Au début de 2017, UBS lançait en Grande-Bretagne SmartWealth, une plate-forme « digitale » d'investissement accessible à partir de 15 000 livres, qui devait lui permettre de démocratiser l'accès à la banque privée. Hélas, l'aventure s'achève, avec la fermeture immédiate du site aux nouveaux clients et la cession de ses actifs à SigFig.
L'expérience partait pourtant d'un bon pied. En premier lieu, la stratégie adoptée semblait pertinente : face à l'émergence d'une nouvelle génération d'acteurs – les robo-advisors – visant d'abord une population peu fortunée mais espérant clairement monter en gamme, les banques privées ont intérêt à se positionner sur le même segment afin de ne pas laisser échapper leurs futurs clients. UBS essayait même de se différencier en vantant sa politique d'investissement piloté par ses équipes et non par des algorithmes.
D'autre part, la démarche mise en œuvre pour la construction de SmartWealth cherchait à s'inspirer des meilleures pratiques de startups, dans le but de concevoir une expérience qui réponde au mieux aux attentes des utilisateurs et de développer une solution dans un temps raisonnable (même si ses 18 mois de gestation paraissent longs…). Incidemment, on peut en outre estimer que l'abandon de l'initiative constitue une autre démonstration, ultime, de l'apprentissage réussi des codes de l'entrepreneuriat.
Alors, pourquoi arrêter en si bon chemin ? Officiellement, les responsables de la banque affirment que les résultats commerciaux de la plate-forme étaient jugés satisfaisants jusqu'à maintenant, mais que son potentiel à court terme est trop limité pour prolonger les efforts. L'article de Reuters souligne que la récente réorganisation de la gestion de patrimoine d'UBS – avec les changements intervenus à sa tête – n'est peut-être pas étrangère à sa décision de revoir les priorités de ses investissements.
L'expérience partait pourtant d'un bon pied. En premier lieu, la stratégie adoptée semblait pertinente : face à l'émergence d'une nouvelle génération d'acteurs – les robo-advisors – visant d'abord une population peu fortunée mais espérant clairement monter en gamme, les banques privées ont intérêt à se positionner sur le même segment afin de ne pas laisser échapper leurs futurs clients. UBS essayait même de se différencier en vantant sa politique d'investissement piloté par ses équipes et non par des algorithmes.
D'autre part, la démarche mise en œuvre pour la construction de SmartWealth cherchait à s'inspirer des meilleures pratiques de startups, dans le but de concevoir une expérience qui réponde au mieux aux attentes des utilisateurs et de développer une solution dans un temps raisonnable (même si ses 18 mois de gestation paraissent longs…). Incidemment, on peut en outre estimer que l'abandon de l'initiative constitue une autre démonstration, ultime, de l'apprentissage réussi des codes de l'entrepreneuriat.
Alors, pourquoi arrêter en si bon chemin ? Officiellement, les responsables de la banque affirment que les résultats commerciaux de la plate-forme étaient jugés satisfaisants jusqu'à maintenant, mais que son potentiel à court terme est trop limité pour prolonger les efforts. L'article de Reuters souligne que la récente réorganisation de la gestion de patrimoine d'UBS – avec les changements intervenus à sa tête – n'est peut-être pas étrangère à sa décision de revoir les priorités de ses investissements.
L'absence de toute référence à la clientèle existante de SmartWealth, y compris dans la présentation de sa vente (il n'est question que de transfert de propriété intellectuelle), conduit toutefois à soupçonner que la solution n'a pas réussi à percer auprès de sa cible. La tentative de décliner l'image de la banque privée vers le grand public avec une offre « bas de gamme » ne porterait donc pas automatiquement ses fruits, dans un contexte où la concurrence se joue désormais plus sur la qualité de l'expérience.
Pour UBS, sa prise de participation dans le robo-advisor américain SigFig représente certainement une meilleure opportunité de s'adresser à une population dont, finalement, elle ne connaît pas grand chose et dont elle ne comprend pas nécessairement les attentes, très différentes de celles de ses clients fortunés habituels. En conclusion, il faudra retenir de cet échec qu'un désir d'innovation et un surcroît d'agilité ne suffisent pas à ancrer durablement une nouvelle activité dans une entreprise traditionnelle.
Pour UBS, sa prise de participation dans le robo-advisor américain SigFig représente certainement une meilleure opportunité de s'adresser à une population dont, finalement, elle ne connaît pas grand chose et dont elle ne comprend pas nécessairement les attentes, très différentes de celles de ses clients fortunés habituels. En conclusion, il faudra retenir de cet échec qu'un désir d'innovation et un surcroît d'agilité ne suffisent pas à ancrer durablement une nouvelle activité dans une entreprise traditionnelle.
Merci pour cet article, toujours synthétique et pertinent. Je me pose la question de "l'obligation des (banques-)assureurs a proposer des recommandations personalisées de différents niveaux (reco de base robotisée pour dégager + de valeur à la reco humaine) dans le cadre de la règlementation DDA" => cette étape de robo-advisor semble être une étape obligée pour nombre d'entre elles. Et des positions à prendre pour des jeunes pousses ?
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