Mastercard adopte le micro-investissement

Une idée (ancienne) destinée à encourager les consommateurs à investir. Sa déclinaison par la filiale technologique d'un groupe bancaire. Une opportunité de transformer le paiement en arme de conquête. Et voilà comment Mastercard conclut un partenariat avec everyoneInvested en vue de distribuer sa plate-forme d'investissement des arrondis.

Développé depuis plusieurs années par diverses startups à travers le monde entier, le concept, qui consiste à capter automatiquement quelques centimes sur chaque dépense (généralement la différence jusqu'au dollar ou l'euro supérieur) et à les placer dans un portefeuille de titres, a également séduit la belge KBC, une des rares institutions financières traditionnelles à l'avoir mis en œuvre, avec succès, semble-t-il, notamment auprès d'une population jeune qui fait ainsi ses premiers pas sur les marchés.

Or c'est à une structure (relativement) indépendante que son implémentation a été confiée. EveryoneInvested est une émanation de la division de gestion d'actifs de la banque, détachée au début de 2020 avec la mission de capitaliser sur son expertise « digitale » et son expérience de l'économie comportementale au service de la création de produits susceptibles de simplifier et enrichir les parcours d'investissement des particuliers, à l'intention de sa maison mère mais aussi de l'ensemble de l'industrie.

La collaboration avec Mastercard va donc lui permettre d'accélérer son déploiement. En effet, grâce à l'intégration de l'outil d'épargne au cœur du réseau de paiement, les établissements clients n'auront plus qu'à incorporer les fonctions de suivi de portefeuille dans leurs applications web et mobiles pour l'offrir à leurs utilisateurs. L'option est disponible immédiatement dans différents pays européens, à l'exception toutefois de la Belgique où KBC veut vraisemblablement conserver son avantage concurrentiel.

C'est une évolution parfaitement logique à laquelle nous assistons ici. Si les pionniers de l'épargne des arrondis ont pu, pendant un temps, profiter de l'ouverture de la banque afin de concevoir des solutions autonomes, la réalité risque de rapidement les rattraper : en comparaison de l'exigence de connexion de son compte dans un logiciel tiers, l'expérience que peut proposer au consommateur, dans l'application qu'il connaît bien, la banque qui gère ses moyens de paiement sera incomparablement plus fluide.

Pour l'instant, peu d'acteurs historiques ont su saisir l'opportunité, alors que sa promesse de valeur paraît évidente, entre son rôle d'introduction, voire d'éducation, à l'investissement, pour une génération qui, en outre, dans la conjoncture actuelle, dispose en moyenne d'une épargne non négligeable, et les perspectives de fidélisation qu'elle ouvre, sur un domaine d'activité lucratif. L'ajout dans le catalogue de Mastercard d'une capacité facile à mettre en place devrait commencer à déclencher quelques vocations…

Enfin, l'accord conclu, bien qu'il ne présage pas de contrats à très court terme, représente un intéressant signe positif pour everyoneInvested. Après tout, il n'est pas si courant d'observer une « spin-off » technologique de groupe bancaire parvenir à dessiner et concrétiser une offre convaincante, possédant un véritable potentiel d'attraction au-delà de son berceau de naissance et, par conséquent, une viabilité possible.

Une IA dynamique contre la fraude

Quand tout s'accélère dans le monde qui nous entoure, quand nos paiements sont exécutés en temps réel… et quand les cybercriminels ajustent leurs stratégies offensives au fil de l'évolution des protections, ces dernières doivent elles-mêmes apprendre à réagir instantanément aux nouveaux profils de menace qui surgissent à chaque minute.

Pour les institutions financières, la lutte contre la fraude est, historiquement, un des domaines dans lesquels l'intelligence artificielle capte le plus d'investissements et il y a fort à parier que la moindre transaction réalisée aujourd'hui est, à un moment ou un autre, scrutée par un algorithme à base d'apprentissage automatique afin de détecter toute anomalie révélatrice d'une possible malversation. Malheureusement, ces systèmes, abordés comme des projets traditionnels, sont encore largement perfectibles.

Au-delà de leur performance intrinsèque, éminemment variable, leur défaut le plus criant, dans l'immense majorité des cas, est leur caractère statique. En effet, les experts chargés de leur conception commencent par exercer leurs modèles sur des jeux de données existants, grâce auxquels ils vont mettre au point leurs méthodes d'identification de comportements suspects. Ce n'est qu'à l'issue de cette phase d'entraînement, longue et complexe, que le composant obtenu est installé en production pour remplir son rôle.

Or il est facile de comprendre que ce principe de fonctionnement séquentiel, hérité des habitudes de l'ingénierie logicielle, aboutit à une solution obsolète dès son déploiement, puisque développée pour riposter à des conditions préalablement connues et, par conséquent, incapable de repousser des formes d'attaque inédites. Dans le meilleur des cas, des cycles de ré-entraînement sont prévus afin de maintenir le niveau d'efficacité, mais ils induisent de dangereux délais, se comptant en jours, voire en semaines.

En réponse à cette limitation, le spécialiste des paiements ACI Worldwide a donc imaginé une autre approche, beaucoup plus réactive. Qualifiée d'apprentissage incrémental, celle-ci consiste à prolonger l'enrichissement des modèles en permanence, dynamiquement, durant leur phase d'exploitation. Il n'est alors plus nécessaire d'extraire de nouveaux échantillons de données et de reprendre l'entraînement (quasiment) à zéro, les évolutions sont prises en compte directement, dès qu'elles sont observées.

La mise en œuvre de ce dispositif représente un exploit non seulement technologique mais également politique, car il faut à ACI un certain courage pour accepter l'idée d'appliquer sur les millions d'opérations qu'elle gère des traitements dont elle ne maîtrise pas a priori la totalité des paramètres ni le « raisonnement » qui les génère. Il faut espérer que des protections intégrées permettent de repérer et corriger rapidement d'éventuelles dérives ou erreurs, qui pourraient en outre être provoquées sciemment.

La transition universelle vers des services immédiats imposera à l'industrie d'adopter des mécanismes de défense capables non seulement d'intervenir en temps réel mais également de s'adapter constamment aux changements de conditions environnantes (comprenant aussi les variations de comportement des utilisateurs, d'ailleurs). Jusqu'à présent, Stripe avait démontré la possibilité d'ajustements quotidiens. Désormais, il faut envisager une lutte adaptative contre la fraude. Demain, elle sera incontournable.

Peut-on ne pas croire à l'open banking ?

Donc, Nicolas Théry, président du Crédit Mutuel et, pour un an, de la Fédération Bancaire Française, affirme dans un entretien avec Les Échos « ne pas croire » à l'ouverture de la banque. Si son discours profondément anti-DSP2 n'a rien de neuf et ne surprend pas, il semble tout de même traduire un manque de lucidité abyssal et consternant.

Premier constat (et première stupeur), la diatribe n'aborde que le volet du sujet exposé par la réglementation européenne, qui contraint tous les établissements gérant des comptes de paiement à permettre à des tiers dûment accrédités d'accéder à ceux-ci pour leurs clients (avec leur autorisation). M. Théry n'hésite pas à qualifier le texte d'absurdité, arguant de l'impératif qu'il y aurait à laisser les informations sensibles dans les coffre-forts des banques, de manière à éviter les risques qu'entrainerait leur divulgation.

Comme dans toutes les attaques du genre, il n'est évidemment pas fait mention de quelques vérités essentielles, dont, entre autres : la protection que doivent garantir les entités utilisatrices des services mis à leur disposition, soumises sur ce plan à une réglementation aussi rigoureuse que les banques, le simple fait que les données concernées appartiennent au client (au même titre que ce qu'il déposerait dans un coffre-fort) ou encore la réalité d'une pratique ancienne (qui n'a jamais eu à transmettre des relevés d'opérations ou des bulletins de salaire pour telle ou telle démarche ?).

Surtout, nulle part n'est mentionné l'objectif initial de la directive des services de paiement incriminée. Or l'encouragement de la concurrence, puisque c'est de cela qu'il s'agit, reste un enjeu brûlant pour l'Europe, alors que les premières solutions par virement émergent tout juste. Le patron du Crédit Mutuel est prompt à pointer du doigt les pratiques anti-compétitives des géants technologiques (mettant en exergue la réaction du régime chinois, un comble !), en oubliant que son industrie est visée par la même accusation.

Il n'hésite d'ailleurs pas à déclarer son désir de faire purement et simplement disparaître la FinTech, diabolisée, qui serait le vecteur d'une « vaporisation » des données des clients et d'une « fragilisation » des systèmes informatiques, sous le prétexte que les acteurs traditionnels sont parfaitement capables d'innover. Ce qui revient à nier les progrès accomplis dans la douzaine d'années écoulées. Le paiement fractionné, par exemple, ne décolle que parce qu'il est devenu accessible instantanément, grâce à des jeunes pousses exploitant en temps réel les historiques de transactions des demandeurs.

Et puis, donc, l'horizon de M. Théry ne dépasse pas cet embryon d'« open banking » délimité par le texte européen. Derrière cette mise en bouche, les immenses opportunités de la finance ouverte lui échappent-t-elles donc ? Ne perçoit-il pas les attentes de ses clients ? Est-il donc totalement hermétique aux changements qui s'opèrent dans ses métiers ? Car les quelques API instaurées par la DSP2 ne sont que les prémices d'une révolution considérable à venir dans le secteur, aussi visible qu'inévitable.

En effet, dans le monde dans lequel nous vivons aujourd'hui, dans lequel tous les services interagissent entre eux, dans lequel tout doit être immédiat, l'argent n'est qu'un instrument, qui doit s'intégrer dans les parcours de façon aussi transparente que possible. La promesse de l'ouverture est de faciliter cette immersion. Elle est une réponse à un besoin latent, résultant des habitudes créées par l'univers « digital ». On peut critiquer les tendances monopolistiques des GAFA mais l'expérience sans friction qu'ils offrent à leurs utilisateurs est devenue la norme et il n'y aura pas de retour en arrière.

Il n'est pas question de prétendre que les consommateurs ou les entreprises réclament l'« open banking », qui, pour eux, n'est qu'une expression technique dénuée de sens. En revanche, ce que le déploiement de ce concept autorisera, en termes de simplification et d'accélération de divers actes du quotidien, est clairement au sommet de leurs souhaits. Pourquoi sinon, dans les enseignes qui le proposent, environ deux tiers des emprunteurs préfèrent-ils confier les clés de leur compte afin de vérifier leur éligibilité ?

Naturellement, un patron de banque historique préfèrerait le statu quo, consistant à rester dans sa bulle, face à une concurrence connue et généralement conservatrice. Mais refuser une évolution aussi importante que l'« open finance », en nier même l'existence, en quelque sorte, constitue une faute impardonnable et, pire encore, relève aussi d'une forme avancée de mépris pour les clients, à qui seraient finalement « interdits » l'usage libre de leurs informations personnelles, l'optimisation de leurs expériences, la préférence pour des nouveaux entrants… sous le prétexte (fallacieux) de mieux les protéger !

La MAIF se lance dans l'e-commerce

Pionnière en France dans l'adoption du statut de société à mission prévu par la loi Pacte, la MAIF a placé au cœur de sa raison d'être l'attention sincère portée à l'autre et au monde. La posture est un peu mièvre, comme toutes celles qui l'ont suivie, mais elle la traduit aujourd'hui par une initiative concrète… hors de son métier historique d'assureur.

Conçue et mise au point en collaboration avec Ulule, le spécialiste hexagonal du financement participatif qui lui apporte sont expertise numérique, Bien ou Bien est une plate-forme de commerce en ligne qui n'accueille que des marques et des produits responsables. Les deux partenaires imposent ainsi un cahier des charges aligné avec leurs valeurs, où se combinent respect de l'environnement et engagement social, privilégiant les productions locales et assortis de transparence et de pédagogie.

Pour son inauguration, la semaine passée, le site expose d'emblée un catalogue généraliste de 2 000 références triées sur le volet, émanant d'une centaine de fournisseurs différents et réparties dans toutes les catégories des achats de tous les jours : alimentation, mode, hygiène, beauté, maison, sport, loisirs… L'ambition est de tripler ces chiffres rapidement, avant la fin de 2022, puis, à l'horizon 2025, d'imposer Bien ou Bien comme la place de marché éco-responsable de référence pour le grand public.

Dans l'absolu, la démarche menée par la MAIF et Ulule est absolument louable, en offrant une alternative éthique aux géants du e-commerce, Amazon en tête. Elle peut même être considérée comme une composante essentielle de la transition écologique, en procurant enfin aux consommateurs une solution pratique qui leur permette d'appréhender les enjeux du développement durable, parfois complexes, et leur donne accès à une sélection de produits qualifiés avec la simplicité à laquelle ils sont habitués.

Elle soulève cependant une question majeure quant au grand écart que représente l'aventure d'une mutuelle d'assurances dans un domaine totalement étranger à son activité principale. En premier lieu, elle ne bénéficiera d'aucune prime de légitimité grâce à ses origines, ce qui rend ses perspectives de succès comparables à celles d'une startup. Entre autres conséquences, sa nécessaire inscription dans une stratégie de long terme risque, comme toujours, de subir les aléas politiques internes… Peut-être aurait-il été préférable de soutenir un projet existant (CMyLocal ?) et accompagner son expansion.

DBS poursuit ses hackathons de recrutement

Après une pause l'année dernière pour cause de pandémie, la singapourienne DBS organise le mois prochain la quatrième édition de son événement Hack2Hire et porte l'ambition de recruter à cette occasion 150 personnes, afin de renforcer ses équipes, essentiellement dans les domaines de la blockchain et de l'intelligence artificielle.

Bien que les conditions sanitaires imposent un format à distance, qui permet aussi de tenter de séduire des candidats provenant de toutes origines, les positions offertes étant cependant basées à Singapour, le concept est désormais parfaitement rodé. Les personnes intéressées sont d'abord invitées à réaliser un test en ligne, ouvert dès maintenant. Ajusté en fonction de l'emploi visé, il leur prendra environ une heure et sert à prouver leur motivation, leur sérieux et un niveau de compétences minimal.

Ceux qui seront sélectionnés à l'issue de cette phase qualificative seront ensuite conviés au hackathon proprement dit, le 23 octobre prochain. En l'espace d'une journée, ils devront s'atteler à relever l'un des défis concrets qui leur seront présentés, au sein d'une équipe qu'ils devront constituer avec leurs pairs. Outre des récompenses pour quelques lauréats, les meilleurs profils auront l'opportunité d'enchaîner avec un entretien d'embauche dès le lendemain et, peut-être, rejoindre la banque dans la foulée.

Le programme accueille un public large. Une formation en informatique et une passion pour les technologies, notamment celles qui ont cours dans DBS, sont les principaux pré-requis. Pour le reste, les débutants et les individus expérimentés sont bienvenus, tandis qu'une variété de métiers sont ciblés, depuis la programmation jusqu'à l'architecture, en passant par les tests. Et si diverses spécialités sont recherchées, un accent particulier est donc mis sur l'IA et la blockchain, dans lesquelles les besoins sont les plus pressants.

Car, à l'instar de l'ensemble de l'industrie financière, DBS se trouve à la dangereuse intersection d'une croissance exponentielle des attentes « digitales », surtout de ses clients, intensifiée par les circonstances actuelles, et d'une certaine pénurie de talents. Elle doit redoubler d'efforts dans le but de maintenir son excellence dans son secteur, en luttant contre la concurrence de (presque) toute l'économie, des startups technologiques comme des grands groupes qui veulent s'adapter aux exigences du monde moderne.

Dans ce contexte, un hackathon peut donner l'impression de dresser un obstacle face aux candidats. Au contraire, il s'agit probablement d'un facteur d'attraction, contribuant à démontrer à quiconque imagine la banque comme un environnement peu excitant qu'elle fait en réalité partie des acteurs les plus en pointe et propose des challenges dignes d'intérêt. Mais cette prétention n'est légitime que parce que DBS peut également démontrer sa sincérité, entre autres à travers quelques-unes de ses applications (par exemple le NAV Planner aux plus de 100 modèles d'apprentissage automatique).

En inversant le raisonnement, on peut aisément détecter le danger qui guette les institutions financières les moins innovantes. Plus elles attendront pour adopter les grandes tendances et les mettre en œuvre dans des projets ambitieux et visibles, plus elles auront des difficultés à convaincre de les rejoindre les experts qu'il leur faudra pour rester dans la course (qui trouveront facilement des entreprises correspondant à leurs objectifs). Et plus, naturellement, elles prendront du retard et perdront leur compétitivité.

Le bien-être financier passe par les émotions

La prise de conscience de l'impact de leur bien-être financier sur la performance au travail des collaborateurs conduit progressivement les employeurs et, parfois, leurs fournisseurs d'assurance à intégrer cette dimension dans leurs politiques de santé. L'américaine MetLife lance ainsi une application dédiée, avec une approche doublement originale.

Les études se suivent… et se ressemblent. Année après année, et plus encore depuis le début de la pandémie, les salariés déclarent en masse (à 86%, selon cette nouvelle enquête de la compagnie) que les questions d'argent représentent une source majeure de stress, exerçant une influence néfaste sur leur activité professionnelle. Et, comme toujours, il faut rappeler que ce constat ne concerne pas seulement les personnes en situation précaire : même les plus aisés peuvent être rongés d'inquiétude.

Ouverte à tous, bien qu'elle soit en priorité promue auprès des entreprises qui souscrivent ses contrats collectifs pour leurs effectifs, la solution que propose MetLife, qui, autrement, ressemblerait à n'importe quelle plate-forme de pilotage de finances personnelles, prend justement en compte cet aspect essentiel du sujet : le perception, les sentiments, les émotions, qui jouent un rôle primordial dans la faculté de chacun à vivre en totale sérénité ou, au contraire, à s'enfoncer dans une angoisse permanente et délétère.

La première étape du parcours dans Upwise consiste donc à réaliser un petit test destiné à déterminer l'humeur de l'utilisateur en relation avec son argent. Cet indicateur, régulièrement ajusté au fil du temps et des interactions, restera constamment au centre de son expérience. L'évaluation des progrès, notamment, est qualifiée par ses variations. L'objectif visé n'est plus qu'il accomplisse telle ou telle tâche (par exemple constituer une réserve d'urgence) mais de vérifier qu'il se sent plus confiant dans son avenir.

Bien sûr, dans ce but, l'application comporte également un volet axé sur le comportement financier, indissociable de l'équation d'ensemble. Elle invite donc l'individu à connecter ses comptes bancaires (via la technologie d'agrégation de MX), de manière à établir un bilan, permettant entre autres de détecter ses habitudes de dépenses et d'épargne, et un plan d'action sur mesure, composé d'une série de challenges conçus spécifiquement en fonction de l'état de lieux, de ses préoccupations et de ses projets.

Élaborés sur des principes issus de la recherche en psychologie, ces derniers visent à développer et ancrer des réflexes positifs à travers des exercices simples, procurant une satisfaction immédiate. Ils se répartissent en trois catégories : « apprends-moi » offre des contenus pédagogiques contextuels, « fais-le avec moi » décrit une procédure à suivre (comment instaurer un plafond de dépenses ?) et « fais-le pour moi » demande à l'outil d'exécuter une opération (telle que la résiliation d'un abonnement jugé superflu).

Ce dernier cas illustre une autre particularité d'Upwise, dont la stratégie consiste en effet à conclure des partenariats avec des acteurs spécialisés afin d'inclure diverses options pratiques et opérationnelles, à l'instar de Billshark pour l'optimisation des souscriptions. L'ambition est de multiplier les circonstances dans lesquelles l'utilisateur n'a qu'un geste à faire pour accepter la suggestion qui lui est faite et la mettre en œuvre instantanément, sans efforts. Une prochaine cible envisagée serait la gestion des dettes.

Par rapport au PFM passif classique, dont l'efficacité est (désormais incontestablement) déficiente, MetLife introduit de la sorte deux nouvelles dimensions importantes, qui devraient contribuer à combler ses faiblesses originelles. Il s'agit d'abord d'améliorer sa pertinence, par une approche personnalisée qui colle aux traits de caractère les plus intimes de l'utilisateur. D'autre part, l'exécution directe des recommandations prodiguées facilite le passage à l'acte. Faut-il s'étonner qu'un assureur prenne un tel avantage ?

BBVA suit l'investissement en temps réel

Depuis ses premières expérimentations, il y a presque 10 ans, BBVA avance constamment sur son projet de mesure de l'économie en temps réel dans les pays où elle est présente (Espagne, Turquie, Mexique, Colombie, Pérou). Stimulée par la crise sanitaire, elle accélère aujourd'hui en développant une approche dédiée à l'investissement.

Les données qu'hébergent les banques, notamment celles qui concernent les transactions de leurs clients particuliers et commerçants, constituent une formidable matière première permettant d'identifier et suivre, quasiment au jour le jour, les tendances macro-économiques à l'échelle d'une ville, d'une région, d'une nation… Outre BBVA, une telle opportunité n'a pas échappé à plusieurs établissements à travers le monde, tels que CommBank en Australie ou, sur un axe différent, les Banques Populaires en France.

Cependant, ces initiatives en voie de banalisation sont, à ce jour, essentiellement focalisées sur la consommation et ne ciblent donc qu'un volet de l'activité, certes important, mais insuffisant, à lui seul, à une vision globale. C'est pourquoi les équipes de BBVA ajoutent désormais à leur panoplie une évaluation de l'investissement, qui, naturellement, représente une dimension majeure des études stratégiques, entre autres par l'éclairage qu'elle peut apporter dans l'anticipation de mouvements de fond.

La méthode employée consiste « simplement » à analyser les flux financiers des entreprises (et, dans certains cas, des individus, par exemple sur le domaine immobilier) vers des firmes productrices d'actifs entrant dans des catégories considérées comme relevant d'investissements fixes. Le postulat initial reposait sur l'hypothèse d'une corrélation étroite entre ces transferts monétaires et le niveau de la demande. Il a été effectivement confirmé par une validation rétroactive menée sur les 18 mois passés.

Grâce à ces indicateurs, la banque dispose d'un vue précise, avec une granularité ajustable (par axes sectoriels et géographiques), en direct, des cycles affectant les chaînes de valeur, à l'instar de la forte baisse observée lors des premières décisions de confinement, suivie d'une reprise rapide quelques mois plus tard, surtout sur les biens d'équipement. Les résultats sont maintenant jugés suffisamment sérieux pour être intégrés officiellement par des instituts de statistiques et autres organismes nationaux.

Ce cas d'usage illustre, s'il était encore nécessaire, les innombrables possibilités d'exploitation des données qu'il reste à explorer dans les institutions financières, au profit d'entités externes, éventuellement, mais également au bénéfice de leurs propres métiers. Une meilleure connaissance des orientations de l'économie permet ainsi à BBVA de mieux contrôler les risques encourus sur son portefeuille de crédit, d'engager des actions de sauvegarde, de se préparer à une explosion des besoins de financements…

CaixaBank adopte la sécurité comportementale

Le concept est relativement ancien mais, en dépit de la croissance exponentielle des menaces planant sur les services en ligne, le recours à des techniques d'analyse du comportement afin d'assurer leur sécurité reste marginal. CaixaBank, en collaboration avec Revelock, l'introduit maintenant (enfin !) dans son arsenal de cyberdéfense.

À l'ère de l'intelligence artificielle installée dans les moindres recoins de notre vie quotidienne, le principe semble pourtant ne pas présenter de complexité majeure. Une capture des interactions habituelles avec les outils bancaires disponibles sur le web permet d'abord d'établir une sorte d'empreinte du comportement normal de l'utilisateur. Par la suite, au fil des sessions et du suivi de la navigation, un contrôle permanent, silencieux, des gestes réalisés vérifie le concordance avec cette référence.

Deux catégories d'applications sont possibles et, en général, coexistent. Dans une situation ordinaire, l'accumulation d'indices confirmant que la personne connectée est légitime autorise une élévation de privilèges, c'est-à-dire, potentiellement, l'accès à des options sensibles sans requérir une opération intrusive supplémentaire de vérification (par exemple une authentification forte). L'expérience client s'en trouve améliorée.

L'autre facette est le cas d'un accès indésirable, notamment dans l'hypothèse d'une tentative de fraude. La détection d'un écart dans les modalités d'utilisation du site éveille rapidement les soupçons et, selon les implémentations, déclenche l'émission d'une alerte, vers la banque et/ou vers la victime supposée, voire engage une procédure immédiate de protection, soit en « éjectant » l'intrus, soit en exigeant une nouvelle identification.

Le système mis en place par CaixaBank, fourni par son partenaire de longue date (récemment acquis par Feedzai), exploite des technologies d'intelligence artificielle pour plus d'efficacité et de meilleures performances, comme la plupart de ses concurrents. Il intègre en outre au sein de ses algorithmes et autres modèles une connaissance diversifiée des risques (logiciels malveillants, failles connues des appareils, campagnes de hameçonnage…) qui renforce ses capacités de diagnostic et de prévention.

Bien qu'elle soit essentielle à leur promesse de valeur, cette intrusion de l'IA dans les solutions constitue probablement aussi un facteur d'hésitation pour les banques à qui elles s'adressent, justifiant leur adoption quasi confidentielle. En effet, il est difficile d'accepter qu'un logiciel dont les « raisonnements » précis sont opaques exerce une emprise directe sur l'expérience client. Et il n'est pas certain que l'ajout de facultés d'explicabilité, œuvrant nécessairement a posteriori, suffise à renverser la tendance.

Il faudra pourtant en passer par là, autant pour répondre aux enjeux de cybersécurité que, dans un tout autre registre, pour offrir les services ultra-personnalisés que demandent les consommateurs (et les entreprises). Il s'agit là d'une des principales raisons pour lesquelles une sensibilisation et une formation ad hoc à l'IA sont indispensables, dans une logique de démystification, et elles devront s'accompagner de la définition et du déploiement de garde-fous extrêmement rigoureux afin d'éviter les catastrophes.

Halte aux réorganisations hystériques

Les grands groupes ont une telle frénésie de réorganisations qu'ils donnent parfois l'impression de s'épanouir dans une sorte de changement permanent dont le sens aurait été définitivement perdu. Jennifer Sigler, analyste spécialiste du marketing pour Gartner, propose quelques recommandations génériques pour une démarche raisonnée.

Son objectif n'est pas de dessiner une structuration optimale de l'entreprise, ce qui n'aurait aucun sens car chacune d'elles à ses particularités, qu'il faut respecter. Il s'agit plutôt de s'attarder sur le processus même de redéfinition d'une organisation, qui, lui, devrait comporter des caractéristiques immuables et est, dans les faits, le siège d'une gamme d'erreurs récurrentes, dans le temps et dans l'espace, souvent fatales et toujours contre-productives. Or, sans surprise, les constats relèvent du simple bon sens.

Les ennuis commencent ainsi dès les prémices, à savoir les motivations qui justifient d'engager un mouvement. Faites donc l'expérience : si vous interrogez les collaborateurs, leurs responsables, voire les dirigeants, vous vous inquiéterez probablement de ne trouver personne sachant pourquoi une telle décision a été prise. Et, à force de chercher, vous découvrirez peut-être qu'elle n'est qu'une réaction automatique, une sorte de réflexe, face à une difficulté jugée insurmontable ou dont la résolution paraît trop complexe.

Le pire cas, hélas fréquent, est celui d'une personne, en général nouvellement arrivée ou promue, qui désire uniquement imprimer sa marque immédiatement, en agissant sur les organigrammes. Dans les circonstances où il existe un vrai problème à traiter, celui-ci n'est pas réellement analysé. Le jeu des chaises musicales devient une sorte de solution magique évitant d'avoir à réfléchir. Il serait pourtant sage, au vu des conséquences de l'agitation créée, d'explorer les diverses possibilités qui se présentent.

Vient ensuite la forme donnée au changement. Là, les incohérences apparaissent entre la cible affichée et son exécution : quel rapport entre l'enjeu et l'organisation envisagée ? Le manque de clarté de la vision initiale engendre régulièrement des choix absurdes. En particulier, l'inaptitude à définir et énoncer une réponse au défi à relever, et d'en faire un objectif pour la situation future, représente un obstacle majeur. Par exemple, « il faut plus de collaboration » n'est qu'une re-formulation du problème, pas une solution !

Enfin, après le « pourquoi » et le « quoi », il reste le « qui ». Les études démontrent que l'implication des employés de tout niveau dans les décisions double les chances de succès, pour autant qu'elle soit profonde et sincère (il est question ici de leur abandonner une grande partie du contrôle sur la démarche), vraisemblablement à la fois parce qu'ils ont une meilleure perception, concrète, sur le terrain, des points de contention et parce que leur participation en amont est un facteur d'engagement en aval. Hélas, elle est presque systématiquement ignorée, même quand la volonté est là.

En synthèse, la principale conclusion à tirer de ces remarques devrait être l'impératif d'arrêter le principe de la réorganisation à tout-va, perturbatrice pour les salariés, au point d'engendrer de sérieuses pertes d'efficacité, et improductive pour l'entreprise, surtout quand ses objectifs sont opaques et/ou flous. Il faut arrêter de la considérer comme un outil de pilotage banal et revenir à une utilisation parcimonieuse et calculée, alignée avec une véritable stratégie (qui constitue donc encore une fois le nœud du débat).

Chase change de cœur… et d'ère

Au moment où elle entame une aventure au Royaume-Uni, dont le marché est pourtant déjà bien encombré, Chase, la plus grande banque de détail des États-Unis, avec 57 millions de clients actifs, révèle une information beaucoup plus importante : son changement de cœur informatique, pour la solution dans le cloud de Thought Machine.

Une série de déconvenues et quelques échecs retentissants ont mis fin, pendant un temps, à la vague de modernisation observée dans le secteur durant la première décennie de ce siècle. Malheureusement, pour l'immense majorité d'institutions qui n'ont pas franchi le pas et continuent à fonctionner sur leurs socles historiques, hébergés sur des machines plus récentes mais à l'architecture aussi ancienne, l'horloge n'a pas arrêté de tourner et les risques d'obsolescence n'ont fait que croître, exponentiellement.

Aujourd'hui, la pression devient telle qu'il n'est plus possible de reculer, quels que soient les dangers encourus, toujours plus élevés, à engager une transformation en profondeur. À tout le moins pour JPMorgan Chase, qui profite de l'occasion pour réaliser un véritable saut quantique et envisager sereinement son entrée dans le XXI^ème siècle. Voilà qui devrait tout de même conduire quelques dirigeants de banques, au quatre coins de la planète, à s'interroger sur la politique de l'autruche qu'ils assument depuis des années.

En effet, l'américaine ne se contente pas d'une remise à niveau technique. En adoptant une des plates-formes du marché les plus abouties du moment, flexible et modulaire, conçue nativement pour l'infonuagique, elle franchit simultanément plusieurs frontières inhabituelles pour un acteur de sa dimension. Et, à l'énumération des motivations du chef de produit porteur du projet, Rohan Amin, on ne peut s'empêcher d'y retrouver absolument tous les problèmes qui préoccupent ou guettent l'ensemble de l'industrie.

Il est ainsi question, en premier lieu, d'accélération de l'innovation : outre sa propre capacité à supporter les modifications et les ajouts rapides, un cœur évolué – dont le périmètre est relativement large selon la définition qu'en prend Thought Machine – facilite l'implémentation de fonctions additionnelles au-dessus de ses fondations et permet de la sorte de répondre au mieux et au plus tôt aux besoins et attentes mouvants des clients.

Viennent ensuite, sans surprise, les sujets de performance et de résilience. Une des manifestations les plus tristement répandues du vieillissement des systèmes existants est l'augmentation des incidents et des indisponibilités, extrêmement dommageables auprès des clients. Sans prétendre à la perfection, les constructions matérielles et logicielles atteignent de nos jours des niveaux de fiabilité et de disponibilité sans précédent. Et il en est de même pour la montée en charge avec des millions d'utilisateurs.

Les arguments suivants répondent plus directement à des enjeux métier, entre la nécessité d'abattre les cloisons entre silos fonctionnels afin d'améliorer l'expérience client (l'exemple cité, classique, se situant entre les dépôts et les crédits) et l'impératif du temps réel sur la totalité des opérations, en passant par l'anticipation de la transition vers la banque enfouie (grâce aux API généralisées), qui reflète une vraie vision d'avenir.

Naturellement, le coût et la durée prévue de l'initiative de Chase ne sont pas dévoilés officiellement et il est aisé d'imaginer qu'il ont de quoi faire peur. Mais, quand il en va de la survie de l'entreprise, comment hésiter ? Cependant, le plus difficile est probablement de faire les meilleurs choix, en évitant les ajustements à la petite semaine, qui paraissent prudents mais n'emmènent pas loin, et en optant au contraire pour une approche stratégique audacieuse, susceptible d'accompagner les ambitions à long terme.