Encore une intrusion d'Amazon dans la banque

La nouvelle carte de crédit « inclusive » que vient de lancer Amazon en partenariat avec Synchrony Bank est certes réservée (techniquement et culturellement) au marché américain, mais elle illustre parfaitement pourquoi et comment le n°1 du e-commerce et, plus généralement, les géants du web s'attaquent aux bastions du secteur financier.

Qualifiée de « credit builder », la dernière née de la gamme déployée par Amazon est destinée à tous les consommateurs qui souhaitent bénéficier des avantages standards d'une carte de crédit – dont, en particulier, les remboursements sur leurs achats (le fameux « cash back »), qui peut atteindre 5% des montants dépensés sur les boutiques en ligne de la marque – mais qui ne possèdent pas, auprès des Equifax et Experian de ce monde, le score minimal requis pour être éligible à un produit traditionnel.

Afin de contourner cette exigence, le e-marchand recourt à un petit subterfuge : le crédit accordé est adossé à un dépôt d'un montant équivalent. En pratique, l'utilisateur accepte donc de bloquer entre 100 et 1 000 dollars en garantie de ses dépenses à l'ouverture de son compte. L'intérêt, outre les primes, est que, s'il respecte les conditions de son contrat et que, par exemple, il règle le montant minimal exigé chaque mois, sa bonne conduite est enregistrée dans les bureaux de crédit et son score progresse en conséquence.

Pour le reste, la mise en œuvre est typique d'une solution développée par Amazon. Le processus de souscription, entièrement en ligne, prend quelques secondes et, une fois le dépôt de garantie reçu et validé (ce qui, malheureusement, peut prendre jusqu'à 2 semaines, dans le cas d'un envoi par courrier), la carte est immédiatement active. Par la suite, la situation du client est ré-évaluée régulièrement et, si son score l'autorise, il peut bénéficier d'une offre standard, sa caution lui étant alors restituée.

Nul besoin d'être sorcier pour comprendre que la priorité d'Amazon derrière cette initiative est de donner à ses clients toujours plus de raisons et de moyens d'acheter des produits sur ses sites. Selon une telle logique, une carte de crédit, accompagnée de ses promotions, constitue un puissant incitateur et un facteur de fidélité. Et la possibilité d'établir un score de crédit permettant ultérieurement de basculer vers un produit classique a alors pour but d'accroître le potentiel de dépense du consommateur…

Ce qui mérite d'être retenu dans la démarche est la motivation profonde qui anime le e-commerçant quand il s'implique de la sorte dans la conception et le déploiement d'un produit innovant aux marges de son activité historique : le développement de ses ventes. En effet, fondamentalement, je ne crois pas qu'Amazon – tout comme ses compères des GAFA – ait le moindre désir de pénétrer le secteur financier. En revanche, ces acteurs seront toujours prêts à s'y introduire dès qu'ils identifient une opportunité pour leurs métiers qui ne peut être capturée avec les seuls outils existants.

La banque ouverte entre dans les mœurs

Jusqu'à récemment, l'idée pour une institution financière d'ouvrir ses services par l'intermédiaire d'API paraissait absurde et les premiers agrégateurs de comptes (tels que Yodlee) devaient constamment se battre pour assurer leur mission. Une génération de FinTech et une réglementation (DSP2) plus tard, elle devient une évidence.

Naturellement, toutes les réticences et toutes les résistances n'ont pas encore disparu et le secteur est encore loin d'avoir totalement accepté et embrassé la vision qui lui prédit un avenir sous forme d'écosystème ouvert. Pourtant, l'explosion actuelle des usages des données bancaires dans des applications toujours plus nombreuses, stimulés par la multiplication des fournisseurs spécialisés et la pression des régulateurs, donne à réfléchir, en particulier sur les opportunités que ce phénomène laisse entrevoir.

Plaid, un des principaux acteurs (américain) de l'agrégation, pressent ce retournement de tendance et introduit en conséquence un nouveau service, offrant la possibilité aux établissements teneurs de comptes d'intégrer eux-mêmes, facilement et rapidement, leurs produits à son catalogue. La promesse de la startup à ces contributeurs est plutôt candide : grâce à un accès direct à leurs informations financières, leurs clients pourront profiter d'une multitude de solutions qu'ils utilisent déjà et qu'ils adorent.

L'ajout paraît anodin, et il ne changera certainement pas l'attitude des grandes institutions du jour au lendemain. Mais il dénote une certaine inversion de perspective. Alors que, historiquement, les agrégateurs sont en position de faiblesse face aux banques détenant les données dont ils ont besoin pour opérer, Plaid estime désormais que sa base de clientèle – toutes les entreprises qui exploitent ses API afin de créer des services innovants – lui procure un effet de levier convaincant dans le rapport de force.

Dans un premier temps, ce sont probablement les petites structures qui sont visées : les milliers de « credit unions » et autres acteurs locaux existant aux États-Unis, évidemment, mais également les néo-banques et les fournisseurs de porte-monnaie mobile qui se développent partout dans le monde (y compris en Europe, où Plaid vient juste de prendre pied). La stratégie est intelligente, car ceux-là sont trop modestes et trop nombreux pour que la startup justifie l'effort de les intégrer… et ils seront aussi, en principe, les plus sensibles à l'argument de l'accès de leurs clients à des outils complémentaires.

En tout état de cause, c'est un jalon qui est ainsi posé sur le (long) chemin de la reconnaissance de l'impératif d'ouverture des services financiers. L'initiative de Plaid contribue à normaliser le principe des API et de l'agrégation de comptes, ce qui devrait permettre d'en faire des composantes standards du paysage bancaire, notamment dans les pays où la réglementation ne l'a pas imposé à ce jour et dans les domaines où elle fait encore défaut (au-delà des comptes de paiement couverts par la DSP2, par exemple).

Mastercard revisite le paiement en ligne

Il y a peu, Stripe secouait le monde du e-commerce européen en publiant une étude estimant à 57 milliards d'euros le coût pour le secteur de la mise en œuvre prochaine des principes renforcés de sécurité imposés par la deuxième directive des services de paiement (DSP2). Quelques jours plus tard, Mastercard dévoile une nouvelle solution…

Que l'on cède à la panique ou qu'on essaie de se rassurer, les faits sont là : les règles qui entreront en vigueur au mois de septembre auront un impact certain sur les boutiques en ligne. L'obligation d'authentification forte par défaut sur les transactions va en effet induire une friction supplémentaire dans les achats, qui va mécaniquement affecter les taux de conversion. Beaucoup de marchands, notamment les plus petits, étant peu informés et mal préparés (par exemple sur les exemptions), s'exposent à un désastre.

Il est facile de se lamenter sur ces perspectives peu réjouissantes et de regretter l'initiative réglementaire mais il est impossible d'ignorer la croissance constante de la fraude, qui exige de mettre en place des mesures de protection radicales. Et, bien que Mastercard n'établisse pas de lien avec cette actualité, son annonce d'une expérience de checkout réinventée aurait tendance à démontrer que la pression ainsi exercée sur l'écosystème du e-commerce porte ses fruits et réussit à inspirer une innovation salutaire.

La solution, dont la date de déploiement effectif n'est cependant pas précisée, assemble un cocktail de technologies à l'état de l'art afin de concilier le surcroît de sécurité indispensable aux opérations « digitales » du XXI^ème et un parcours utilisateur plus fluide que celui qui fait figure de standard aujourd'hui. En pratique, c'est un compte unique, accessible par un simple identifiant (l'adresse de messagerie du consommateur) et sans mot de passe, qui servira de sésame universel sur les sites partenaires.

Difficile, donc, d'imaginer plus trivial : au moment de finaliser ses emplettes, l'internaute ou le mobinaute saisit son identifiant (qui pourra être mémorisé pour les visites ultérieures), puis valide en un clic son règlement et, le cas échéant, ses coordonnées de livraison. En arrière-plan, Mastercard met en œuvre des algorithmes intelligents pour confirmer l'identité de l'utilisateur ainsi qu'un mécanisme de « tokenisation » qui évite de transmettre des données sensibles sur l'instrument de paiement réellement exploité.

L'approche rappellera certainement des tentatives anciennes, qui n'ont jamais rencontré leur marché. La mise en avant de nouveaux dispositifs de sécurité, permettant simultanément d'améliorer la protection contre la fraude, de faciliter l'acte de paiement et, peut-être (?), de répondre aux conditions dérogatoires à l'authentification forte prévues par la DSP2, pourrait, cette fois, stimuler son adoption par les commerçants, surtout à la faveur des mises à jour que la plupart de ces derniers devront vraisemblablement appliquer à leurs plates-formes à la veille de l'échéance réglementaire à venir.

Robo-advisors, les promesses non tenues

À l'occasion de la fermeture ^[PDF], le mois dernier, de la plate-forme d'investissement Click & Invest, Oliwia Berdak (directrice de recherche pour Forrester) propose dans un court entretien filmé son analyse de l'inquiétante tendance qui semble se dessiner ces derniers temps avec la disparition de plusieurs robo-advisors autour du monde.

Comme dans la plupart des cas similaires, son propriétaire, Investec, indique que sa décision de mettre fin au service, moins de 2 ans après son lancement, est motivée par le manque d'intérêt des consommateurs, qui se traduit par un nombre de clients décevant. Il préfère donc passer le projet par pertes et profits, ce qui, en cas de généralisation du mouvement, laisse augurer d'une triste perspective pour les quelques 2 milliards de dollars injectés collectivement dans le secteur au cours de la décennie écoulée.

Et tel est bien le scénario qu'envisage Oliwia, en prédisant un douloureux cycle de consolidation à court terme. Une partie de la centaine d'acteurs qu'elle a identifiés mettront la clé sous la porte, d'autres seront absorbés, tandis que beaucoup d'entre eux tenteront de se reconvertir en fournisseurs de technologies à l'intention des institutions financières. Ces hypothèses sont déjà à l'œuvre aujourd'hui et le phénomène n'est pas seulement dû à la saturation caractéristique d'un marché émergent.

Ainsi, selon l'analyste, l'échec des robo-advisors est à imputer principalement à la difficulté largement sous-estimée que représentait leur vision d'origine de transformer des épargnants en investisseurs. La promesse d'ouvrir à madame et monsieur tout le monde l'accès à un conseil financier jusqu'alors réservé aux personnes les plus aisées ne suffit pas à faire accepter l'idée de transférer les économies d'un livret A vers un portefeuille d'ETF et de laisser un automate s'occuper de les faire fructifier…

Le raisonnement est aussi implacable qu'incontestable. Mais il mérite d'en explorer les racines… Car j'estime que le cœur du problème est, en réalité, un renoncement à l'innovation. Tout d'abord, tout le monde semble oublier que dans tous les métiers liés à l'argent, surtout les plus innovants, acquérir la confiance des clients est la clé de la réussite et que c'est un effort qui prend très longtemps. Espérer des résultats en deux ou trois ans est le signe d'une incompréhension totale du domaine considéré.

D'autre part, une majorité d'initiatives a adopté un positionnement incohérent. En synthèse, il paraît extraordinairement déraisonnable de croire possible de séduire des individus essentiellement préoccupés de leurs projets de vie (qu'ils préparent avec leur épargne) en leur offrant des outils qui, trop souvent, restent fondamentalement conçus par et pour des investisseurs professionnels. La première faute du robo-advisor n'est pas son choix de cible mais son incapacité à adapter son modèle aux besoins de sa clientèle.

Alors, plutôt que de citer en exemple les approches de Charles Schwab ou Vanguard, qui réussissent grâce à leur conservatisme (en s'adressant à leurs clients de toujours et en maintenant une dimension de conseil humain), il vaudrait mieux souligner, afin de réellement changer la donne et démocratiser l'investissement financier, l'impérieuse nécessité d'apprendre des revers passés, de relever le niveau d'ambition, qui ne peut être que profondément disruptif, et de 100 fois remettre l'ouvrage sur le métier.

Que prépare donc PayPal avec Tink ?

Cette semaine, Tink, la star montante de la gestion de finances personnelles en Europe (qui prépare activement son prochain débarquement en France), annonçait que PayPal entre à son capital et, simultanément, devient cliente de son service d'agrégation de comptes. La question à un million d'euros est donc maintenant : que concocte le pionnier des paiements en ligne avec cette collaboration ?

La première idée qui vient à l'esprit – incidemment, elle est souvent la seule qu'inspire le phénomène de l'« open banking » – serait évidemment la création d'un outil de pilotage de budget. Il me paraît cependant extrêmement improbable que ce soit là l'objectif de PayPal : pour ne prendre qu'un argument, son entrée aujourd'hui sur ce marché n'aurait pas beaucoup de sens (isolément) dans le contexte de ses métiers historiques, d'autant qu'il lui suffirait, si tel était son objectif, d'adopter l'offre clé-en-main de Tink.

Deuxième hypothèse, plus plausible, l'accès aux comptes bancaires de ses utilisateurs permettrait à PayPal de connaître les détails de leur situation financière et, ainsi, de leur proposer des solutions adaptées, notamment en matière de financement de leurs achats au passage en caisse. Il s'agit en effet d'un cas d'usage qui se développe actuellement pour les API qu'impose la directive DSP2 : l'analyse de l'historique des transactions afin de déterminer en temps réel la fiabilité et l'éligibilité d'un emprunteur.

Il existe, enfin, une troisième possibilité, éventuellement complémentaire à la précédente, suggérée par le fait que la communication officielle souligne que le recours à l'agrégation de compte n'est qu'une première étape du partenariat. Pour le comprendre, rappelons simplement que Tink inclut dans son catalogue une capacité d'initiation de paiement (reposant, elle aussi, sur les exigences de la DSP2). Avec celle-ci, PayPal pourrait donc ajouter facilement à sa panoplie un moyen de paiement alternatif quasi universel.

L'enjeu est important puisque, jusqu'à maintenant, les cartes bancaires supportent la majorité des transactions exécutées avec sa plate-forme. Leur remplacement par un système à base de virements interbancaires autoriserait, en particulier, une baisse de coûts significative. Plusieurs acteurs ont déjà imaginé de capitaliser sur une transition de ce genre mais bien peu seraient aussi bien placés pour l'imposer sur le marché que PayPal (omniprésent dans l'e-commerce) équipée de l'infrastructure fournie par Tink.

Quel que soit l'avenir réservé à ces quelques conjectures, si j'étais en charge de la stratégie dans une institution financière européenne, je me pencherais sérieusement sur les différents scénarios que laisse entrevoir la combinaison des forces entre PayPal et Tink. Certains d'entre eux sont incontestablement susceptibles d'exercer un impact considérable sur le secteur (ou du moins en esquisser les prémices) et il vaut mieux s'y préparer… en vue de concevoir une parade… ou, mieux, de prendre les devants.

Aon vise le bien-être des salariés avec Dacadoo

Le groupe d'assurances collectives Aon s'apprête à lancer, en partenariat avec le spécialiste suisse Dacadoo, une solution de suivi et d'amélioration du bien-être des collaborateurs de ses entreprises clientes. En comparaison d'autres initiatives similaires (par exemple chez RBC), celle-ci étend son champ d'action au-delà de la santé…

Le principe qui sous-tend Well One (c'est le nom de la future application) commence à être connu, et apprécié. Plutôt que d'accepter passivement la coûteuse fatalité des arrêts maladie et autres absences au travail, les entreprises (et leurs assureurs) découvrent l'intérêt qu'elles ont à contribuer à la prévention de ces risques en fournissant à leurs salariés des outils – sortes de coachs virtuels sur smartphone – qui les encouragent à surveiller et prendre soin de leur santé et de leur forme physique.

Dans cet objectif, la plate-forme présentée par Aon reprend les standards du domaine. Elle comporte donc d'abord un volet de suivi global, matérialisé par un score de santé qui combine dans un indicateur unique différents critères de qualité de vie – certains pouvant être mesurés par des objets connectés, d'autres étant déclaratifs – tels que le régime alimentaire, le stress professionnel, le sommeil, l'état mental, le niveau d'activité physique… Le défi pour l'utilisateur est alors d'atteindre la note maximale.

Les mécanismes disponibles pour ce faire sont également classiques. On retrouve les incontournables encouragements à faire de l'exercice, à choisir une nourriture plus saine… accompagnés de contenus pédagogiques destinés à en faire comprendre les enjeux pour la santé. Des challenges, individuels ou à l'échelle de l'entreprise, aident en outre à entretenir l'engagement des participants, tout comme les options d'échanges et de conversations, qui cherchent à reproduire les modèles des réseaux sociaux.

L'originalité de Well One réside dans une promesse complémentaire, dont il restera à vérifier la concrétisation. Elle tient en l'idée que le véritable bien-être de la personne – qui fait que, en particulier, elle sera plus impliquée et performante dans son travail – ne se résume pas à sa seule santé « médicale ». Elle est déjà présente lorsque, par exemple, l'application demande à l'employé de qualifier son état d'anxiété à la fin de sa journée de labeur ou encore d'indiquer s'il se sent heureux avant de se coucher le soir.

Or, un des éléments pris en compte pour affiner l'évaluation de l'état d'esprit de l'individu serait ses finances personnelles. Rien de très étonnant à cela quand on sait (et diverses études le confirment) que les problèmes d'argent sont non seulement un des premiers facteurs d'absentéisme et de distraction dans l'activité professionnelle mais également une cause majeure (directe ou indirecte) d'ennuis de santé. Naturellement, Well One devra aussi inclure des recommandations dans ce domaine afin de remplir son rôle…

La gestion de budget d'antan, qui, à l'exception de quelques améliorations cosmétiques, reste, à l'ère « digitale », identique à ce qu'elle a toujours été, mérite un sérieux lifting, en adoptant une approche de coaching personnalisé. Aujourd'hui, les banques ne semblent pas parvenir à franchir le pas, probablement en raison de leur obsession innée pour leurs produits (plus que pour les besoins de leurs clients). Il revient donc à d'autres acteurs, concernés, eux, par le bien-être individuel, de s'emparer de l'opportunité…

La Parisienne et Astorya accélèrent l'InsurTech

Les startups qui se lancent dans l'univers de l'assurance sont fréquemment confrontées à un dilemme : soit elles créent elles-mêmes leurs produits, ce qui est coûteux, complexe et lourd, soit elles recourent à une compagnie existante, mais les délais de mise en œuvre tendent alors à s'éterniser. Une troisième voie leur est désormais offerte.

L'initiative en revient à l'équipe du fonds de capital-risque Astorya.vc et son partenaire pour l'opération, La Parisienne, qui assemblent leurs compétences pour proposer aux jeunes pousses un processus optimisé de développement d'une solution d'assurance personnalisée. La promesse est de fournir un résultat opérationnel, mis à disposition sous forme d'un jeu complet d'API – comprenant devis, souscription et gestion de sinistre – en moins de 10 semaines, depuis les discussions préliminaires jusqu'à la production.

L'annonce réjouira les nombreux entrepreneurs qui ont besoin, dans leur modèle d'affaire, de concevoir des produits spécifiques mais qui devaient, jusqu'à maintenant, faire face aux obstacles que constituent, entre autres, l'acquisition des agrément réglementaires nécessaires pour opérer en totale autonomie ou les négociations sans fin avec des acteurs historiques peu habitués, et souvent réticents, à travailler avec ce type de structure. La plate-forme « iPaaS » de La Parisienne leur conviendra bien mieux.

De son côté, Astorya devient le point d'entrée de référence pour les startups qui désireront accéder au dispositif, qu'elles soient ou non retenues pour une prise de participation. En effet, l'expertise acquise par ses fondateurs en matière d'analyse de l'InsurTech européenne – concrétisée par sa base de données de plus de 2 000 sociétés – lui permet d'endosser un rôle de caution, en quelque sorte, vis-à-vis de l'assureur. Ce faisant, elle affirme également sa préoccupation d'accompagner les premiers pas des nouveaux entrants dans d'autres dimensions que le seul investissement.

Grâce à l'association de leurs forces respectives, La Parisienne et Astorya rendent un immense service à l'écosystème InsurTech, sans négliger leurs propres intérêts. Car, en éliminant une des plus grandes difficultés dans le parcours du créateur d'un concept d'assurance innovant, leur offre devrait sensiblement accélérer l'exécution des projets, autorisant une validation sur le marché plus rapide et moins dispendieuse. Au bout du compte, l'ensemble de la démarche entrepreneuriale sera beaucoup plus efficace.

Santander et eBay s'allient sur le crédit aux PME

D'un côté, Santander, filiale britannique d'une vénérable institution financière qui cherche à se réinventer. De l'autre, eBay, pionnière du commerce électronique et survivante de la bulle internet, mais aujourd'hui en perte de vitesse. Ensemble, les deux entreprises veulent combler le retard qu'elles ont pris sur leurs concurrents respectifs.

C'est dans le domaine du financement des petites entreprises que, selon un article du Financial Times, la collaboration se matérialiserait, à travers le déploiement, dans le courant de l'année, d'une solution de crédit en ligne destinée aux quelques 200 000 vendeurs professionnels présents sur la place de marché au Royaume-Uni. L'enjeu pour eBay est évidemment de maintenir son attractivité vis-à-vis de cette population, alors que d'autres plates-formes – Amazon en tête – offrent ce type de service depuis longtemps.

Du point de vue de Santander, qui confie la mise en œuvre du partenariat à sa néo-banque interne Asto, l'opération revêt probablement une dimension tout aussi critique. En effet, les acteurs alternatifs se multiplient partout dans le monde (outre Amazon, pensons à Square, avec qui eBay est associé aux États-Unis…), introduisant une large variété d'options pour les entrepreneurs en mal de trésorerie. Il ne fait guère de doute qu'elles finissent par grignoter les parts de marché des établissements historiques.

En pratique, l'approche retenue est conforme aux standards du moment : l'utilisateur qui sollicite un prêt sur la place de marché, depuis son smartphone, n'a à fournir qu'un minimum d'informations, obtient une réponse instantanément et, le cas échéant, reçoit les fonds en quelques minutes. Ce qui la distingue un peu est le fait que, afin de permettre à Asto de remplir son office et, notamment, qualifier l'éligibilité du demandeur, eBay lui ouvre les précieuses données d'activité (ventes, flux financiers…) qu'elle détient.

Comme dans les autres exemples similaires, il semblerait cependant que le potentiel offert par l'analyse de ces trésors de données ne soit pas totalement libéré. Car, en perspective, il serait facile d'imaginer (et probablement faisable) que les besoins de financement soient anticipés par les algorithmes, ce qui permettrait alors d'apporter aux PME le conseil pro-actif qu'elles méritent et que nul ne leur délivre à ce jour.

L'enseignement à tirer de cette initiative est l'importance croissante pour les banques d'intégrer leurs métiers au sein d'écosystèmes étendus, parce que leurs produits sont et seront de plus en plus proposés à leurs clients dans des « moments de vie » qui, de fait, appartiennent à d'autres parties prenantes (que ce soit le site d'eBay, dans le cas présent, une agence immobilière, dans un contexte différent, …). À terme, seuls les fournisseurs qui sauront s'adapter à ce nouveau modèle continueront à prospérer.

Pour Visa, le paiement instantané est inutile !

Avec le développement continu, sur tous les continents, de plates-formes de paiement instantané, on aurait pu croire que les hésitations du secteur en la matière appartenaient au passé. C'était sans compter avec Alfred Kelly, directeur général de Visa, qui considère que le besoin est quasiment inexistant et que les obstacles sont sous-estimés.

Les arguments qu'il brandit pour justifier sa position semblent tout droit sortis d'une époque qu'on pensait révolue. Tout d'abord, selon lui, les consommateurs ne seraient pas particulièrement demandeurs d'une accélération de leurs transferts d'argent. D'autre part, dans un réflexe purement défensif par rapport à son entreprise, il ajoute que les solutions disponibles actuellement ne seraient pas toujours suffisamment fiables ni robustes et rendraient les annulations (par exemple en cas de litige) difficiles à gérer.

Il reste donc toujours nécessaire d'expliquer pourquoi la transition des flux monétaires vers le temps réel est un impératif incontournable, même si M. Kelly et ses équipes n'ont jamais entendu le moindre individu exprimer une telle exigence (ce qui, soit dit en passant, devient hautement improbable). Le raisonnement est pourtant simple à comprendre : la force de l'habitude, cultivée pendant des siècles, est un puissant inhibiteur d'ambition, pour les clients comme pour les institutions financières.

Ainsi conditionnés et résignés, la majorité des utilisateurs ne voit effectivement pas de raisons de réclamer un changement. En revanche, la moindre étincelle est susceptible de réveiller une frustration latente qui, elle, révèle le besoin profond. C'est justement ce qui se produit quand certains outils, marginaux au début, permettent de prendre conscience de la valeur de l'immédiateté, lors d'une demande urgente d'un(e) ado à ses parents, au moment de régler une facture oubliée, pour surveiller une fin de mois difficile…

Plus largement, c'est le monde d'aujourd'hui qui stimule l'évolution des attentes. Alors que l'environnement numérique dans lequel nous sommes plongés quotidiennement opère en temps réel, l'exception appliquée à l'argent paraît de plus en plus incongrue. Celui qui dit, en 2019, que les consommateurs n'ont pas besoin de transferts instantanés révèle un grave défaut d'écoute de ses clients : des voix s'élèvent désormais un peu partout pour s'étonner et s'indigner des délais de traitement des opérations bancaires…

Du côté des réserves émises, il est évidemment impossible de nier que l'accélération des paiements crée de nouveaux problèmes, notamment en termes de sécurité. Mais, outre que certains acteurs ont depuis longtemps démontré (PayPal ?) qu'ils n'étaient pas insurmontables, il est un peu facile de passer sous silence les innombrables failles que facilitent, historiquement, les décalages de prise en compte des transactions.

Quand Visa se prétend innovante, son rôle devrait consister à identifier les attentes de ses clients, explicites ou implicites, et à tout mettre en œuvre afin d'y répondre, en cherchant systématiquement les moyens de lever les obstacles qui se dressent sur la route pour y parvenir. Au contraire, sa stratégie semble intégrer les deux pires ennemis de l'innovation : décider arbitrairement de ce qui est bon ou non pour les utilisateurs et s'arrêter prématurément sur la perception d'une difficulté technique.

BBVA recrute avec un datathon

Alors que la grande vogue des « hackathons » a fini par passer, probablement en raison des dérives qui en ont miné la valeur, BBVA organisait récemment un « datathon », destiné à identifier et, si possible, recruter les meilleurs spécialistes des données dont la banque a besoin pour assurer son avenir. Une sorte de retour aux sources…

L'opération a rassemblé 60 participants, sur plus de 1 000 candidats déclarés, au siège du groupe à Madrid. Après une présentation de leur activité par les responsables des différentes entités susceptibles de faire appel à leurs compétences, les heureux élus étaient répartis en 10 équipes chargées de concevoir et développer des solutions exploitant le jeu de données mis à leur disposition, à savoir les informations sur les exportations de produits aux États-Unis d'un échantillon d'entreprises.

L'objectif de BBVA est extrêmement clair : son ambition de devenir une banque pilotée par les données lui impose de compléter ses effectifs avec 2 000 analystes, dont 800 professionnels de la science des données et de l'intelligence artificielle. Une partie d'entre eux proviendront de l'interne, grâce aux importants programmes de formation mis en place, mais les autres doivent être recherchés sur le marché de l'emploi, notamment parmi les jeunes diplômés, qui constituent justement la cible du « datathon ».

L'événement répond en effet précisément à un tel enjeu, puisque la promesse qui l'accompagne est d'intégrer l'équipe lauréate – désignée à l'issue d'une inévitable séquence de « pitches » – à un dispositif dédié (« Young Data Professionals ») qui leur permettra, à partir du mois de septembre, d'exercer leurs talents sur des cas d'application réels et concrets dans plusieurs entités du groupe. Par ailleurs, l'ensemble des participants à la phase finale reste éligible à l'obtention d'une position au sein de BBVA.

Le choix de recourir à un format de « hackathon » dans une démarche de recrutement ne doit rien ici à un désir de sacrifier à une mode (en déclin, au demeurant). Les responsables des ressources humaines de la banque y voient au contraire des avantages substantiels dans ce contexte précis, tels que la capacité à évaluer non seulement les qualifications techniques des candidats mais aussi leurs autres aptitudes.

En effet, un bon « data scientist » ne se contente pas de savoir analyser les données et concevoir des modèles afin de les exploiter. Il doit en outre posséder une connaissance de l'environnement dans lequel il évolue et comprendre comment son rôle s'inscrit dans l'activité de son entreprise (et de la division qui l'emploie). Il doit maîtriser la communication des résultats qu'il produit, par exemple à travers des solutions de visualisation. Enfin, parce qu'il travaillera rarement seul, son comportement en équipe est également déterminant. Autant de qualités vérifiables au cours de cette journée.

Du point de vue des participants au « datathon », l'exercice qui leur est proposé est certes plus exigeant que les méthodes de recrutement traditionnelles. En revanche, il leur offre une opportunité unique de s'imprégner de la culture et des modes de fonctionnement de leur éventuel futur employeur, en interagissant directement avec des collaborateurs en place (qui deviendront peut-être, un jour, leurs managers), en découvrant des questions pratiques auxquelles il leur sera demandé de répondre avec leur savoir-faire…

Cette perspective justifie toutefois d'adresser un petit avertissement aux institutions financières qui seraient tentées de répliquer l'approche de BBVA. Celle-ci ne peut parvenir à attirer les meilleurs profils que parce que la banque a déjà démontré son engagement dans l'utilisation stratégique de l'information (dans le cadre plus large de sa mutation « digitale »). Tel est désormais le paradoxe du domaine de l'analyse de données et de l'IA qu'il faut être suffisamment avancé dans leurs usages pour assembler les équipes qui aideront à maintenir le rythme des progrès. Les retardataires ont du souci à se faire…