation « digitale » : y est-il seulement question de développer de nouvelles solutions, d'introduire des outils supplémentaires pour les collaborateurs, de mettre en place des robots manipulant les anciens systèmes… ? Ou bien l'objectif est-il clairement de remplacer les vieilles méthodes par de nouvelles approches ? Et dans ce cas, l'inventaire a-t-il été fait de tout ce qui pourrait ET devrait être décommissionné ?

En 40 et quelques années d'informatisation, les institutions financières n'ont (quasiment) fait qu'accumuler les applications, pour faire toujours « plus ». Très souvent, cette tendance est renforcée par la multiplication des produits qui, même lorsqu'ils ne sont plus commercialisés, même lorsqu'ils ont des équivalents plus récents, même lorsqu'ils sont devenus totalement obsolètes, continuent à vivre dans les portefeuilles des clients… avec toutes les infrastructures nécessaires pour en assurer le support.

Mais que vaut une tentative de modernisation quand tout l'historique reste en place et, de surcroît, mobilise l'essentiel des ressources disponibles, juste pour en assurer la survie ? Au mieux, elle apporte l'idée d'une autre vision possible et probablement utopique. Plus sûrement, elle ne changera rien, ni pour les clients qui continueront à percevoir un mammouth masquant quelques nouvelles perles, ni pour les collaborateurs qui préféreront ne pas modifier leurs habitudes (ce qu'on ne pourra leur reprocher)…

Alors, pour réussir la nécessaire mutation de la banque, il n'est d'autre choix que d'effacer le passé, pour laisser réellement place à d'autres produits et d'autres manières de faire. En ce sens, les 15 à 20% de logiciels visés par l'initiative de NAB paraissent peu ambitieux, tant la prolifération a œuvré au cours des ans. En revanche, si le même symptôme peut aussi affecter les effectifs, il ne faudrait pas oublier que les hommes ont un avantage décisif sur les logiciels : leur faculté d'adaptation est immense…

Wells Fargo, nouvelle app, nouvelle banque

Toujours en pleine reconquête de la confiance de ses clients, ébranlée par des scandales à répétition, l'américaine Wells Fargo annonce le lancement, l'année prochaine, d'une nouvelle banque mobile. Sous ses apparences anodines, il s'agit surtout de dessiner une autre expérience, plus proche des besoins des consommateurs du XXI^ème siècle.

Plutôt que de reproduire un modèle généraliste sans valeur ajoutée, Wells Fargo choisit de viser une cible spécifique avec Greenhouse. L'objectif de la nouvelle venue sera en effet de fournir les moyens de mieux gérer leurs finances personnelles aux individus familiers des outils numériques (smartphone en tête) mais manquant d'expérience en matière de banque, en particulier ceux, de plus en plus nombreux, qui multiplient les petits boulots, perçoivent des revenus sans régularité ou n'utilisent que des espèces.

Pour ce faire, l'application mobile reposera sur une (inévitable) plate-forme de PFM, procurant, en temps réel, une vision précise de l'évolution de ses dépenses à l'utilisateur. À cette base, Wells Fargo ajoutera une (presque aussi incontournable) couche d'intelligence artificielle, destinée à assister concrètement les consommateurs dans leur vie quotidienne. Elle délivrera, peut-on supposer, des conseils et des suggestions pratiques leur permettant, par exemple, de constituer une épargne de précaution, d'autant plus utile (et plus complexe à mettre en œuvre) pour la clientèle fragile envisagée.

Lors de l'entrée en relation, réalisée dans l'application en quelques minutes, Greenhouse sera associé systématiquement à un compte courant, à utiliser pour les dépenses courantes (de la semaine), et un compte d'épargne, dédié aux projets à plus long terme… et aux règlements de factures récurrentes. Les deux sont évidemment intimement liés dans le suivi budgétaire mais leur séparation facilite, tout comme l'interdiction de tout découvert, l'accompagnement du client dans l'adoption de comportements sains.

En projetant la perspective, il est aisé d'imaginer (dès la première version ou dans une évolution ultérieure ?) que l'une des principales missions des agents intelligents promis sera justement d'assurer automatiquement une répartition optimale des fonds disponibles, en réservant spontanément les montants nécessaires aux dépenses prévisibles et en constituant une réserve, dès que la situation générale l'autorise.

Wells Fargo n'est pas – loin de là ! – le premier établissement historique désireux de créer sa propre marque 100% mobile. Si je m'arrête aujourd'hui sur ce cas, c'est parce que Greenhouse fait partie des rares initiatives du genre qui trouvent leur origine dans une sérieuse réflexion préalable sur les besoins d'une population spécifique et qui s'attachent à adresser ses difficultés et ses anxiétés dans la gestion de finances personnelles, avec des solutions adaptées, aussi modestes paraissent-elles à ce stade.

Les (petites) surprises d'Orange Bank

Avec des mois de retard, l'opérateur Orange lance aujourd'hui ce qu'il présente comme la première banque française 100% mobile (le lendemain de mon enterrement de Soon !). Sans avoir la prétention de donner un avis global sur la nouvelle venue, son ouverture me donne l'occasion d'un petit tour de l'offre et des surprises qu'elle réserve…

Au premier abord, comme le soulignent plusieurs observateurs, Orange Bank ressemble pourtant beaucoup à ses concurrentes directes et la comparaison avec N26, visée plus ou moins explicitement dans les récents discours de Stéphane Richard, n'est pas nécessairement à son avantage. En particulier, les tarifs, sur lesquels elle était attendue, n'ont rien de renversant, avec la gratuité sur les services de base mais, par exemple, des frais de tenue de compte élevés pour les utilisateurs occasionnels (moins de 3 opérations de carte par mois) et une commission de 2% sur les transactions en devises…

Premier motif d'étonnement, alors qu'il a toujours été question de capitaliser sur le réseau de boutiques de l'opérateur pour offrir un service de proximité, Orange Bank s'avère bien être exclusivement mobile ! En effet (peut-être sous la pression des conseillers qui se considèrent déjà en sous-effectifs sur le métier de la téléphonie), il sera bien possible d'ouvrir un compte dans les 140 points de vente disposant actuellement d'un « corner » dédié… mais il n'est absolument pas prévu d'y exécuter la moindre opération.

L'entrée en relation, justement, révèle des faiblesses assez déconcertantes (dans sa version en ligne, en tous cas). Choisissant une solution de facilité en matière de procédure réglementaire de « KYC » (connaissance du client), Orange n'accepte que des clients possédant déjà un compte bancaire et une carte associée, utilisés pour le dépôt initial obligatoire. Plus triste, à l'ère émergente de l'activation immédiate du compte et du moyen de paiement, le nouveau client devra ici patienter jusqu'à 3 jours ouvrés.

En revanche, l'innovation la plus révolutionnaire (et inédite, à ma connaissance) d'Orange Bank risque de déconcerter les consommateurs, bien qu'elle me semble parfaitement légitime : outre l'impossibilité de réaliser des transactions en boutique, toute demande d'intervention d'un conseiller humain – par formulaire en ligne, par mail, par téléphone ou par tchat – pour une opération disponible en libre service sera facturée 5 euros. Voilà un moyen bien radical et dissuasif de stimuler l'autonomie des clients !

L'assistant virtuel d'Orange Bank sera mon dernier motif majeur de déception, bien qu'il soit difficile de parler de réelle surprise, tant il devient désormais clair que la solution retenue, Watson, est infiniment moins miraculeuse que ne voudrait le faire croire IBM. Si quelques tentatives d'échanges montrent rapidement des limites dans les compétences de « Djingo », sa principale lacune est surtout de n'être conçu, à ce stade, que pour renseigner sur l'offre et donner des instructions pour naviguer dans l'application mobile, et non pour aider l'utilisateur à gérer interactivement ses finances personnelles.

En synthèse, Orange Bank arrive sur un marché où elle n'est ni la première ni très originale et où ses concurrentes ont même déjà pris des parts significatives (citons notamment les 100 000 clients français de N26, les 150 000 de Revolut, les plus de 700 000 de Compte Nickel…). Il lui faudra donc tenir à court terme ses promesses d'offre enrichie pour parvenir à faire la différence. En attendant, elle pourra toujours compter sur les fans d'Apple Pay peu enclins à ouvrir un compte auprès d'une startup et sur les visiteurs des boutiques (si elles sont encore fréquentées par les consommateurs ?).

Instant Financial invente le salaire à la demande

Pour des millions de travailleurs, l'attente du versement de leur salaire en fin de semaine, de quinzaine ou de mois est une angoisse constante, qui, de surcroît, leur occasionne des dépenses considérables, en frais de découvert, en intérêts d'emprunt à court terme, en charges de carte de crédit… Heureusement, Instant Financial a une solution !

Dans son principe, l'idée retenue est loin d'être révolutionnaire puisque, en synthèse, il s'agit simplement de permettre aux salariés – en particulier tous ceux qui sont rémunérés sur une base horaire – de percevoir leur dû plus rapidement. En pratique, le service prend la forme d'une application mobile associée à une carte prépayée : dans l'heure qui suit sa fin de journée, le collaborateur va pouvoir, en quelques clics, solliciter le versement d'une partie (jusqu'à 50%) des revenus correspondant à son travail.

L'employeur, préalablement inscrit sur la plate-forme, n'a plus alors qu'à confirmer le règlement pour que les fonds soient mis instantanément à la disposition du demandeur, sur sa carte. Cette dernière est une carte Mastercard standard, utilisable pour des achats, en boutique ou en ligne, ou encore pour effectuer des retraits sur distributeur ou auprès d'un agent agréé. Pour compléter le cycle, Instant Financial prend également en charge, par le même moyen, le paiement des soldes de salaires, à la date « normale ».

Si l'avantage conféré aux employés est évident, constituant aussi un facteur d'attractivité intéressant pour les PME, la startup vante en parallèle la modernisation qu'elle introduit dans leurs procédures antiques de versement des salaires. Elle promet notamment de leur faire économiser du temps et des coûts sur les moyens habituels, virements ou chèques. Notons que, hormis la gratuité totale pour les bénéficiaires, Instant Financial ne précise pas son modèle économique ni les éventuels frais facturés aux entreprises.

Même s'il semblerait plus utile de favoriser une gestion raisonnée de leurs finances personnelles, la réalité est qu'un grand nombre de consommateurs vivent au jour le jour – ou, plus exactement, au rythme de leurs échéances de paye – et que toute solution leur évitant (ou limitant leur risque) de s'enfermer dans un cercle vicieux d'endettement est donc une avancée utile. Parmi d'autres approches, celle-ci fait le pari audacieux de reposer sur le désir des employeurs d'aider leurs salariés. Mais, dans tous les cas, ce sont bien des modèles financiers existants, jugés inéquitables, qui sont visés.

Une autre perspective à souligner dans la solution d'Instant Financial est le recours au ressort de l'immédiateté, dont on sait qu'elle devient une exigence prioritaire pour les générations « digitales ». Les acteurs de l'économie collaborative (Uber, par exemple) ont été pionniers dans la réponse à cette attente en matière de paiement des rémunérations. La tendance ne demande qu'à se propager dans les entreprises traditionnelles.