Esquissé jusqu'à maintenant par des startups telles que N26 ou Starling Bank, le concept de plate-forme commence aussi à intéresser ING. Son PDG, Ralph Hamers, évoque ainsi son ambition de faire de son organisation une plaque tournante des services financiers, comme la messagerie chinoise WeChat l'est pour le commerce sur mobile.
La vision est sans équivoque : demain, le modèle historique de la banque commercialisant ses produits cédera la place à une notion d'écosystème, permettant à une multitude de partenaires d'offrir un catalogue étendu de services, financiers ou autres. Au sein de cet environnement, le client bénéficiera de conseils personnalisés qui l'orienteront en toute transparence vers les solutions qui conviennent le mieux à son besoin, à sa situation, à ses préférences… ING est prête à la concrétiser.
Il ne s'agit pas là d'un fantasme : les briques nécessaires sont bien identifiées et la banque orange est largement avancée dans leur mise en œuvre. La première d'entre elles est la prise en compte de l'indispensable dimension personnelle des services « digitaux ». La satisfaction du client passe par une expérience sans friction (qui peut rejoindre l'invisibilité prônée par DSB) construite sur mesure pour chaque individu. ING va même jusqu'à imaginer une approche sans frontière, totalement internationale.
Pour remplir cet objectif, les données et les outils d'analyse (sur le chemin de l'intelligence artificielle) sont les clés. En la matière, il ne suffit pas de posséder des capacités, il faut également avoir la volonté de les mettre en œuvre. La méthode peut certes paraître discutable, mais il est vrai qu'ING n'a pas fléchi quand elle a voulu exploiter les informations qu'elle détient sur ses clients, malgré les difficultés. La leçon de cette expérience est que les démarches innovantes sont parsemées d'obstacles.
Un second pilier essentiel à la création d'une plate-forme est une architecture ouverte, accessible par API, qui rende possible à la fois l'utilisation des services de la banque dans différents contextes et l'intégration dans la banque de produits provenant de tiers. Moins avancée que BBVA (la référence, désormais), ING indique toutefois être en bonne voie pour atteindre cet objectif, en insistant sur son positionnement stratégique : au-delà de la conformité réglementaire, la « banque ouverte » est vitale pour son évolution.
Enfin, ING ne se contente pas de bâtir le socle de son futur écosystème. Elle participe aussi à la conception des services complémentaires qui y trouveront un jour leur place, aux côtés des solutions de ses consœurs et de startups, de la FinTech ou d'ailleurs. On peut, par exemple, citer quelques-unes de ses initiatives : Yolt, Payconiq…, développées en interne ou en collaboration avec des partenaires. L'innovation, primordiale pour alimenter les offres de demain, est un autre axe important d'investissement.
La vision de Ralph Hamers peut sembler insolite dans le secteur financier. Elle ne sort pourtant pas de son chapeau : elle est en effet directement calquée sur les stratégies des géants du web, Google, Facebook, Amazon…, avec les résultats qu'on connaît. Et nulle part ne sont-elles poussées autant à l'extrême que chez les acteurs technologiques chinois, notamment Alibaba… et WeChat. Voilà donc pourquoi et comment ING rêve aujourd'hui de devenir le WeChat de la banque.
La vision est sans équivoque : demain, le modèle historique de la banque commercialisant ses produits cédera la place à une notion d'écosystème, permettant à une multitude de partenaires d'offrir un catalogue étendu de services, financiers ou autres. Au sein de cet environnement, le client bénéficiera de conseils personnalisés qui l'orienteront en toute transparence vers les solutions qui conviennent le mieux à son besoin, à sa situation, à ses préférences… ING est prête à la concrétiser.
Il ne s'agit pas là d'un fantasme : les briques nécessaires sont bien identifiées et la banque orange est largement avancée dans leur mise en œuvre. La première d'entre elles est la prise en compte de l'indispensable dimension personnelle des services « digitaux ». La satisfaction du client passe par une expérience sans friction (qui peut rejoindre l'invisibilité prônée par DSB) construite sur mesure pour chaque individu. ING va même jusqu'à imaginer une approche sans frontière, totalement internationale.
Pour remplir cet objectif, les données et les outils d'analyse (sur le chemin de l'intelligence artificielle) sont les clés. En la matière, il ne suffit pas de posséder des capacités, il faut également avoir la volonté de les mettre en œuvre. La méthode peut certes paraître discutable, mais il est vrai qu'ING n'a pas fléchi quand elle a voulu exploiter les informations qu'elle détient sur ses clients, malgré les difficultés. La leçon de cette expérience est que les démarches innovantes sont parsemées d'obstacles.
Un second pilier essentiel à la création d'une plate-forme est une architecture ouverte, accessible par API, qui rende possible à la fois l'utilisation des services de la banque dans différents contextes et l'intégration dans la banque de produits provenant de tiers. Moins avancée que BBVA (la référence, désormais), ING indique toutefois être en bonne voie pour atteindre cet objectif, en insistant sur son positionnement stratégique : au-delà de la conformité réglementaire, la « banque ouverte » est vitale pour son évolution.
Enfin, ING ne se contente pas de bâtir le socle de son futur écosystème. Elle participe aussi à la conception des services complémentaires qui y trouveront un jour leur place, aux côtés des solutions de ses consœurs et de startups, de la FinTech ou d'ailleurs. On peut, par exemple, citer quelques-unes de ses initiatives : Yolt, Payconiq…, développées en interne ou en collaboration avec des partenaires. L'innovation, primordiale pour alimenter les offres de demain, est un autre axe important d'investissement.
La vision de Ralph Hamers peut sembler insolite dans le secteur financier. Elle ne sort pourtant pas de son chapeau : elle est en effet directement calquée sur les stratégies des géants du web, Google, Facebook, Amazon…, avec les résultats qu'on connaît. Et nulle part ne sont-elles poussées autant à l'extrême que chez les acteurs technologiques chinois, notamment Alibaba… et WeChat. Voilà donc pourquoi et comment ING rêve aujourd'hui de devenir le WeChat de la banque.
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