FinTech et données, un couple inséparable

Ce 10 avril 2018, l'association France FinTech organisait son troisième événement « FinTech R:Evolution », dédié cette année à la libération des données. J'ai eu le plaisir d'y animer une table ronde au cours de laquelle nous avons abordé, avec 3 entrepreneurs, la transformation des business models du secteur financier grâce à l'exploitation de la donnée. Voici une petite synthèse (subjective) de nos échanges…

Dans notre univers « digital » contemporain, les technologies omniprésentes et toujours plus intrusives produisent des masses considérables de données, capables de décrire tout ce qui nous entoure à tout instant et qui ne demandent qu'à être captées, analysées, transformées, combinées, distribuées… Les géants du web nous ont déjà montré, pour le meilleur et pour le pire, comment elles pouvaient donner naissance à des activités économiques entièrement nouvelles. Mais qu'en est-il dans la banque ?

La question se pose nécessairement quand on réfléchit aux trésors qui dorment dans les centres de production informatique des institutions financières, sous la forme de données, dont certaines des plus intimes existant sur leurs clients – les détails de leurs transactions – ne constituent qu'une partie. Cette manne devrait logiquement susciter un déferlement de nouveaux produits et services, surtout dans le contexte actuel qui voit se tarir les sources traditionnelles de revenus des banques, mais il n'en est rien. Pourquoi ?

Si on écarte l'excuse éculée des contraintes réglementaires, il reste deux raisons expliquant la discrétion des initiatives. Le premier obstacle tient à l'extraordinaire difficulté d'accéder aux données, historiquement enfouies au plus profond de silos applicatifs et étroitement liées aux logiciels qui les produisent. Le second handicap concerne le manque d'agilité des grands groupes, qui rend problématique l'adoption rapide des solutions innovantes permettant d'exploiter efficacement les données.

En comparaison, les startups de la FinTech ont évidemment l'avantage. Paylead (représentée par son CEO Charles de Gastines lors de la table ronde), par exemple, propose une plate-forme, facile à déployer, qui procure aux banques un moyen de révéler le potentiel des données des transactions de leurs clients. Même pour l'accès à l'information, un acteur tel que Budget Insight (représenté par son CEO Clément Coeurdoeil) offre une solution d'agrégation surpassant ce qui est possible en interne.

En parallèle de ces jeunes pousses qui veulent aider les institutions à développer de nouveaux services, d'autres se positionnent plutôt en concurrentes, en créant un nouveau modèle d'activité, mieux adapté aux besoins des consommateurs (et des entreprises, de plus en plus) d'aujourd'hui. Ainsi, WeSave (dont le CEO Jonathan Herscovici complétait notre table ronde), avec son offre WeSave Conseil, analyse le patrimoine de l'utilisateur dans ses détails les plus fins, afin d'offrir une information transparente… et délivrer des conseils éclairés, personnalisés.

En prenant du recul par rapport à ces exemples, il ressort une différence essentielle entre les approches des banques et de la FinTech. Les premières axent leur proposition de valeur sur la confiance qu'elles inspirent à leurs clients, dont elle profite pour leur « pousser » leurs produits. À l'inverse, les ténors de la seconde misent sur la qualité de l'expérience utilisateur – incluant transparence, personnalisation, simplicité, immédiateté – au sein de laquelle la solution proposée s'intègre naturellement.

À terme (dans 10, 20, 30 ans ?), cette dernière orientation deviendra dominante, aboutissant à une immersion invisible des services financiers au cœur des moments de vie – petits et grands – des consommateurs. Or cette perspective ne sera acceptable qu'en combinant les deux qualités clés de confiance et de « centricité client » : il faudra donc que les banques améliorent l'expérience qu'elles offrent – avec l'aide de startups, le cas échéant – ou que les nouveaux entrants acquièrent la confiance de leur cible.

Assurance emprunteur : pourquoi rien ne change

Les lois récentes donnent plus de liberté aux consommateurs de choisir leur assurance emprunteur, mais seront-ils nombreux à profiter de cette opportunité de réaliser des économies substantielles ? La maladresse des approches de certaines compagnies en dit long sur le chemin restant à parcourir pour que la mayonnaise prenne…

Prenons l'exemple de BNP Paribas Cardif, qui vantait il y a quelques jours son nouveau partenariat avec le site d'annonces immobilières SeLoger. Ainsi, ce dernier comprend désormais un simulateur d'assurance de la compagnie, au côté du classique comparateur de crédit. Renvoyant directement sur son site habituel, l'outil demande quelques informations sur l'emprunteur, sur le bien acquis et sur le crédit avant de fournir une estimation du coût de son assurance, en fonction des différentes options disponibles.

Une telle absence d'intégration ne peut que conduire à un désintérêt du visiteur. D'une part, même s'il est sensibilisé à ses droits, il est bien peu probable qu'il revienne sur l'option d'assurance une fois qu'il aura exploré en détail les solutions de crédit, qui constituent normalement sa priorité. Et si, d'aventure, il s'engage dans le processus proposé par Cardif, il sera certainement irrité d'avoir à fournir une seconde fois une partie des informations précédemment transmises pour simuler son emprunt… et d'avoir été redirigé en dehors de l'espace SeLoger qui était sa cible initiale.

Afin d'être convaincante et d'avoir une chance de succès, l'offre d'assurance alternative devrait impérativement s'inscrire au cœur du parcours de financement (pour ne pas dire du parcours d'achat immobilier, ce qui demandera probablement un autre saut de maturité). En effet, le consommateur ne prêtera sérieusement attention aux économies afichées par un spécialiste que si elles sont exposées directement en regard de la solution par défaut, sans exiger d'efforts supplémentaires de sa part.

Ce serait une erreur monumentale que de croire qu'une promesse de réduction de coût est suffisante pour séduire un consommateur. Face aux réflexes profondément ancrés dans les comportements, il faut également effacer toute friction dans les nouveaux processus afin de faire évoluer les habitudes, d'autant plus que, en l'occurrence, les établissements prêteurs auront tout intérêt, pour maintenir leur ancien monopole, à entretenir tous les freins et obstacles sur le parcours de l'emprunteur. Dans le monde moderne, l'expérience utilisateur constitue un des principaux leviers de conquête…

De l'importance de la première impression

S'il m'arrive fréquemment de parler des nouvelles attentes des consommateurs dans le monde « digital », j'ai rarement eu l'occasion de pouvoir apporter une preuve de leur importance. Une récente étude ^[PDF] de Deloitte sur l'entrée en relation dans la banque (relayée par BAI) me permet aujourd'hui de corriger cette lacune.

Reposant sur une enquête menée auprès de 3 000 américains ayant ouvert un compte depuis peu de temps (moins de 2 ans) dans une institution financière, les grandes conclusions de ce travail sont probablement généralisables puisqu'elles se fondent principalement sur une culture commune à de nombreux pays, notamment parmi les populations des jeunes adultes, naturellement les plus représentées car comprenant les personnes qui entament la première relation bancaire de leur vie.

Dans tous les cas, quelques-unes des observations collectées méritent l'attention et doivent susciter la réflexion car elles vont à l'encontre d'un certain nombre d'idées reçues. Ainsi, d'emblée, les consommateurs font état d'une satisfaction relativement élevée vis-à-vis de leur expérience d'ouverture de compte. À tel point qu'une bonne proportion d'entre eux affirment qu'elle est plus accessible que celle que leur proposent les opérateurs téléphoniques, les compagnies aériennes, les sites de e-commerce…

Autre (petite) surprise, certainement liée à leur appréciation globale, il apparaît que les clients des institutions financières sont, en majorité, conscients des exigences réglementaires qui entourent l'entrée en relation. Plus étonnant, ils sont plus que compréhensifs face aux tracas qu'elles induisent : beaucoup considèrent que la collecte d'information et de documentation sur eux est bénéfique et devrait constituer une opportunité pour la banque de mieux les connaître et de personnaliser son offre.

Derrière la perception plutôt flatteuse du contact initial avec la banque, il faut toutefois placer un bémol, car une fraction non négligeable (plus d'un quart) des individus interrogés estime qu'il y a largement matière à améliorer les processus. Et c'est à ce stade que s'expriment explicitement les 4 qualités attendues par le consommateur « digital » : immédiateté et réactivité, simplicité, transparence et personnalisation.

Le délai d'ouverture de compte est particulièrement révélateur de frustrations. Ainsi, ceux pour lesquels la démarche a pris plus de 45 minutes sont très nettement les plus affamés d'optimisation. Une information préalable claire sur le déroulement de l'opération semble également ardemment désirée et, pour revenir sur un point abordé précédemment, les tentatives de ventes croisées sont jugées décevantes, méritant visiblement de mieux prendre en compte la connaissance client acquise au cours du processus.

Même si elle n'intervient qu'une fois dans le parcours du client, l'entrée en relation représente un enjeu considérable. Les personnes qui sont les plus satisfaites sont aussi celles qui sont le plus promptes à développer leur engagement, en souscrivant des produits et services additionnels. À l'inverse, celles qui souhaiterait des améliorations sont peu susceptibles de recommander leur banque à leurs proches. L'expérience client doit donc devenir un point d'attention universel… qui commence dès l'ouverture de compte.

Minna optimise les abonnements dans les relevés bancaires

Parmi les innombrables possibilités de créer de la valeur à partir des données qu'elles détiennent, les banques s'intéressent de plus en plus à celle qui vise à aider les consommateurs à mieux gérer leurs abonnements récurrents. Une jeune pousse suédoise, Minna Technologies, leur propose une solution prête à l'emploi.

Comme toujours, la tendance a d'abord émergé grâce à la créativité de nouveaux entrants. En l'occurrence, les acteurs de la gestion de finances personnelles (PFM), tels que Clarity Money, ont été les premiers à explorer cette piste, dans le cadre de leur recherche de modèles économiques et de valeur ajoutée pour leurs utilisateurs. Le principe est simple : après avoir identifié ses abonnements parmi les transactions du consommateur, il existe une multitude d'opportunités d'optimisation à lui offrir.

Ainsi, la plate-forme de Minna Technologies, qui s'intègre au cœur de la banque en ligne, fournit à ses utilisateurs une palette de services complémentaires utiles et pratiques, depuis une simple visualisation de l'ensemble de leurs souscriptions en cours, pour plus de transparence, jusqu'à une mise en concurrence directe, via une comparaison personnalisée, avec un accompagnement lors du changement de fournisseur (en 30 secondes), en passant par une assistance à la résiliation, accessible en un clic.

La multiplication des produits disponibles sous forme de souscription est un véritable phénomène de société. En Suède, par exemple, les jeunes de 20 à 35 ans ont, en moyenne, 8 abonnements actifs, qui leur coûtent environ 40 dollars par mois. Une récente étude d'ING prédit une forte croissance chez les 34-44 ans, contraints par le temps. Or une partie des entreprises adoptant ce type d'approche font en sorte de dissuader leurs clients de mettre un terme à leur engagement afin de générer facilement des revenus réguliers. Les outils permettant de reprendre le contrôle sont donc bienvenus.

Pour les banques, les bénéfices mis en avant sont multiples. Au premier abord, les fondateurs de Minna Technologies vantent évidemment la rétention et le renforcement de l''engagement des clients en mettant à leur disposition un service qui leur fait potentiellement réaliser des économies (le maintien de l'intérêt dans la durée peut toutefois interroger). Il est aussi question de nouvelles sources de revenus, à travers les partenariats avec les fournisseurs (qui rémunèrent les transferts de contrats)… et la commercialisation d'informations sur les comportements des consommateurs.

À la faveur, peut-être, des réglementations qui encouragent la concurrence (dont la DSP2), les institutions financières s'éveillent progressivement à l'utilisation des données des comptes pour apporter de nouveaux services à leurs clients et la gestion des abonnements représente une option attractive. La solution de Minna Technologies est ainsi déjà intégrée par Swedbank, tandis qu'un article de Finextra (maintenant disparu) laissait entrevoir, il y a quelques jours, une collaboration avec Danske Bank.

Crédit Agricole, « agile mais pas trop »

Comme toutes les annonces stratégiques, celle par laquelle le Crédit Agricole présente son plan de transformation informatique de grande ampleur définit des objectifs essentiels mais laisse beaucoup de flou sur la trajectoire envisagée pour les atteindre. Dans ce cas précis, les pistes évoquées ont même de quoi inspirer quelques inquiétudes.

Ainsi, l'ambition de rendre le Système d'Information des caisses régionales plus réactif (en divisant par 3 le temps de mise sur le marché des applications), plus flexible (permettant des adaptations en temps réel) et plus focalisé sur la fourniture d'une expérience utilisateur à l'état de l'art est non seulement louable mais surtout indispensable pour survivre dans l'ère « digitale » qui s'ouvre. Les 3 chantiers entrepris dans ce but, qui tous concourent à accroître l'agilité de l'organisation, vont également dans le bon sens.

Certes, on peut déjà s'interroger sur celui qui consiste à migrer progressivement « vers les technologies DevOps ». Il faudrait en effet ne pas perdre de vue que le fameux modèle « DevOps », qui aide à fluidifier et accélérer les cycles de développement et déploiement des logiciels, est composé à 80% de processus, d'organisation, de culture et de pratiques contre à peine 20% d'outillage. L'idée que ces 20% suffisent pour progresser est une aberration mais il peut s'agir ici d'une simple approximation de communication.

Ce qui me semble, en revanche, plus problématique ou, à tout le moins, délicat à concilier avec la cible fixée est l'organisation retenue. Décentralisation oblige (structurellement), celle-ci est en effet répartie entre 14 « pôles utilisateurs », installés dans les caisses régionales et chargés de définir les besoins au plus près du terrain, et 6 « centres régionaux » dédiés à la fabrication des projets…, dont les 1 200 collaborateurs qui les rejoindront seront invités à travailler en « squads », en mode agile…

Le premier risque de cette approche est la déconnexion entre les « clients » et la DSI. Alors que le principe le plus important, à mon sens, des méthodes agiles est d'intégrer le porteur du besoin à satisfaire (le « product owner ») dans l'équipe en charge du projet, le Crédit Agricole l'isole dans une structure distincte (y compris géographiquement). La collaboration à distance n'est peut-être pas un obstacle définitif mais elle introduit des frictions qui ne vont pas faciliter une transition qui a d'autres difficultés à surmonter.

Par ailleurs, la division de la DSI en plusieurs entités tend à induire naturellement une distribution des sujets à traiter par grandes thématiques, soit métier (solutions pour la clientèle, applications pour les conseillers, paiements, crédit…), soit technologiques (mobile, web, dématérialisation…). Cette spécialisation n'est pas un handicap en soi mais lorsqu'elle se combine à une séparation physique, elle peut entraîner un effet de silos, dangereux pour la cohérence du SI et pour la nécessaire approche « centrée client ».

Naturellement, il est aisé de critiquer la démarche du Crédit Agricole dans l'absolu, mais elle doit aussi être mise en perspective, notamment par rapport à la situation actuelle, avec ses 42 centres informatiques (pour 39 caisses régionales décisionnaires)… Toujours est-il qu'une réflexion dépassant le strict périmètre de la DSI et prenant en compte les exigences de rapprochement avec les métiers bancaires – par exemple en instituant d'emblée une gestion dynamique des « squads » à l'échelle du groupe ? – pourrait faire émerger un modèle plus propice à atteindre les objectifs visés.

Betterment introduit un porte-feuille flexible

En dehors de quelques aventures rapidement abandonnées, les robo-advisors ont historiquement privilégié des stratégies d'investissement standardisées, proposant à leurs clients une petite palette de solutions, à sélectionner en fonction de leur appétence au risque. A ce modèle de base, Betterment ajoute maintenant une nouvelle option.

Naturellement, il n'est pas question de remettre en cause l'approche traditionnelle des plates-formes de conseil automatisé, l'immense majorité de leurs utilisateurs se satisfaisant largement des quelques choix qui leurs sont offerts (en général 5 à 10), entre le moins risqué et le plus rentable. En revanche, une frange de clients expriment le désir de pouvoir piloter eux-mêmes leurs décisions d'investissement et c'est à ceux-là que Betterment pense avec ses nouveaux « Flexible Portfolios »

Cette possibilité de personnaliser son porte-feuille n'empêche pas de continuer à bénéficier d'un accompagnement. Ainsi, les actions engagées sont contrôlées en permanence et les outils mis en œuvre sont toujours prêts à émettre une alerte quand un problème potentiel est détecté sur les allocations retenues, par exemple un manque de diversification ou une évolution globale hors de la classe de risques définie initialement. Les conseils en matière d'optimisation fiscale restent également disponibles.

L'accès aux « Flexible Portfolios » est réservé aux meilleurs clients de Betterment, à savoir ceux dont le total des investissements dépasse 100 000 dollars. Ils peuvent alors profiter de cette capacité soit en ajustant la répartition d'actifs d'un porte-feuille classique, associé à un de leurs projets existants, soit en créant un nouveau projet avec une allocation entièrement personnalisée. Dans tous les cas, une analyse critique des changements opérés est donc restituée en temps réel afin de guider l'utilisateur.

Au fil du développement de son activité, Betterment étend son champ d'action, à la fois en termes de catégorie de clientèle et de richesse fonctionnelle. Avec les « Flexible Portfolios », la startup touche ainsi, d'une part, des investisseurs avertis qui, cependant, ne souhaitent pas être entièrement livrés à eux-mêmes sur une plate-forme de trading et, d'autre part, les personnes qui désirent adopter une perspective globale sur leur porte-feuille, intégrant aussi les actifs détenus auprès d'autres intermédiaires.

L'idée selon laquelle la faculté de personnaliser les portefeuilles est indispensable pour mieux satisfaire les investisseurs était très répandue à l'époque de la naissance du concept de robo-advisor. Il n'a pas fallu beaucoup de temps aux premiers acteurs pour comprendre que ce n'était pas une priorité pour atteindre le cœur du marché, qui privilégie d'abord la simplicité d'utilisation et la transparence des conditions (ainsi que des coûts maîtrisés). Elle refait surface aujourd'hui pour une cible spécifique, bien identifiée.

L'IA luttera contre la fraude

Depuis longtemps, dans les services financiers, les techniques les plus avancées d'analyse de données sont mises au service de la lutte contre la fraude, à la fois parce que le sujet s'y prête et parce que les retours sur investissement peuvent être importants et rapides. NatWest nous offre aujourd'hui un exemple aux ambitions différentes.

La cible de son initiative est une catégorie de menace qui a pris une ampleur considérable dans les entreprises – en particulier les PME – en quelques mois. Elle consiste à utiliser diverses méthodes, telles que l'ingénierie sociale, afin de convaincre le service comptable de régler une facture par virement vers un compte illégitime. Il s'agira, par exemple, d'un escroc se faisant passer pour un collaborateur d'un fournisseur et demandant à modifier les coordonnées bancaires de ce dernier. La particularité de ces attaques est qu'elles sont souvent ponctuelles mais portent sur des montants élevés.

Bien que la banque écarte (légitimement, dans la plupart des cas) toute responsabilité dans les affaires de ce genre, elle est idéalement placée pour détecter et prévenir les anomalies, grâce à sa vision globale sur les flux. C'est justement le raisonnement que tient NatWest et qui a conduit à la mise en place de son dispositif. Alimenté par les millions de transactions traitées au fil du temps et un échantillon significatif de cas frauduleux, il « apprend » automatiquement à reconnaître les transferts suspects, les signale aux victimes potentielles et attend une validation avant de les exécuter.

La filiale de RBS affirme que, depuis l'introduction du système (développé avec Vocalink), l'année dernière, elle a évité plus de 7 millions de livres de pertes à ses clients. Or ce succès n'a pas d'impact direct sur ses résultats : où est son retour sur investissement ? En réalité, si elle voit dans ce projet une concrétisation de son engagement à contribuer à la sécurité des entreprises, l'enjeu est plus large et touche à la confiance dans la banque, son principal actif, qui repose de plus en plus sur sa capacité à protéger l'argent de ses clients en toutes circonstances et contre toutes sortes de menaces.

Les institutions financières ont encore beaucoup de chemin à parcourir pour remplir cette mission, qui deviendra rapidement critique pour leur survie. La solution mise en place par NatWest – dont j'espère, sans trop y croire, qu'elle n'est pas un cas isolé – n'est qu'un premier pas dans la bonne direction. À l'avenir, il faudra développer des réponses aux nouveaux types d'attaques plus rapidement, à défaut de pouvoir les pré-empter. À tort ou à raison, la confiance dépendra de cette capacité de défense étendue.

Sberbank se voit en fournisseur de cloud

La russe Sberbank prend-elle trop au pied de la lettre l'idée que la banque doit devenir une entreprise technologique ? Avec l'annonce du lancement à venir de SberCloud – une infrastructure de « cloud computing » qu'elle projette de commercialiser auprès de ses clients professionnels (de la PME au grand groupe) –, la question se pose…

Conçue et développée en collaboration avec un intégrateur local (I-Teco), la plate-forme SberCloud se positionne en concurrente directe des leaders tels que Microsoft Azure, Amazon Web Services (AWS)… ou leurs équivalents russes. Mieux encore, elle devrait évoluer (à quelle échéance ?) vers un modèle de place de marché, dans lequel la banque deviendrait un intermédiaire de confiance pour l'accès des entreprises à diverses solutions de « cloud computing » (dont la sienne, mais sans exclusivité).

Officiellement, l'objectif de Sberbank est de prendre pied sur un marché colossal, qui devrait croître de manière exponentielle dans les années qui viennent. Sans qu'elle le précise, on peut imaginer que parmi les arguments qu'elle brandira pour asseoir sa légitimité figurent probablement sa culture de la sécurité et son expérience en matière d'informatique. Sur ce dernier plan, elle peut même vanter sa maîtrise de la mise en œuvre et de l'industrialisation de sa propre plate-forme de « cloud » (privé).

D'un point de vue marketing, la banque compte ensuite sur son accès à sa vaste clientèle d'entreprises, dont beaucoup sont susceptibles de profiter des avantages d'une infrastructure disponible à la demande, facturée à l'usage, ne nécessitant aucun investissement. Et pour les convaincre, elle jouera sur la confiance dont elle jouit, au moins en ce qui concerne sa robustesse et sa pérennité.

Pour Sberbank, outre l'opportunité de développer une nouvelle activité, la démarche peut aussi représenter un moyen complémentaire de rationaliser l'usage de son socle technique. En effet, en devenant un fournisseur générique de « cloud » dont elle serait elle-même cliente, elle peut espérer rentabiliser les capacités qu'elle n'utilise pas à 100% (celles qui lui sont nécessaires pour absorber des pics de charge, par exemple).

Si les prétentions d'une banque dans un domaine purement informatique (d'infrastructure, qui plus est) sont surprenantes, elles ne ne sont pas plus aberrantes que celles qui ont abouti au succès d'Amazon. Il est vrai que, aujourd'hui, il n'est plus question de créer un marché à partir de rien et le plus grand défi sera, pour Sberbank, de délivrer une offre compétitive. Si elle y parvient, elle aura réalisé une étonnante (et potentiellement profitable)  démonstration de sa maturité sur la voie de sa transformation technologique.

Omni:us automatise l'assurance

SearchInk était une jeune pousse berlinoise spécialisée dans la lecture automatique de documents manuscrits. Recherchant les secteurs les plus susceptibles d'utiliser sa technologie, elle a identifié l'assurance comme le plus prometteur. Sous son nouveau nom d'Omni:us, elle commercialise désormais des solutions qui lui sont dédiées.

C'est une réalité incontournable en 2018, les principaux processus des compagnies d'assurance – même de celles qui se proclament « digitales » – reposent encore largement sur des documents imprimés, polices ou déclarations de sinistres, dont, dans de nombreux cas, une partie du contenu est rédigée à la main. Conséquence, les délais de prise en charge qui irritent tant les clients sont souvent dus à des traitements manuels, seuls capables de prendre en compte les informations nécessaires.

Plutôt que d'attendre (sans grand espoir, au moins à court terme) que la dématérialisation se charge de régler le problème à la source, Omni:us propose donc aux assureurs des produits qui, grâce à de puissants algorithmes d'apprentissage automatique, déchiffrent les textes qui leurs sont soumis (sous toutes les formes imaginables : e-mails, fax, lettres…), en extraient le sens et restituent les informations qu'ils contiennent, sous un format facilement exploitable, par un agent humain ou par un autre logiciel.

La startup, basée à Berlin et servant (pour l'instant) le marché germanophone (Allemagne, Autriche et Suisse), cible actuellement deux cas d'usage spécifiques. D'une part, avec Omni:us Policy, elle offre un système d'analyse des contrats, dont l'objectif est d'accélérer la revue des clauses (qui, traditionnellement, peut prendre 15 à 30 minutes à un spécialiste) afin, par exemple, de faciliter l'établissement d'un devis par un concurrent pour une personne qui envisage de changer de compagnie.

D'autre part, la solution Omni:us Claim vise à optimiser le traitement des sinistres. Pour ce faire, elle combine une analyse approfondie de l'ensemble des déclarations et justificatifs fournis avec son module de décryptage des polices de manière à faire le rapprochement entre la demande et les clauses. En réduisant les délais et les coûts, les deux systèmes peuvent singulièrement améliorer l'efficacité des processus existants, y compris dans des circonstances (notamment lorsque des petits montants sont en jeu) où une intervention humaine représente un immense gaspillage (d'argent et d'énergie).

L'assurance est encore loin d'être 100% digitale (ne serait-ce que parce que tous les consommateurs ne sont pas eux-mêmes convertis), aussi est-il indispensable pour les compagnies de s'intéresser aux technologies qui peuvent les aider à faire le pont entre les approches manuelles historiques et les exigences de transparence, de réactivité et de personnalisation de leurs clients. Omni:us affirme travailler avec plusieurs acteurs du top 10 de son marché (dont Allianz) : l'enjeu commence à être appréhendé !

L'app de Citi devient un instrument de conquête

Quand les consommateurs commencent à sélectionner leur banque en fonction de la qualité de son application mobile, quoi de plus normal que de proposer aux prospects de l'essayer avant de l'adopter ? Dans les pas de la pionnière Moven, c'est maintenant au tour de Citi de s'emparer de l'idée, alors qu'elle consolide son réseau d'agences.

Selon les informations de Tearsheet, la banque américaine serait en effet en passe de lancer une version entièrement repensée de son application mobile, dont un des ajouts les plus visibles sera un module de gestion de finances personnelles (PFM) accessible à tous. Les non clients auront ainsi la possibilité de créer un profil, auquel il leur suffira d'associer leurs différents comptes bancaires existants – quel qu'en soit l'établissement détenteur – afin de bénéficier d'une partie des services disponibles.

Parmi ceux-ci, Citi vante (évidemment) en priorité son module d'analyse des dépenses (le cœur du PFM) mais il est également question de son outil de gestion de factures. Si le principe est généralisé et que l'application met à disposition de tous ses utilisateurs la plupart de ses fonctions, y compris transactionnelles, elle devient plus qu'une simple vitrine de la banque. Elle se transforme de la sorte en un support de test en conditions réelles, permettant au visiteur de se faire un avis informé et extensif sur son offre avant d'ouvrir un compte… opération qu'il pourra faire directement sur son smartphone.

Avec la réduction progressive de la relation en agence, les banques doivent impérativement revoir leurs stratégies de conquête de clients. Même s'ils sont encore relativement peu nombreux, ceux qui veulent souscrire à distance, sans rencontrer un conseiller, ne pourront être séduits que par des arguments encore largement ignorés aujourd'hui. L'expérience utilisateur sur mobile en est certainement un des plus importants et Citi montre bien où la bataille concurrentielle est en train de se déplacer.

Incidemment, un deuxième enjeu de cette initiative est, potentiellement, de conserver l'avantage face aux nouveaux entrants qui prennent justement position sur l'intermédiation. Dans un sens, Citi fait aussi de son application mobile une vraie plate-forme de gestion des finances personnelles, compétitive par rapport à celles des spécialistes, afin de ne pas laisser ces derniers s'emparer du contact avec ses clients. Une telle approche pourrait inspirer les institutions financières européennes désireuses d'explorer les opportunités que leur ouvrent les exigences d'ouverture de la DSP2.