UBS ferme son robo-advisor

Au début de 2017, UBS lançait en Grande-Bretagne SmartWealth, une plate-forme « digitale » d'investissement accessible à partir de 15 000 livres, qui devait lui permettre de démocratiser l'accès à la banque privée. Hélas, l'aventure s'achève, avec la fermeture immédiate du site aux nouveaux clients et la cession de ses actifs à SigFig.

L'expérience partait pourtant d'un bon pied. En premier lieu, la stratégie adoptée semblait pertinente : face à l'émergence d'une nouvelle génération d'acteurs – les robo-advisors – visant d'abord une population peu fortunée mais espérant clairement monter en gamme, les banques privées ont intérêt à se positionner sur le même segment afin de ne pas laisser échapper leurs futurs clients. UBS essayait même de se différencier en vantant sa politique d'investissement piloté par ses équipes et non par des algorithmes.

D'autre part, la démarche mise en œuvre pour la construction de SmartWealth cherchait à s'inspirer des meilleures pratiques de startups, dans le but de concevoir une expérience qui réponde au mieux aux attentes des utilisateurs et de développer une solution dans un temps raisonnable (même si ses 18 mois de gestation paraissent longs…). Incidemment, on peut en outre estimer que l'abandon de l'initiative constitue une autre démonstration, ultime, de l'apprentissage réussi des codes de l'entrepreneuriat.

Alors, pourquoi arrêter en si bon chemin ? Officiellement, les responsables de la banque affirment que les résultats commerciaux de la plate-forme étaient jugés satisfaisants jusqu'à maintenant, mais que son potentiel à court terme est trop limité pour prolonger les efforts. L'article de Reuters souligne que la récente réorganisation de la gestion de patrimoine d'UBS – avec les changements intervenus à sa tête – n'est peut-être pas étrangère à sa décision de revoir les priorités de ses investissements.

L'absence de toute référence à la clientèle existante de SmartWealth, y compris dans la présentation de sa vente (il n'est question que de transfert de propriété intellectuelle), conduit toutefois à soupçonner que la solution n'a pas réussi à percer auprès de sa cible. La tentative de décliner l'image de la banque privée vers le grand public avec une offre « bas de gamme » ne porterait donc pas automatiquement ses fruits, dans un contexte où la concurrence se joue désormais plus sur la qualité de l'expérience.

Pour UBS, sa prise de participation dans le robo-advisor américain SigFig représente certainement une meilleure opportunité de s'adresser à une population dont, finalement, elle ne connaît pas grand chose et dont elle ne comprend pas nécessairement les attentes, très différentes de celles de ses clients fortunés habituels. En conclusion, il faudra retenir de cet échec qu'un désir d'innovation et un surcroît d'agilité ne suffisent pas à ancrer durablement une nouvelle activité dans une entreprise traditionnelle.

La banque ouverte facilite l'accès au crédit

Les millions de consommateurs, en particulier les jeunes, qui n'ont encore jamais souscrit d'emprunt, sous quelque forme que ce soit, se trouvent fréquemment exclus du système financier, faute de score de crédit dans les grandes agences de notation. Heureusement des solutions émergent pour réparer cette injustice, à l'image de celle que concoctent ensemble CreditLadder et Bud au Royaume-Uni.

Avant d'accorder un prêt à leurs clients, les institutions financières désirent s'assurer de leur fiabilité, afin de limiter les risques d'incidents. Dans ce but, elles vérifient leur capacité de remboursement, en fonction de leurs revenus (et leurs autres charges), et elles consultent leur score de crédit qui, sur la base de l'historique des opérations passées, fournit une évaluation de leur propension à respecter leurs engagements. Hélas, ce dispositif laisse de côté tous ceux qui souhaitent emprunter pour la première fois.

Le problème est particulièrement sensible dans le domaine du crédit immobilier. D'un côté, au vu des montants impliqués, les banques sont (en principe) extrêmement prudentes et redoublent de précautions dans le filtrage des demandes, tandis que, de l'autre, les primo-accédants à la propriété ne sont souvent même pas connus des entreprises de scoring. Pourtant, ces personnes ont généralement l'habitude de payer régulièrement un loyer, ce qui devrait logiquement les aider à démontrer leur sérieux.

Tel est exactement le raisonnement que tient CreditLadder, en proposant à tous les consommateurs de s'inscrire sur sa plate-forme pour intégrer leurs règlements de loyers dans la constitution de leur score de crédit (en l'occurrence celui d'Experian, qui est déjà utilisé par de nombreux prêteurs, soulignons-le). Il leur suffit pour cela de partager quelques informations personnelles et les coordonnées du bailleur, puis de connecter leur compte bancaire, ce qui permet de contrôler automatiquement que les paiements sont réalisés en temps et en heure, à chaque échéance.

CreditLadder entame maintenant une nouvelle étape de son développement, grâce à un partenariat avec Bud. Elle pourra ainsi intégrer son service à la place de marché de services financiers que cette dernière met, entre autres, à la disposition des banques. Son objectif est non seulement d'augmenter ainsi sa visibilité mais également d'inciter les jeunes britanniques à se préoccuper de leur score de crédit au plus tôt, au lieu d'attendre d'avoir besoin d'emprunter pour se rendre compte qu'il est un peu tard.

L'enjeu devient d'autant plus important que la défiance d'une partie de la population vis-à-vis des banques et des produits financiers traditionnels tend à faire progresser le nombre de personnes sans score de crédit (ou affligées d'un score peu représentatif) et qui, par conséquent, ne pourront bénéficier d'un prêt ou, à tout le moins, se verront appliquer des conditions désavantageuses (notamment des taux majorés).

En arrière-plan, c'est l'ouverture de la banque – le mouvement de l'« open banking », avec la directive (DSP2) qui en impose désormais la mise en œuvre des bases techniques aux établissements européens – qui rend possible le service de CreditLadder, à travers l'accès simplifié aux transactions enregistrées dans les comptes et l'analyse automatique des données qu'elles recèlent. Voilà donc un excellent exemple d'une opportunité offerte par une réglementation trop souvent perçue comme une contrainte.

La recette de Google pour réussir un hackathon

Il y a a quelques années, les hackathons ont connu une immense vague de popularité dans les grands groupes, avant d'entamer, de petites dérives en subtils détournements, un long déclin. Profitons d'un rappel des meilleures pratiques de Google en la matière pour redorer le blason d'un exercice d'innovation efficace quand il est bien mené.

Depuis longtemps, les géants du web utilisent les hackathons à des fins diverses (recrutement, création de nouveaux produits…), jusqu'à en faire une technique de management généralisée. Quand les entreprises plus traditionnelles, captivées par les résultats obtenus, se sont emparées du concept, elles ont (comme toujours…) progressivement perdu de vue ce qui en faisait la substance pour n'en garder que les atours. Hélas, ce qu'il en reste aujourd'hui n'apporte souvent que peu de valeur.

Chez Google, l'enthousiasme des débuts est toujours vivace et les hackathons continuent à assurer leur indispensable rôle de catalyseur de l'innovation, offrant à l'ensemble de ses collaborateurs des moments de respiration, durant lesquels ils peuvent exercer leur créativité sans contraintes, sortir des sentiers battus, quitter leur zone de confort, opérer sous des règles du jeu différentes, à l'écart de la routine… tout en créant des opportunités de faire fructifier les collaborations et de développer un esprit d'équipe.

Quels conseils nous donne donc Google du haut de sa longue et fructueuse expérience ? Le plus important dans l'organisation d'un hackathon est sa préparation. En amont du lancement, d'abord, il convient de s'assurer de l'engagement total et indéfectible de la hiérarchie, jusqu'au sommet. Un événement sérieux implique qu'un groupe d'employés va consacrer plusieurs jours (jusqu'à une semaine !) à autre chose que son activité habituelle, affectant potentiellement les objectifs de l'entreprise : il ne peut y avoir la moindre ambiguïté dans les discours, à tout niveau, face à cette sorte de pause.

En complément, les objectifs visés doivent être clarifiés et il n'est rien de mieux que de les faire porter haut et fort par les dirigeants. Il s'agit d'expliquer aussi simplement que possible ce que l'entreprise désire réaliser et ce qu'elle attend des participants, en toute transparence. En principe, le but à atteindre devrait toujours être la création d'une solution concrète (par exemple un logiciel réellement utilisable), dont il faudra préalablement préciser le cadre (un domaine spécifique, une technologie à expérimenter…).

Outre les bénéfices indirects (et durables) du mélange de talents et de profils qu'engendre tout hackathon qui se respecte, une bonne partie du succès repose sur l'assemblage d'un casting complet, intégrant toutes les personnes qui rendront possible l'atteinte de la cible. Des spécialistes des technologies et outils susceptibles d'être mis en œuvre, par exemple, aideront les équipes à concrétiser leurs idées rapidement, sans leur imposer de tout apprendre par elles-mêmes ni de ré-inventer la roue.

Une logistique sans faille est, évidemment, essentielle et doit être anticipée : réservation et aménagement des lieux (sous différents formats), tableaux blancs et post-its, moyens de communication, nourriture et boissons… et tout ce qui favorise la concentration à 100% des participants sur leur projet. L'ouverture d'un espace collaboratif destiné à animer la communauté dans les semaines précédant le hackathon permet d'initier le brainstorming au plus tôt et, ainsi, entrer plus vite en action le jour J.

Passons sur le déroulement de l'événement (dont les codes sont généralement bien intégrés), avec ses phases d'échauffement, de présentation d'idées, de constitution des équipes, de production des concepts, de démonstrations finales et de distribution de récompenses. Attardons-nous sur… la suite. En effet, un hackathon ne s'achève pas après les « pitches », quand tout le monde repart. Qui plus est, ces étapes ultérieures doivent aussi être incluses dans la préparation et dans le plan proposé aux participants.

Savoir par avance ce qu'il adviendra des réalisations produites est critique pour l'engagement des collaborateurs. Établir un bilan de l'événement, à la fois au niveau individuel et collectif, est également important pour l'entreprise. C'est, notamment, en analysant objectivement ce qui a été fait par rapport à ce qui était prévu, ce qui a fonctionné et ce qui mériterait d'être amélioré, ce qui a bloqué ou ralenti les progrès… que des enseignements utiles pourront être tirés, même des échecs (toujours possibles).

Beaucoup d'entreprises ont plus ou moins renoncé à organiser des hackathons, faute de résultats probants. Pourtant, il ne tient qu'à elles de mettre en place les conditions qui les rendront réellement productifs. Les quelques principes simples présentés ici réussissent à Google, ils ne peuvent que tirer les initiatives dans la bonne direction.

Une IA attentionnée chez Desjardins

Quand les interactions des consommateurs basculent massivement de l'agence aux canaux numériques, les institutions financières cherchent à tout prix comment répliquer sur ces derniers la personnalisation et la proximité de la relation avec un conseiller. Pour ce faire, la canadienne Desjardins a choisi l'assistant financier intelligent d'Exagens.

En 25 ans de banque en ligne et 10 ans de banque mobile, les comportements des utilisateurs se sont entièrement transformés : ils consultent désormais leurs comptes sur leur téléphone tous les jours, mais ne se rendent plus dans leur agence qu'une ou deux fois par an, en moyenne. En conséquence, les occasions de leur prodiguer des conseils se sont elles-mêmes déplacées. Pourtant, la plupart des applications mises à leur disposition ne leur proposent guère plus que d'exécuter des transactions courantes.

Pour Desjardins, les approches classiques, faites de messages standardisés poussés vers des populations plus ou moins bien ciblées (et qui tiennent souvent plus du marketing que de l'accompagnement), ne répondent pas au besoin. Car l'enjeu, surtout pour un établissement coopératif, est bien d'aider le client (ou le membre) en toutes circonstances et le faire bénéficier de recommandations adaptées à sa situation individuelle, afin d'assurer son bien-être financier et lui permettre de réaliser ses projets.

Avec la mise en place (progressive) de son Assistant AccèsD, la banque a donc retenu la solution de la jeune pousse Exagens, dans le but d'offrir une expérience optimisée, capable de suggérer aux utilisateurs web et mobiles les produits et services susceptibles de les intéresser et, surtout, de leur apporter un surcroît de valeur patent. L'objectif est en effet de solliciter l'attention de la personne toujours à bon escient, avec une proposition pertinente, en fonction de son contexte et de ses préférences.

Plusieurs cas d'usage ont été mis en œuvre jusqu'à présent – et d'autres sont en cours de préparation – dont les scénarios de déploiement sont, à chaque fois, soigneusement élaborés. Un des premiers consistait à comparer l'utilisation réelle des services bancaires avec le forfait souscrit (qui, au Canada, inclut un nombre déterminé d'opérations pour le mois, au-delà duquel elles sont facturées) et à inviter le client à en changer, en quelques clics, s'il apparaît qu'il ne correspond pas à sa consommation habituelle.

Naturellement, le dispositif s'appuie largement sur les données des comptes au moment de choisir les cibles appropriées pour chacune des campagnes organisées. Mais elles ne suffisent pas à rendre le système « intelligent ». Alors, Exagens y ajoute aussi l'historique des interactions en ligne et mobiles (dont Desjardins a déjà accumulé une mémoire de 4 ans), qui, à notre époque « digitale », constitue l'essentiel de la connaissance du client, depuis que ce dernier ne dialogue plus régulièrement avec son conseiller.

Outre cette capacité à exploiter une riche base d'information, les algorithmes de la startup font également preuve d'une certaine empathie à l'égard des utilisateurs. Ainsi, quand les données disponibles sont insuffisantes, l'assistant virtuel aborde l'échange comme s'il s'agissait d'une prise de connaissance lors d'un premier rendez-vous. Ou, s'il relance une personne ayant abandonné une souscription, il lui rappelle sa tentative précédente, en vérifiant si elle est plus disponible (et attend qu'elle soit à domicile, éventuellement).

Pour réussir cette alchimie, Exagens possède une arme secrète : une équipe spécialisée dans les sciences du comportement et la psychologie sociale travaille, aux côtés des ingénieurs, à la définition des mécanismes relationnels qui vont rassurer les consommateurs, les inciter à engager une conversation avec l'assistant et lui accorder leur confiance, éviter qu'ils ne se lassent de messages impersonnels et répétitifs…

Avec des taux de satisfaction et d'acceptation incroyables (98,4% et 72% respectivement, sur une de ses campagnes) et un niveau d'engagement hors normes, les résultats obtenus par Desjardins démontrent que les clients des banques plébiscitent l'exploitation et l'analyse des données, quand il s'agit de leur apporter plus de valeur – preuves à l'appui : l'Assistant AccèsD accompagne ses conseils de promesses chiffrées et il n'hésite pas à souligner les économies réalisées ou les gains obtenus a posteriori.

Munich Re investit dans l'IoT

Les technologies qui s'invitent dans tous les recoins de notre environnement transforment le monde à grande vitesse et promettent de changer radicalement la manière dont se conçoit l'assurance. Afin de préparer cet avenir, Munich Re acquiert, pour 300 millions de dollars, relayr, une startup de l'internet des objets (IoT) industriel.

L'évolution est visible dans de nombreux domaines : capteurs dans les voitures pour enregistrer les paramètres de conduite, applications mobiles (avec bracelets, montres et autres appareils de mesure à porter) destinées à surveiller les conditions de bien-être et de santé, détecteurs en tout genre pour repérer les incidents domestiques avant qu'ils ne causent des dommages irréparables à l'habitation… Avec les sources de données externes, tous ces nouveaux instruments trouvent une place dans l'assurance.

Dans le cas de relayr, qui était déjà partenaire de Munich Re depuis 2016, les objets connectés sont mis au service des installations commerciales et industrielles. Prenant en charge des projets spécifiques de bout en bout, intégrant l'IoT aux infrastructures existantes, la jeune pousse propose à ses clients d'améliorer l'efficacité, la fiabilité, la robustesse de leurs processus. Elle peut, par exemple, déployer des solutions permettant de contrôler l'état des machines en temps réel et, ainsi, anticiper les pannes.

En joignant ses forces à celles de relayr, Munich Re veut entrer de plain-pied dans l'assurance du XXI^ème siècle, en développant de nouvelles offres intégrées, qui combinent IoT, analyse de données et gestion des risques. Son objectif est de se mettre en ordre de marche pour aborder son métier différemment, et, notamment, déplacer la priorité sur la prévention. En effet, les capacités prédictives promises par l'intelligence artificielle, entre autres, laissent imaginer un avenir dans lequel la couverture et l'indemnisation des sinistres deviendrait secondaire.

Dans cette bataille en gestation, dans laquelle les assureurs et ré-assureurs sont loin d'être les seuls à se positionner, l'opération d'acquisition de Munich Re elle-même est révélatrice des défis qu'il va falloir relever à court terme. Car, pour les acteurs en place, un enjeu absolument critique est l'accès à l'information, puisque ces dernières sont, de toute évidence, la clé de leur future activité et, donc, de leur survie. Logiquement, un moyen « simple » de sécuriser ce besoin vital consiste à intégrer les sources de données au cœur du modèle, via le rachat d'un fournisseur de technologie…

Bitcoin, le meilleur ami de Google

La polémique sur son accord secret d'acquisition des données de paiement de Mastercard encore chaude, Google annonce ces jours-ci une nouvelle initiative qui, pour peu qu'on la mette en perspective du mini-scandale en cours, peut laisser penser que toute tentative de résistance à la tyrannie de l'analyse de l'information est vaine…

C'est un projet en apparence anodin (et probablement obscur pour une partie des lecteurs) qui m'intéresse ici, à savoir la création d'une base de données analytique (sur la base de la technologie BigQuery de Google) reprenant l'intégralité de la blockchain d'Ethereum, actualisée quotidiennement, et accessible librement à tous les curieux et autres développeurs. Elle vient compléter une première réalisation similaire, présentée au mois de février dernier (et qui m'avait échappé), pour la blockchain du Bitcoin.

Qu'est-ce que cela veut dire ? Et en quoi est-ce important ? Les deux blockchains dont il est question sont simplement les livres de comptes des cryptomonnaies les plus populaires du moment et, à ce titre, elles enregistrent toutes les transactions réalisées, sans possibilité de modification (c'est la propriété d'inaltérabilité). Totalement publiques par nature, Google ne fait que rendre les données qu'elles stockent plus faciles à exploiter pour des besoins d'analyse en tout genre, grâce à ses outils spécialisés.

Imaginons maintenant que le monde se mette à adopter le Bitcoin (ou une cryptomonnaie quelconque conçue sur le même principe) pour une partie significative des échanges commerciaux. Google serait alors en position, avec sa base de données, d'appliquer ses redoutables algorithmes d'analyse à l'ensemble des opérations… Plus besoin dans ces conditions de négocier des collaborations avec Mastercard et ses consœurs, les informations nécessaires seraient immédiatement disponibles – gratuitement qui plus est – pour développer à loisir le ciblage des publicités (pour commencer)…

Il est vrai que, en l'occurrence, du fait de l'ouverture des blockchains, les mêmes opportunités tendraient les bras à toute entreprise désirant s'en emparer. Cependant, un acteur possédant une emprise aussi importante que Google sur un marché tel que celui de la publicité en ligne peut en faire une arme extraordinaire, par exemple en disposant des moyens de rapprocher la présence de consommateurs (identifiés) dans une boutique (via leur téléphone) de leurs actes de paiement, comme il lui est reproché de la faire aujourd'hui avec les données de Mastercard.

Pourquoi cette hypothèse, pourtant parfaitement réaliste, et qui pourrait en outre prendre en défaut le principe d'anonymat (relatif) des participants aux réseaux Bitcoin ou Ethereum, ne suscite-t-elle pas un tollé comparable à celui qu'a déclenché l'article de Bloomberg la semaine dernière ? Bien sûr, à ce stade, l'usage des cryptomonnaies est confidentiel et la menace de « surveillance » paraît lointaine… Mais les initiatives de Google autour des blockchains ne devraient-elles pas déclencher un début d'alarme ?

Les PME n'ont plus besoin de banque

Encore deux exemples supplémentaires ! La tendance prend désormais une telle ampleur qu'elle devient la norme : l'intégration des services financiers dans les outils de gestion des petites entreprises (et des travailleurs indépendants) est vraisemblablement en passe de faire disparaître la banque, en tant que telle, de ces organisations.

Les initiatives se sont multipliées ces derniers mois. Après, entre autres, le lancement de Shine en France, les efforts d'interconnexion de Revolut au Royaume-Uni et la mise en œuvre d'un véritable ERP par CommBank en Australie, voici donc, au Royaume-Uni aussi, Anna (pour « Absolutely No Nonsense Admin ») – qui cible spécifiquement les métiers de la création et de l'artisanat – et Countingup – qui vient de lever 2,3 millions de livres dans un tour d'amorçage. Toutes deux se présentent comme des plates-formes de pilotage administratif, incluant des fonctions financières.

Concrètement, la promesse prend d'abord la forme d'une application mobile, avec laquelle l'entrepreneur va pouvoir tenir ses livres de compte, émettre et encaisser ses factures, être aidé dans ses déclarations fiscales, prendre en charge les règlements de ses fournisseurs et l'acquittement des taxes et impôts… (Countingup ne propose pour l'instant que la tenue de compte, les autres services étant prévus dans les mois à venir). À cette base, les deux startups ajoutent un compte courant et une carte de paiement.

L'approche ressort progressivement comme une évidence. Les tâches de gestion courante, de toutes natures, sont une corvée dont se passeraient bien les entrepreneurs, qui préfèrent, évidemment, consacrer plus de temps à leur métier et à la satisfaction de leurs clients. À défaut de pouvoir les faire disparaître totalement, la nouvelle génération de solutions vise à les simplifier au maximum. Or une association étroite entre les logiciels administratifs et le compte bancaire est susceptible de contribuer à cet objectif.

Ainsi la détection des rentrées d'argent et le rapprochement automatique avec les factures permettent non seulement de faciliter le suivi comptable mais également de produire et, éventuellement (dans le cas d'Anna), envoyer les relances nécessaires aux mauvais payeurs, sans aucune intervention humaine. Inversement, l'enregistrement d'une commande ou la préparation des bulletins de salaire peut déclencher les règlements correspondants. Il n'est plus besoin de se préoccuper des contingences financières, il ne reste qu'à se concentrer sur le pilotage de l'activité (avec les outils fournis).

En prolongeant le concept, ces plates-formes laissent entrevoir la possibilité de rendre la banque invisible aux petites entreprises. Grâce à leur couverture à 360°, elles seront en effet en mesure de détecter les moments clés dans lesquels un besoin surgit (qu'il s'agisse d'un investissement, d'un crédit d'équipement, d'un financement de factures, d'un placement…) et en assurer l'exécution de manière plus ou moins autonome et transparente, en adaptant au mieux la solution offerte au problème à résoudre.

Une banque dans les nuages

Alors que les recommandations de l'EBA pour l'usage du « cloud » public sont entrées en vigueur au début de l'été, les banques restent frileuses à son adoption. Outre sa démonstration de faisabilité, le cas de Live Oak Bank – qui vient d'être distingué par un prix de l'innovation du BAI – éclaire les multiples raisons de migrer vers ce modèle.

Les fâcheux pourront toujours arguer que l'exemple n'a que peu de valeur pour les grandes institutions financières, puisqu'il est question ici d'une petite banque directe américaine âgée de 10 ans (et spécialisée dans le crédit aux PME). Alors, certes, la transition intégrale de son système d'information vers le « cloud » Azure de Microsoft en 18 mois sera difficile à répliquer. Pourtant, ses motivations pour lancer le chantier et les bénéfices qu'elle en tire sont universels et devraient être une source d'inspiration.

Un premier constat essentiel à tirer de cette expérience est que Live Oak Bank n'a pas mis les réductions de coûts informatiques au cœur de ses critères de décision et, si elle affirme avoir réduit de 40 à 50% sa dépense globale, elle présente cette économie plutôt comme un avantage collatéral, avec la transition d'un modèle de financement requérant d'énormes investissements vers une logique de charge d'exploitation. Aujourd'hui, les seuls matériels qu'elle détient sont les PC et les smartphones de ses employés.

En réalité, ce sont donc deux facteurs distincts qui ont convaincu la banque d'abandonner ses infrastructures propriétaires au profit du « cloud ». Tout d'abord, sa situation à proximité de l'océan Atlantique la place sous la menace permanente d'ouragans qui, bien que les impacts puissent en être atténués par la mise en place de plans de secours (coûteux, la contingence budgétaire n'étant pas absente de la réflexion), induit de forts risques de perturbation des services critiques pour son fonctionnement.

L'autre argument mis en avant est l'ambition d'être toujours en capacité de servir les clients en toute sécurité, 24 heures sur 24, 365 jours par an, depuis n'importe quel lieu, en utilisant seulement une connexion à internet et un PC ou un smartphone. Et il s'agit d'avoir tous les services à portée de clic, afin de pouvoir répondre à toutes les questions et réaliser toutes les opérations, depuis un bureau, l'entreprise du client, une voiture, un avion (Live Oak Bank possède 3 jets, considérés comme des agences volantes)…

Naturellement, ces exigences pourraient être adressées en maintenant un centre de production interne. Cependant, l'ampleur des changements requis facilite le choix. Déjà, la banque a dû refondre entièrement ses processus et ses applications pour s'adapter aux nouvelles contraintes. Pour l'infrastructure, elle a considéré qu'il était plus simple et beaucoup plus rapide de s'appuyer sur une offre existante, répondant par essence à tous ses besoins, y compris, dans une large mesure, en matière de sécurité.

Étonnamment, la faculté du « cloud » d'absorber aisément et instantanément les pics de sollicitation des applications ainsi que d'éliminer totalement les délais de déploiement et de configuration de nouvelles machines n'était pas un objectif d'origine. Elle est cependant bien présente dans la description des retombées positives de la démarche.

Pour les institutions financières qui désirent « digitaliser » leurs processus, notamment ceux, nombreux, qui s'appuient sur des solutions datées et inadaptées aux enjeux de disponibilité de l'ère moderne, l'exemple de Live Oak Bank suggère d'envisager un autre modèle d'hébergement informatique, plus efficace. Viendra ensuite la question cruciale : alors que le modèle industriel du « cloud » atteint la maturité, les infrastructures recèlent-elles une différenciation concurrentielle suffisante pour justifier leur internalisation ?

Quelques idées pour stimuler l'innovation

À l'occasion de la venue à Sydney de Christian Majgaard pour la promotion d'un événement qu'elle parraine, CommBank a interrogé l'ex-tsar du marketing de Lego (sic !) sur ses recommandations pour libérer la créativité et favoriser l'innovation dans les entreprises. Quelques évidences qui méritent toujours d'être rappelées…

Avoir des idées n'est généralement pas la partie la plus difficile de la démarche, les mettre en œuvre et les faire aboutir s'avère plus souvent être le point d'achoppement, car le passage à l'action est le moment où s'accumulent les hésitations et les obstacles – matériels ou humains. Et plus les blocages s'accumulent, plus la confiance en soi s'effrite, plus le doute s'installe, plus la pression s'accroît (pour ceux qui ont pour mission d'innover)… jusqu'à installer une véritable paralysie dans les comportements.

En conséquence, le premier conseil de Christian Majgaard est de multiplier les expérimentations (« essayez tout ! » commande-t-il), pourvu de commencer à petite échelle – Tony Hsieh dirait peut-être plutôt en prenant soin de s'assurer que le risque est maîtrisé. L'objectif de cette injonction n'est pas seulement d'explorer le plus d'options possibles ou de réduire la barrière à l'exécution. Une immense vertu des tests successifs est aussi d'ouvrir les horizons et de nourrir de nouvelles idées et approches.

Le principe peut même être étendu au-delà de l'environnement professionnel immédiat et devenir une sorte de règle de vie. Aborder des domaines variés, se façonner des expériences dans des secteurs différents, exercer des activités personnelles permettant d'entretenir une relation intime avec le monde qui nous entoure, dans toutes ses dimensions, sont autant de manières de maintenir le contact avec la réalité tout en stimulant la créativité, pour produire des idées ancrées dans le concret.

Une technique aidant à minimiser la difficulté de réalisation consiste à commencer le développement par un concept simple (à l'instar d'une construction Lego de quelques pièces, assemblée en prélude à un chef-d'œuvre). Dans une logique qui rejoint aussi le MVP (« Minimum Viable Product ») de l'approche « Lean Startup », il faut impérativement s'abstenir de vouloir intégrer tous les détails du futur produit dès les premières ébauches et éviter de se laisser séduire abusivement par toutes les possibilités qu'offrent les technologies servant à élaborer la solution.

Enfin, le dernier message de Christian Majgaard est un petit rappel : l'innovation n'est pas un exercice solitaire. Il faut absolument et fréquemment rechercher les avis, les commentaires, les critiques (positives et négatives), les suggestions… des autres pour espérer réussir. Outre les compléments d'idées et la validation du concept en émergence qu'ils apporteront, ces contributeurs de tout poil sont également indispensables pour affermir la confiance en soi et renforcer l'optimisme des innovateurs.

En synthèse, ce sont donc 3 conseils essentiels qu'il importe de retenir afin de mettre un terme au syndrome répandu des idées qui finissent irrémédiablement dans les cartons et ne se transforment jamais en nouveaux produits : développer la culture de l'expérimentation, simplifier les projets initiaux et privilégier le partage, l'écoute et la collaboration. Aussi triviaux qu'ils paraissent, ils sont trop souvent oubliés…

L'exploitation des données, un terrain miné

La révélation par Bloomberg d'un accord secret de commercialisation d'informations de paiement entre Mastercard et Google semble en bonne voie de déclencher un nouveau scandale sur les excès de l'exploitation des données personnelles. Pourtant, quand Google annonçait sa démarche, en mai 2017, nul ne s'en inquiétait…

Résumons. Depuis plus d'un an, donc, le géant de la publicité sur le web expérimente une nouvelle technique destinée à donner aux annonceurs une mesure plus précise de l'efficacité de leurs campagnes en ligne sur leurs ventes en magasin. L'enjeu est colossal, car il lui permet de démontrer concrètement la valeur de ses solutions marketing et incite les entreprises à accroître leurs budgets, au profit du chiffre d'affaires de Google, qui ne cesse de progresser malgré une impression de saturation du marché.

Pour cela, ses redoutables algorithmes combinent sa connaissance intime des internautes (qui cliquent sur les résultats de recherche sponsorisés), la détection de leur présence dans les boutiques de ses clients (grâce à Google Maps installé sur leur téléphone)… et les caractéristiques des transactions de paiement que lui fournissent ses partenaires (couvrant 70% des cartes en circulation aux États-Unis) – on peut supposer que le lieu et l'heure, a minima, procurent déjà de solides bases de rapprochement.

Par rapport à cette présentation succincte du service, la seule information inédite qu'apporte Bloomberg est la participation de Mastercard. Même si j'avais, à l'époque, plutôt imaginé que les données étaient transmises par des émetteurs de cartes, il n'y a pas vraiment là de quoi être très surpris. Alors pourquoi cette offre « Attribution » de Google suscite-t-elle autant d'émoi aujourd'hui ? Probablement parce que la sensibilité du grand public à l'usage de ses données a été exacerbée par les affaires récentes.

Il suffit alors – comme ce fut le cas avec le fiasco ING en 2014 – de monter l'initiative en épingle pour qu'elle soit rapidement perçue comme un abus de pouvoir. Les acteurs en cause ont beau arguer des précautions (crédibles, à mon avis) qu'ils déploient pour garantir la protection de la vie privée des consommateurs, via anonymisation et chiffrement des données mises en œuvre, le mal est fait. Et, encore une fois, le manque de transparence de Mastercard peut justifier, partiellement, au moins, l'indignation.

Le résultat prévisible de cette « affaire » (si elle ne s'éteint pas d'elle-même) sera, comme toujours, un coup d'arrêt sur les projets des institutions financières. Idéalement, ce pourrait surtout être une occasion pour elles de s'interroger sur la nature de leurs ambitions : quand elles peuvent démontrer, clairement, sans ambiguïté et en toute transparence, qu'elles utilisent les données de leurs clients à leur avantage, pour leur offrir un meilleur service, elles ne devraient pas craindre de retombées négatives.