Quand les analystes économiques de Citi s'intéressent [PDF] à la banque de demain, ils ne s'embarrassent guère de diplomatie vis-à-vis de leur propre entreprise. Au contraire, ce qu'ils décrivent est un monde dans lequel différents types d'acteurs cohabiteront… mais probablement pas ceux qui se contentent d'une transformation progressive.
Le rapport commence par rappeler que, dans une certaine mesure, les institutions financières traditionnelles sont responsables de la situation relativement inconfortable dans laquelle elles se trouvent aujourd'hui. Dans le sillage de la crise financière de 2008, elles se sont en effet focalisées sur la réduction des coûts, pendant que de nouveaux entrants émergeaient autour d'elles, qui avaient pris conscience des opportunités de faire converger les technologies de pointe et l'évolution des attentes des consommateurs.
Le défi qu'elles doivent affronter aujourd'hui est une sorte d'équation impossible. D'un côté, la « digitalisation » des activités doit permettre d'économiser de 30 à 50% des frais de fonctionnement, essentiellement par les gains d'efficacité obtenus grâce à l'informatique (qui portent d'abord sur les effectifs). De l'autre, le développement simultané de la concurrence et de la transparence des offres menace de 10 à 30% des revenus des établissements historiques, d'abord dans les paiements puis dans tous les services.
Le problème ? Pour les auteurs de l'étude, il est illusoire d'espérer atteindre le niveau d'optimisation nécessaire pour survivre dans cet environnement par de « simples » efforts de modernisation de l'existant (l'organisation, les processus, le système d'information…). Selon Anne Boden, qui a créé Starling Bank après une carrière dans les grandes banques britanniques, la complexité et la structure de coûts de ces dernières ont dépassé tout espoir de réparation. La seule option viable est de repartir de zéro.
Le rapport commence par rappeler que, dans une certaine mesure, les institutions financières traditionnelles sont responsables de la situation relativement inconfortable dans laquelle elles se trouvent aujourd'hui. Dans le sillage de la crise financière de 2008, elles se sont en effet focalisées sur la réduction des coûts, pendant que de nouveaux entrants émergeaient autour d'elles, qui avaient pris conscience des opportunités de faire converger les technologies de pointe et l'évolution des attentes des consommateurs.
Le défi qu'elles doivent affronter aujourd'hui est une sorte d'équation impossible. D'un côté, la « digitalisation » des activités doit permettre d'économiser de 30 à 50% des frais de fonctionnement, essentiellement par les gains d'efficacité obtenus grâce à l'informatique (qui portent d'abord sur les effectifs). De l'autre, le développement simultané de la concurrence et de la transparence des offres menace de 10 à 30% des revenus des établissements historiques, d'abord dans les paiements puis dans tous les services.
Le problème ? Pour les auteurs de l'étude, il est illusoire d'espérer atteindre le niveau d'optimisation nécessaire pour survivre dans cet environnement par de « simples » efforts de modernisation de l'existant (l'organisation, les processus, le système d'information…). Selon Anne Boden, qui a créé Starling Bank après une carrière dans les grandes banques britanniques, la complexité et la structure de coûts de ces dernières ont dépassé tout espoir de réparation. La seule option viable est de repartir de zéro.
Au bout du scénario, Citi nous promet une ère de la « Bank X », mettant l'accent sur l'expérience client (non seulement pour les particuliers mais aussi pour les entreprises, notamment les PME). Ce modèle réinventé sera proposé par trois catégories distinctes de fournisseurs : les startups de la FinTech, les géants technologiques (de la Silicon Valley ou chinois)… et les acteurs en place… si toutefois ils créent une entité « digitale » entièrement indépendante – sur le plan opérationnel – de leur « vieille » banque.
Quelques exemples de telles stratégies accompagnent la vision exposée : Marcus par Goldman Sachs, considéré comme un archétype du genre, Digibank par DBS, en Inde, ou encore Pepper par Leumi, en Israël. Dans tous ces cas, l'enjeu n'est pas seulement de déployer un nouveau socle technologique – que n'importe quel établissement pourrait s'offrir – mais également d'introduire une autre culture, qui favorise l'innovation et, surtout, abat les barrières habituellement dressées entre les différents métiers.
Avec leur recommandation, les analystes de Citi avertissent immédiatement : rien ne garantit que ces approches produiront les résultats escomptés, à savoir que leurs « Banks X » assureront la survie des banques de l'ancien monde. Mais, en filigrane, leur message paraît clair : les tentatives de transformation progressive, engagées de l'intérieur, ont peu de chances de réussir et hypothèquent l'avenir de celles qui n'ont pas d'autre plan.
Quelques exemples de telles stratégies accompagnent la vision exposée : Marcus par Goldman Sachs, considéré comme un archétype du genre, Digibank par DBS, en Inde, ou encore Pepper par Leumi, en Israël. Dans tous ces cas, l'enjeu n'est pas seulement de déployer un nouveau socle technologique – que n'importe quel établissement pourrait s'offrir – mais également d'introduire une autre culture, qui favorise l'innovation et, surtout, abat les barrières habituellement dressées entre les différents métiers.
Avec leur recommandation, les analystes de Citi avertissent immédiatement : rien ne garantit que ces approches produiront les résultats escomptés, à savoir que leurs « Banks X » assureront la survie des banques de l'ancien monde. Mais, en filigrane, leur message paraît clair : les tentatives de transformation progressive, engagées de l'intérieur, ont peu de chances de réussir et hypothèquent l'avenir de celles qui n'ont pas d'autre plan.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire
Afin de lutter contre le spam, les commentaires ne sont ouverts qu'aux personnes identifiées et sont soumis à modération (je suis sincèrement désolé pour le désagrément causé…)