Dans un monde qui évolue toujours plus vite, la plupart des institutions financières peinent à répondre aux nouvelles attentes de leurs clients. En partant d'une analyse des causes de ces difficultés, Chris Skinner démontre, dans un article pour BAI Banking Strategies, qu'un changement fondamental des cœurs de système informatique est indispensable pour réussir la transition vers le XXIème siècle.
Pour comprendre la situation actuelle, il faut remonter aux origines des banques que l'on connaît aujourd'hui. Quand elles ont été créées, elles disposaient d'un monopole sur tout ce qui touche à l'argent. Dans cette logique, elle se sont organisées autour des lignes de produits qu'elles étaient seules à pouvoir distribuer : comptes de dépôt et d'épargne, échange d'argent, cartes de paiement, prêts immobiliers, prêts personnels, assurance vie...
Chacun de ces domaines était géré en toute autonomie et la distribution était assurée par un canal unique : l'agence. Aux débuts de l'informatisation du secteur, tous les établissements fonctionnaient sur ce modèle, qui a naturellement structuré les systèmes (et les organisations) informatiques en conséquence. Quand de nouveaux canaux sont apparus, d'abord les centres d'appel puis le web, des structures supplémentaires ont été créées pour les prendre en charge, en s'appuyant tant bien que mal sur les fondements existants.
Le résultat, visible dans une majorité de banques actuellement est une double juxtaposition de silos, de produits d'un côté et de canaux de l'autre, entre lesquels des liens "artisanaux" sont tissés. Le tout finit par ressembler au proverbial plat de spaghetti constituant le cauchemar de nombre de DSI. Comble de malheur, à la complexité de cet existant viennent maintenant s'ajouter de nouvelles demandes, induites par les transformations du monde qui nous entoure...
Ainsi, sous l'effet, notamment, de la prise de pouvoir des consommateurs grâce au "web 2.0" (dont les médias sociaux sont un des vecteurs), un renversement de paradigme est intervenu et les entreprises – institutions financières et autres – se doivent dorénavant d'être "centrées sur le client". Les banques ont alors mise en œuvre des bases de données centralisées ou des solutions de CRM capables d'offrir une vue unifiée sur le client. Connectées aux silos existants, elles ont encore accru la complexité de l'ensemble.
Enfin, la dernière révolution en date, le mobile, semble bien être la goutte qui fera déborder le vase. Car le fonctionnement en silos, indépendants les uns des autres, n'était jusqu'alors que relativement peu visible et les clients s'en accommodaient : tout au plus trouvaient-il ennuyeux de devoir fournir à nouveau en agence toutes les informations qu'ils avaient fourni quelques heures auparavant pour une simulation sur le site de banque en ligne (pour ne citer qu'un exemple).
Avec le mobile, plus question de "tricher" : l'utilisateur est connecté en permanence avec sa banque et il est habitué à l'instantanéité dans toutes ses actions. Alors, tout doit être transparent et ses interactions avec ses finances personnelles ne peuvent être qu'omni-canal (comme on dit maintenant). Même chose dans l'approche des produits et services : l'expérience client est au centre du monde et la présentation de l'offre doit impérativement s'adapter à l'individu.
Les systèmes existants peuvent-ils répondre à cette nouvelle vision de la banque ? Il suffit de voir les limites atteintes aujourd'hui par la majorité des applications mobiles des institutions financières pour comprendre que non. Les (rigides) processus verticaux en place depuis des décennies ne peuvent être adaptés, les données nécessaires à la personnalisation de l'expérience client sont disséminées dans des dizaines d'applications, les solutions "de secours" mises en place au fil du temps "craquent" sous le poids des sollicitations incessantes des mobinautes alors qu'elles n'opèrent même pas en temps réel...
Conclusion, le salut ne peut passer que par une refonte de fond en comble des cœurs de systèmes, en les concevant dès l'origine autour du client et non plus en fonction des lignes de produits. Bien entendu, l'exercice, que Chris Skinner compare à un remplacement des réacteurs d'un avion en vol, est hautement risqué, sans compter qu'il requiert en parallèle une profonde transformation des organisations et des modes de fonctionnement des banques (qui opèrent elles-mêmes en silos).
Cependant, non seulement cet effort apparaît-il de plus en plus indispensable pour la survie des banques dans une période de bouleversements majeurs, mais quelques exemples à travers le monde (CommBank, BBVA Compass, NAB...) montrent qu'un projet aussi colossal qu'un replacement de "core banking" est effectivement faisable et qu'il peut réellement apporter la valeur promise. Désormais, la question ne devrait plus être de savoir s'il faut lancer le chantier, mais quand. Et le plus tôt sera le mieux...
Pour comprendre la situation actuelle, il faut remonter aux origines des banques que l'on connaît aujourd'hui. Quand elles ont été créées, elles disposaient d'un monopole sur tout ce qui touche à l'argent. Dans cette logique, elle se sont organisées autour des lignes de produits qu'elles étaient seules à pouvoir distribuer : comptes de dépôt et d'épargne, échange d'argent, cartes de paiement, prêts immobiliers, prêts personnels, assurance vie...
Chacun de ces domaines était géré en toute autonomie et la distribution était assurée par un canal unique : l'agence. Aux débuts de l'informatisation du secteur, tous les établissements fonctionnaient sur ce modèle, qui a naturellement structuré les systèmes (et les organisations) informatiques en conséquence. Quand de nouveaux canaux sont apparus, d'abord les centres d'appel puis le web, des structures supplémentaires ont été créées pour les prendre en charge, en s'appuyant tant bien que mal sur les fondements existants.
Le résultat, visible dans une majorité de banques actuellement est une double juxtaposition de silos, de produits d'un côté et de canaux de l'autre, entre lesquels des liens "artisanaux" sont tissés. Le tout finit par ressembler au proverbial plat de spaghetti constituant le cauchemar de nombre de DSI. Comble de malheur, à la complexité de cet existant viennent maintenant s'ajouter de nouvelles demandes, induites par les transformations du monde qui nous entoure...
Ainsi, sous l'effet, notamment, de la prise de pouvoir des consommateurs grâce au "web 2.0" (dont les médias sociaux sont un des vecteurs), un renversement de paradigme est intervenu et les entreprises – institutions financières et autres – se doivent dorénavant d'être "centrées sur le client". Les banques ont alors mise en œuvre des bases de données centralisées ou des solutions de CRM capables d'offrir une vue unifiée sur le client. Connectées aux silos existants, elles ont encore accru la complexité de l'ensemble.
Enfin, la dernière révolution en date, le mobile, semble bien être la goutte qui fera déborder le vase. Car le fonctionnement en silos, indépendants les uns des autres, n'était jusqu'alors que relativement peu visible et les clients s'en accommodaient : tout au plus trouvaient-il ennuyeux de devoir fournir à nouveau en agence toutes les informations qu'ils avaient fourni quelques heures auparavant pour une simulation sur le site de banque en ligne (pour ne citer qu'un exemple).
Avec le mobile, plus question de "tricher" : l'utilisateur est connecté en permanence avec sa banque et il est habitué à l'instantanéité dans toutes ses actions. Alors, tout doit être transparent et ses interactions avec ses finances personnelles ne peuvent être qu'omni-canal (comme on dit maintenant). Même chose dans l'approche des produits et services : l'expérience client est au centre du monde et la présentation de l'offre doit impérativement s'adapter à l'individu.
Les systèmes existants peuvent-ils répondre à cette nouvelle vision de la banque ? Il suffit de voir les limites atteintes aujourd'hui par la majorité des applications mobiles des institutions financières pour comprendre que non. Les (rigides) processus verticaux en place depuis des décennies ne peuvent être adaptés, les données nécessaires à la personnalisation de l'expérience client sont disséminées dans des dizaines d'applications, les solutions "de secours" mises en place au fil du temps "craquent" sous le poids des sollicitations incessantes des mobinautes alors qu'elles n'opèrent même pas en temps réel...
Conclusion, le salut ne peut passer que par une refonte de fond en comble des cœurs de systèmes, en les concevant dès l'origine autour du client et non plus en fonction des lignes de produits. Bien entendu, l'exercice, que Chris Skinner compare à un remplacement des réacteurs d'un avion en vol, est hautement risqué, sans compter qu'il requiert en parallèle une profonde transformation des organisations et des modes de fonctionnement des banques (qui opèrent elles-mêmes en silos).
Cependant, non seulement cet effort apparaît-il de plus en plus indispensable pour la survie des banques dans une période de bouleversements majeurs, mais quelques exemples à travers le monde (CommBank, BBVA Compass, NAB...) montrent qu'un projet aussi colossal qu'un replacement de "core banking" est effectivement faisable et qu'il peut réellement apporter la valeur promise. Désormais, la question ne devrait plus être de savoir s'il faut lancer le chantier, mais quand. Et le plus tôt sera le mieux...
Il ne faut pas voir de révolution où il y en a pas : le mobile est moins révolutionnaire que le Minitel (on passe d'une opération humaine faite en agence à un mode télématique fait chez soi). Le smartphone, c'est faire au fur et à mesure ce qu'on pouvait faire chez soi, partout (avec des conditions de sécurité à revoir). Personellement, je ne vois pas de différences siginificatives dans l'automatisations de relations entre banque et utilisateurs depuis l'apparation des ces 2 objets que sont le distributeurs automatique et les applications bancaires par Minitel. Certaines appplications qu'on utilisait sur son PC (en téléchargeant ses comptes), ont été intégré directement sur le site de la banque. Pour ce qui est de changer toute l'informatique (la marotte des conseillers en informatique par nature interessés), tout système évolue et se complique et, à un certain moment, il faut savoir on continue à mettre sa voiture en réparation ou si on en achète une neuve (avec tous les bugs et les difficultés de migration et de réadaptation du personnel). Le monde bancaire, informatique et des télécommunications seront toujours en changement et donc, même si on refait tout maintenant, la question se reposera après la complexité recréée par les mutations de la législation, des demandes des employés, des marketeux et des clients, des fusions-acquisitions, des nouveaux domaines d'activité (assurance, téléphonie, etc ...), des développements internationaux, etc .... Quand à la prise de pouvoir des clients, c'est tout à fait le contraire : il n'y a jamais eu aussi peu de concurrence et on a jamais peu aussi peu discuté des conditions commerciales : les nouveaux "formatages" des employés de banque, de la législation, de leurs logiciels, de leur procédures et de leurs excroissance sur Internet ne sont pas fait pour cela. Sans concurrence, je ne vois pas pourquoi cela changerait (l'UE travaille pour cela, mais les nations ne veullent pas en entendre parler). La seule exception où un semblant de pouvoir a été donné à l'internaute est la Bourse Internationale (d'ou la disparition des bourses nationales). Cependant, quand vous allez au fond des choses, vous remarquerez que c'est un leurre et que c'est toujours les grands teneurs de marchés qui dirigent tout. Ceci dit, peut être que demain les choses changeront. Mais tout ce qui touche l'agent et sa circulation est fortement suivi par les gouvernements, qui mandatent des groupes privés, dont ils pensent avoir le contrôle direct ou indirect (par la législation et les administrations). A terme, je vois plus des modules informatiques unifiés, eventuellement au niveau européen et sous l'égide d'organismes paragouvernementaux (un logiciel, ce sont des lois automatisées, comme c'est déjà le cas pours les applications de impôts ou de la défense) et maintenus par des organismes privés. Par contre, les côté visible, soit les marques, les offres commerciales vont être plus variées et mieux adaptées. L'utilisation des informations clients par les commerçants (les banques sont des commerçants de l'argent) sont pratiquement nuls actuellement (saurf un peu Amazon).
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