Agence du futur ou vision passéiste ?

La semaine passée, une intéressante confrontation a eu lieu – par blog interposé – entre deux visions opposées de l'agence bancaire du futur : celle de Brett King, auteur de l'excellent ouvrage « Bank 3.0 » et co-fondateur de Moven, et celle de Bob Meara, analyste émérite pour le cabinet spécialisé Celent. Résumé et analyse…

Le premier, fervent défenseur de l'idée que « la banque est un acte, pas un lieu » (« banking is no longer somewhere you go but something you do », le sous-titre de son livre), affirme que la mode des agences du futur, telle qu'elle semble se propager depuis quelques années à travers le monde, est futile et se trompe de cible. A tout le moins, si une modernisation des réseaux bancaires est indispensable, elle devrait s'intéresser aux besoins des clients d'aujourd'hui…

Les jeunes de la Génération Y (les fameux « digital natives »), qui sont déjà nombreux à choisir leur établissement en fonction des applications mobiles qu'il leur offre, sont sur le point de représenter la classe d'âge aux revenus les plus importants. Or, pour ces habitués des technologies comme pour leurs aînés, la baisse de fréquentation des agences – constatée dans tous les pays développés – n'est pas la conséquence d'un aménagement inapproprié ou d'une organisation déficiente, ce n'est que le résultat d'une transformation des usages.

Pourtant, plutôt que de réagir rationnellement à ce constat largement partagé, les projets d'agence du futur sont fréquemment lancés sur la base d'une question singulièrement orientée : comment faire revenir les clients dans les points de vente ? En réalité, cette approche étriquée n'est pas aussi surprenante qu'il y paraît, dans des organisations en silos, dans lesquelles le directeur des réseaux physiques – au pouvoir généralement supérieur au responsable des « canaux à distance » – n'a, par essence, qu'une perspective réduite sur les enjeux du changement.

Avec un peu de recul, la seule stratégie viable serait de définir une banque du futur, dans laquelle l'agence doit trouver sa place, probablement rénovée, mais pas indépendamment de l'ensemble. Le plus important serait d'abord de réduire les frictions dans l'utilisation des différents supports de la relation : les canaux web et mobile ne sont pas actuellement des sources de revenus significatives car il reste difficile d'y souscrire des produits et services. Pourquoi cette limitation ? Parce que la direction juridique préfère un contrat imprimé et une signature manuscrite…

En réponse à cette démonstration, Bob Meara réitère l'exigence, maintes fois entendue, de convertir l'agence en espace de service et de vente de nouveaux produits, tout en admettant que des efforts doivent être menés en parallèle afin de développer leur commercialisation sur le web et sur mobile. Puis, il entend démontrer que le contact en face à face reste primordial dans la relation entre la banque et ses clients, rendant incontournables les initiatives de ré-invention du concept d'agence.

Hélas, ses arguments, toujours les mêmes, sonnent de plus en plus creux. La diversité de la clientèle, aux attentes variées, est certes une réalité mais suffit-elle vraiment à justifier de maintenir un coûteux réseau ? La présentation de statistiques sur les usages des différents canaux, censée démontrer le maintien de la position des agences illustre au contraire, de manière de plus en plus criante, son déclin au fil du temps, alors que les contraintes de la banque imposent de s'y rendre plus souvent que nécessaire.

Enfin, arrive l'arme absolue de l'exposé : une majorité de consommateurs affirme préférer se rendre en agence pour discuter d'un sujet important avec leur banquier. Passons sur la formulation particulièrement directive de la question et admettons qu'il existe une véritable attente sous-jacente. Que nous apprend-elle ? Simplement que les personnes interrogées ont besoin de conseil pour leurs décisions financières majeures (surtout les jeunes, évidemment) et qu'elle savent ne pas pouvoir le trouver sur leur smartphone…

Dès lors, quelle devrait être la réaction la plus sage ? Mettre l'accent (et les moyens) sur les canaux à distance, dont la progression est soutenue et constante, et les rendre (enfin) aptes à répondre à la demande des clients ? Ou bien continuer à investir des sommes pharamineuses dans les réseaux physiques en déclin pemanent, en prétendant y développer le service et la vente mais en concevant des agences où le « futur » est surtout caractérisé par une débauche d'écrans et autres automates ?

IBM : achetez un consultant en ligne !

Parmi les secteurs menacés par la fameuse « révolution numérique » (en existe-t-il seulement qui ne soient pas concernés ?), il en est un dont il est rarement question, alors que sa transformation pourrait avoir un impact considérable sur les grandes entreprises. Je veux parler du « consulting » (le conseil, en bon français ?).

Aujourd'hui dominé par quelques grands cabinets généralistes (vous les connaissez tous) et soutenu par une myriade de petites structures souvent plus spécialisées (dont Conix !), le métier n'a pas réellement évolué depuis ses débuts et, par exemple, les plaisanteries sur les présentations PowerPoint recyclées des consultants sont les mêmes depuis 20 ans… Pourtant, le changement arrive et l'un des premiers épisodes d'une saga en gestation nous vient tout droit d'IBM.

L'annonce du lancement d'une nouvelle offre de service, baptisée « IBM Global Services Online », a en effet de quoi sérieusement retenir l'attention. Destinée pour l'instant uniquement aux marchés américain et britannique, elle propose ni plus ni moins que d'acheter en ligne des prestations de conseil, forfaitaires, payables par carte bancaire (entre autres moyens de paiement acceptés). Le futur Amazon du consulting serait-il en train de naître sous nos yeux ?

Les 5 domaines couverts actuellement (le catalogue s'enrichira au fil du temps) sont parfaitement cadrés (bien qu'ils comportent de multiples options) et suffisamment génériques pour intéresser nombre d'entreprises : revue des performances des applications Oracle, audit des applications SAP, migration des applications mobiles…. Il faut cependant s'arrêter sur « l'analyse des médias sociaux et de la connaissance client » qui, contrairement aux autres, s'adresse aux directions marketing et commerciale et non aux DSI…

La stratégie d'IBM avec cette initiative paraît singulièrement ambiguë. Certes, l'entreprise cherche – depuis longtemps et de manière de plus en plus pressante avec la chute de ses activités dans le matériel – à développer sa division de services. Et l'approche adoptée cible directement les faiblesses structurelles de cette dernière, en se focalisant sur des interlocuteurs « métier » qui ne lui sont pas habituels et sur des marchés (ceux des technologies de ses concurrents) qu'elle n'a toujours pas réussi à pénétrer. Mais il est tout de même surprenant de vouloir le faire en banalisant l'offre.

Avec une pointe de cynisme, il est facile d'arguer que les prestations de conseil classiques des grands cabinets sont tellement standardisées qu'une commercialisation sous forme de forfait « prêt à consommer » n'est qu'une évolution naturelle. Il s'agit justement là d'un des effets possibles de la révolution numérique, qui automatisera peut-être même un jour entièrement ce versant du métier. La logique est donc du côté d'IBM, mais son corollaire l'est moins : ce modèle va entraîner des baisses de marge…

Il est vrai qu'une grande organisation de ce genre n'a peut-être pas réellement le choix que de s'orienter vers cette sorte d'industrialisation, faute de capacité de mutation plus profonde. De l'autre côté, comme dans tous les secteurs, le conseil s'orientera nécessairement vers une plus grande « centricité » client, basée sur des expertises individuelles, complexes, multiples et recombinables à la demande, que les petites structures agiles sauront certainement mieux mobiliser.

Pas d'innovation sans prise de risque

A l'heure où toutes les grandes entreprises, institutions financières en tête, ne jurent que par l'innovation, il est probablement utile de rappeler ce qui devrait pourtant être une évidence : innover, c'est prendre des risques. Un article paru dans la revue Bank Systems & Technology nous donne l'occasion d'insister sur cet axiome.

Son auteur est Mick Simonelli, ancien responsable de l'innovation pour USAA (dont la performance dans le domaine n'est plus à prouver), aujourd'hui reconverti en consultant indépendant. Selon son expérience passée dans le groupe américain, seules 10% des initiatives engagées aboutissent à un succès, suffisant néanmoins à compenser les 90% d'autres projets qui échouent. Il s'agit là d'une réalité qu'il faut impérativement connaître et admettre avant de s'engager.

Encore le faible taux de réussite n'est-il qu'un des facteurs de risque parmi bien d'autres. Il est également essentiel de savoir composer avec, par exemple, les possibles dérives d'expérimentations sans but concret ou les dangers qui continuent à guetter les nouveautés après leur lancement – anomalie de conception détectée trop tard ou, comme l'illustrait le cas récent d'ING, approximation de communication qui suscite un rejet massif par les clients… Il ne faut décidément pas avoir froid aux yeux pour innover !

Malheureusement, les grandes organisations ont, au fil de leur histoire, intégré dans leurs gènes une aversion au risque universelle et quasi absolue. Quand, par ailleurs, la réglementation qui pèse particulièrement sur les banques et les compagnies d'assurance, appuie encore un peu plus dans ce sens, il devient extrêmement difficile de résister. Formulé différemment, le constat est sans appel : l'innovation dans les institutions financières s'oppose fondamentalement à leur culture d'entreprise.

M. Simonelli cite le cas, parfaitement représentatif du secteur, de l'un de ses clients, désireux de produire plus d'innovation de rupture. Mais, lorsqu'il s'est agi de déterminer quelle était la vision sous-jacente, chacun dans la hiérarchie, et jusqu'au sommet, en reportait la responsabilité sur quelqu'un d'autre, jusqu'à demander au consultant de l'établir ! Aucun des dirigeants, trop effrayés qu'ils étaient des risques à prendre, n'était prêt à définir une stratégie et la faire mettre en œuvre.

Pour un intervenant indépendant tel que M. Simonelli, il est peut-être plus raisonnable, dans ces circonstances, d'aller exercer ses talents ailleurs, là où il lui est possible de trouver un responsable éclairé, capable de prendre les décisions qui s'imposent. Mais pour l'entreprise concernée, il n'existe pas 1000 solutions : il faut apprendre à accepter le risque d'innover, peut-être en débutant par de petits pas, avec des initiatives modestes et localisées… En tous cas, la route sera longue, elle est à prendre maintenant.

Guevara, le « Che » de l'assurance

Malgré son extraordinaire popularité dans d'autres domaines et en dépit de l'exemple donné par le pionnier allemand Friendsurance, l'idée de glisser une touche de « P2P » dans l'assurance ne semble pas parvenir à décoller. Guevara tente de déclencher la révolution tant attendue, avec le lancement de son offre au Royaume-Uni.

En réalité, la startup n'est pas tout à fait une inconnue, puisqu'elle avait déjà agité l'actualité l'année dernière, sous le nom de jFloat. Dix-huit mois et quelques ajustements plus tard, sa solution d'assurance automobile est donc maintenant (enfin !) disponible pour tous les conducteurs britanniques. Sa promesse reste inchangée : réduction des primes par rapport à la concurrence traditionnelle, pouvant atteindre 80%, grâce à son organisation en groupes de « pairs ».

Le principe ? Tout d'abord les assurés doivent constituer des communautés, soit de leur propre initiative (par exemple les habitants d'un village à la campagne ou un club de propriétaires de Porsches), soit sur une suggestion de Guevara (qui va assembler des profils de risque similaires). Deuxième étape, à partir de quelques informations personnelles (historique d'assurance, lieu de résidence, marque et modèle du véhicule, profession et secteur d'activité), un devis est proposé.

Jusque-là, rien d'exceptionnel, le tarif initial devrait être assez proche des normes du marché. C'est par la suite que la différence apparaît… En effet, les primes versées par les membres d'un groupe sont constituées en une réserve qui sert à indemniser les sinistres subis au cours de l'année. A l'heure du renouvellement, seule la part « entamée » de ce fonds est reconstituée par les appels de prime. Dès lors, si aucun dommage n'a été remboursé sur la période, aucun versement n'est nécessaire (exceptée la part de rémunération de Guevara), soit une économie de plus de 80% pour les assurés.

Plusieurs mécanismes complémentaires fournissent un surcroît de protection contre d'éventuelles dérives. En premier lieu, les primes versées par les clients sont plafonnées : elles ne peuvent jamais dépasser leur niveau initial (sauf changement de voiture ou de lieu d'habitation), car seule la réserve doit être reconstituée à l'échéance. A tout moment, si les besoins d'indemnisation excèdent les disponibilités du groupe, un fonds spécial (baptisé « Waterloo Fund »), constitué par Guevara, prend son relais.

Par ailleurs, le modèle ne pouvant produire ses effets positifs que si les communautés constituées sont suffisamment homogènes, il est prévu une procédure de vote anonyme visant à exclure un participant (auquel cas Guevara lui trouvera un autre groupe d'accueil, potentiellement moins favorable). Cette option est rendue possible par la transparence qui prévaut dans l'approche : tous les événements (versements et sinistres) affectant la collectivité sont en permanence accessibles à chaque individu.

Et c'est dans ce registre que réside finalement tout l'intérêt de l'assurance « P2P », en comparaison des mutuelles classiques dont l'objectif est pareillement de répartir équitablement les coûts entre leurs membres. En regroupant les personnes dans des unités de taille humaine, dans lesquelles la relation devient personnelle et transparente, chacun est responsabilisé et, donc, enclin à la prudence et à la modération, ce qui devrait se traduire par une réduction du nombre de sinistres déclarés ou encore des montants des dédommagements réclamés.

Westpac joue avec la réalité augmentée

C'était en 2009, aux balbutiements de la révolution mobile. ING lançait la première application bancaire de réalité augmentée, permettant de localiser ses agences et ses GABs aux Pays-Bas. Depuis lors, la technologie continue à alimenter les fantasmes mais elle n'a pas suscité beaucoup d'idées nouvelles. Jusqu'à aujourd'hui.

Dans ce qu'elle affirme être une première mondiale, la division néo-zélandaise de Westpac s'apprête en effet à déployer – en septembre prochain – une solution de gestion de compte pour iPhone basée sur un principe de réalité augmentée. Concrètement, il suffira donc à l'utilisateur, après une phase initiale de pré-enregistrement, de présenter une de ses cartes bancaires devant la caméra de son téléphone afin d'obtenir un aperçu de sa situation, en 3 dimensions.

Consultation du solde et des 5 dernières transactions (avec leur localisation géographique), catégorisation des dépenses, rappel des échéances de remboursement, règlement du solde… voilà quelques-unes des options qui deviendront accessibles d'un simple geste. D'autres fonctions seront ajoutées ultérieurement, parmi lesquelles, par exemple, les virements entre comptes. D'autre part, sans surprise, l'application propose également la recherche d'agence ou d'automate en réalité augmentée.

Cette réalisation originale n'est pas née dans la banque, puisqu'elle est la lauréate du « Westpac Global App Challenge » organisé à la fin de l'année dernière pour inviter les développeurs britanniques à imaginer de nouvelles solutions mobiles répondant aux besoins de ses clients. D'ailleurs, les concepts récompensés lors de l'édition précédente (locale, cette fois) du concours devraient (enfin !) aussi être concrétisés le mois prochain, avec une publication attendue sur les AppStores…

L'approche d'innovation ouverte (ou en « crowdsourcing », comme la qualifie Westpac) démontre ainsi encore une fois sa capacité à faire émerger des idées inédites, en dehors des murs de l'entreprise. On peut cependant, dans ce cas particulier, s'interroger sur la pertinence de sa déclinaison opérationnelle : qu'apporte véritablement la réalité augmentée dans la consultation des comptes ? Un accès simplifié (en supposant que l'authentification soit évitée) ?

L'application ressemble finalement plus à un gadget, certes ludique au premier usage, mais qui lassera probablement l'utilisateur très rapidement (il suffit de s'imaginer tenir sa carte à bout de bras derrière son smartphone pour s'inquiéter de la facilité d'utilisation). Peut-être aurait-il mieux valu pour Westpac prendre le temps de la réflexion et rechercher, en partant de l'inspiration initiale, les moments de l'expérience utilisateur où la réalité augmentée peut effectivement apporter une valeur indiscutable ?

Ce n'est pas la Google Bank qu'il faut craindre !

Lorsque les stratèges du secteur financier jouent à se faire peur, ils ont coutume de brandir l'épouvantail d'une hypothétique banque Google (ou Apple, ou Amazon…), sans se rendre compte que, ce faisant, ils exposent leur perception limitée de la menace à laquelle ils sont confrontés. Car le vrai danger ne vient pas d'une banque…

Comme en écho à mes réflexions du mois dernier sur le positionnement de Google vis-à-vis du monde de l'assurance, le cabinet d'analystes Forrester – par l'intermédiaire d'un rapport d'Oliwia Berdak – exprime ses doutes sur la possibilité que l'un des géants du web (les « GAFA » – Google, Apple, Facebook, Amazon) soit tenté de fonder un établissement bancaire, tout en démontrant que leur potentiel disruptif n'en est pas moins substantiel, sur un tout autre plan.

Les prémisses de la théorie de l'expansion sont pourtant convaincantes, entre les projets de croissance agressifs touchant parfois aux frontières des services financiers et les capacités inégalées de ces nouveaux acteurs à mettre à profit les technologies numériques, au service de l'efficacité ou de l'expérience utilisateur. Cependant, les contraintes réglementaires et les coûts associés, sans être rédhibitoires, rendent l'aventure peu séduisante, tandis que d'autres opportunités sont plus abordables…

Parmi celles-ci, la comparaison de produits bancaires figure déjà dans la panoplie existante et elle pourrait être rejointe par des solutions de suivi des finances personnelles, à compléter d'une offre de conseil plus ou moins élaborée (et fortement automatisée), depuis de simples recommandations budgétaires jusqu'à la gestion patrimoniale. Dans un registre un peu différent, les assauts de Google sur le paiement mobile ne peuvent pas non plus être négligés, même si, pour l'instant, ils ne semblent pas porter leurs fruits.

Les points communs à tous ces services ? Ils sont conçus pour répondre aux besoins des consommateurs avec de nouvelles approches, ils renversent les modèles économiques traditionnels et ils sont peu encombrés de réglementation… Google Wallet est typique de cette vision : plus qu'un moyen de paiement, il vise d'abord à transformer l'expérience d'achat, et il représente pour son émetteur une riche source de données, donc de revenus, rendant obsolètes les commissions interbancaires classiques.

Fondamentalement, la stratégie des nouveaux entrants ne consiste pas à commercialiser des services financiers à la mode d'antan. Elle fait de ceux-ci les produits d'appel d'une nouvelle catégorie d'offres. Il est bien plus profitable pour eux de donner, gratuitement (ou presque), un porte-monnaie mobile, un outil de gestion budgétaire, un conseiller financier… afin de collecter les données qui leur permettront de développer les activités génératrices de revenus sur lesquelles ils sont imbattables.

Mais, naturellement, quand ces services seront disponibles pour tous à coût quasi nul, quand les consommateurs auront compris qu'ils sont aussi performants – sinon plus – que ceux que leurs proposent leurs établissements habituels, que restera-t-il à ces derniers pour justifier leur existence ? Même les jeunes acteurs qui tentent de moderniser le concept (Moven, Simple et consorts) pourront difficilement résister aux changements de perspective qui se préparent.

En réalité, la menace qui pèse sur le secteur financier n'est donc pas tant que des géants du web tentent de prendre pied sur le marché mais plutôt qu'il le fasse purement et simplement disparaître, en le remplaçant par des modèles radicalement différents. Et non seulement cette hypothèse est bien plus dérangeante pour les banques historiques, elle s'avère aussi – contre toute intuition – plus vraisemblable qu'une « Google Bank » car plus facile à concrétiser pour les entreprises concernées.

Overstock explore l'idée d'une « cryptobourse »

Le PDG d'Overstock est un inconditionnel de Bitcoin : non content d'avoir fait de la plate-forme de commerce en ligne l'une des premières – parmi les grandes — à accepter la cryptomonnaie, il a plus récemment mis en place un plan de bonus en Bitcoin pour ses employés. Sa prochaine cible ? Adapter la technologie aux bourses de valeurs…

Ce n'est encore, pour l'instant, qu'un effort de réflexion qui s'engage, timidement, mais il ne fait pas de doute que l'intention est de le pousser au maximum, d'autant plus que l'entreprise a, de longue date, des griefs contre l'establishment de la finance… Il se matérialise donc aujourd'hui par un espace wiki, sur lequel sont présentées les questions essentielles à aborder, ainsi que les initiatives en cours dans le domaine, et où les internautes sont invités à participer aux échanges autour du sujet.

Le projet n'est pas le fruit des élucubrations d'un illuminé. Au contraire, il tente d'ouvrir le débat dans une approche très pragmatique et constructive. Ainsi, dès l'introduction, il est établi que, afin de limiter les risques d'opposition réglementaire, les principes de la « cryptobourse » P2P (de pair à pair) devraient, au moins dans un premier temps, rester aussi proches que possibles des mécanismes existants sur les bourses traditionnelles. Ce qui soulève déjà suffisamment de points sensibles à adresser…

Comment peuvent être émis et échangés ces « cryptotitres », comment prendre en charge les exigences d'information, les participations aux votes, comment maîtriser les risques associés…? Ce ne sont là que quelques-unes des questions soulevées, aux ramifications insoupçonnées. Par exemple, la nature même de la technologie bitcoin nie le besoin d'une plate-forme centralisant les transactions, or la SEC américaine impose que les traders soient enregistrés auprès d'une bourse, à fins de contrôle.

Comme dans tous les secteurs dans lesquels une position d'intermédiaire était incontournable jusqu'à récemment (les paiements en étant un autre), les marchés boursiers sont éminemment vulnérables à la menace des technologies P2P. Naturellement, les régulateurs devront intervenir afin de limiter les dangers et éviter les excès qui accompagneront le changement, au risque de nuire à l'innovation. Pourtant, de toute évidence, la révolution numérique finira aussi par emporter ces activités dont l'efficacité laisse de plus en plus à désirer…

Agence Axa Banque Liège, entre virtuel et réel

L'idée est dans l'air depuis quelques années d'ouvrir les commerces aux visites virtuelles au sein de services tels que Google Maps ou Mappy. Elle avait même fait un jour l'objet d'un projet à La Banque Postale. Aujourd'hui, elle revient sur le devant de la scène avec la nouvelle initiative d'une agence liégeoise d'Axa Banque…

Pour avoir un aperçu du résultat, il suffit de rechercher la dite agence sur Google Earth ou Google Maps (en mode StreetView) et d'en franchir la porte d'entrée. Grâce à quelques vues panoramiques, vous pourrez alors faire le tour des locaux, depuis l'espace d'accueil jusqu'aux bureaux des conseillers. Bien entendu, comme lors de la démonstration réalisée en son temps par La Banque Postale, une fois passée la (petite) surprise initiale, se pose immédiatement la question : à quoi cela peut-il bien servir ?

En effet, le simple fait d'ouvrir l'intérieur de l'agence aux regards du monde entier peut difficilement être une motivation suffisante. Mais peut-être n'est-ce en réalité là qu'un début ? C'est en tous cas ce que laisse entendre un commentaire du photographe responsable de la réalisation de cette visite virtuelle, Michaël Radi. Selon lui, le parcours proposé aux visiteurs devraient s'enrichir progressivement de vidéos et de capacités d'interaction directe avec les collaborateurs de l'agence.

Le concept prendrait alors une nouvelle dimension, en permettant aux clients de naviguer, en toute transparence, entre les mondes réel et virtuel. Imaginons, par exemple, une recherche de la localisation de l'agence, aboutissant à cette visite d'un environnement familier et rassurant. L'utilisateur enchaîne ensuite sur une vidéo de présentation d'un nouveau produit, à l'issue de laquelle lui est proposé, au choix, une souscription immédiate en ligne, accessible d'un clic, un contact en visioconférence avec un conseiller ou encore un rendez-vous.

Les frontières traditionnelles entre le web et l'agence « physique » seraient ainsi presque effacées, l'expérience client ne rencontrant plus aucune barrière, que le parcours se conclue en face à face direct ou à travers une webcam. Voilà peut-être une élégante manière de gérer (pour partie, du moins) la transition numérique et la menace qu'elle représente pour les réseaux de distribution classiques…

Santander se lance dans le capital risque

Petit à petit, les grandes banques prennent conscience de l'impasse dans laquelle elles se trouvent aujourd'hui, face à une impérieuse nécessité d'innover qu'elles n'ont pas la capacité à assumer au sein de leurs structures historiques. Alors, progressivement, elles se tournent vers les entrepreneurs de la « fintech » pour répondre à leurs besoins.

Au Royaume-Uni, où l'écosystème de startups spécialisées est particulièrement vivace, plusieurs institutions financières ont déjà créé (ou participé à la création de) incubateurs et autres accélérateurs, grâce auxquels elles espèrent capter les bonnes idées qu'elles ne parviennent pas à développer seules. Poursuivant le même objectif mais avec une approche différente, le groupe espagnol Santander a récemment décidé de lancer à Londres un fonds de capital risque, doté de 100 millions de dollars.

Les motivations de cette initiative sont sans surprise : l'innovation dans la technologie financière est pour seulement 10% le fait des banques, tandis que les jeunes pousses (soutenues par le capital risque) y contribuent à hauteur de 60%. En conséquence, si Santander veut survivre dans le monde numérique en gestation, elle n'a d'autre choix que de s'allier avec ces nouveaux entrants. Ainsi, le fonds qu'elle met en place a d'abord vocation à détecter les opportunités qui construiront son avenir, la rentabilité de ses investissements n'étant pas une priorité.

Les grands domaines sur lesquels la banque souhaite se focaliser initialement sont d'ailleurs explicites, en ce sens : la « distribution numérique » (notamment dans les paiements et l'e-commerce), le crédit en ligne (y compris le crowdfunding), les nouveaux modèles d'investissement (par exemple le conseil en patrimoine automatisé), l'analyse de données (avec les big data) figurent au premier rang des sujets importants du moment, sur lesquels les établissements traditionnels prennent un retard inquiétant.

Pourtant, malgré toutes les bonnes intentions qui président à sa naissance, le fonds de Santander risque de manquer sa cible, tout simplement parce que les vieux démons de l'entreprise du vingtième siècle sont toujours aux commandes. Cette ambiguïté apparaît clairement lorsqu'un directeur est interviewé pour expliquer la stratégie de la banque : les réponses qu'il donne à quelques questions importantes pour l'attractivité de la structure auprès des startups sont pour le moins évasives.

Car, par les temps qui courent, la « fintech » a le vent en poupe et les entrepreneurs qui ont de bonnes idées n'ont pas trop de difficultés (au moins à Londres) à trouver des financements. Dans ce contexte, l'avantage exclusif qu'offre Santander par rapport au capital risque classique est un accès potentiel à l'immense marché que représentent ses 100 millions de clients à travers le monde. Malheureusement, c'est dans la description de la contrepartie qu'attend la banque que le discours est moins clair.

En effet, il y est rapidement question d'exclusivité, sous une forme ou une autre (éventuellement limitée en termes de secteur d'activité, de géographie ou de temps), même si le responsable interrogé affirme que chaque situation sera examinée au cas par cas. Or, avec la compétition qui règne actuellement parmi les investisseurs, il y a fort à parier que les startups qui accepteront de telles conditions ne seront pas toujours les plus porteuses de valeur pour la banque…

L'erreur fatale que semble prête à commettre Santander est de ne pas comprendre jusqu'à quel point la révolution numérique transforme aussi la manière dont se joue désormais la course concurrentielle : il ne peut plus être question de posséder (longtemps) l'exclusivité d'une idée, seules la vitesse de mise en œuvre et l'innovation constante sont susceptibles de réellement procurer et maintenir une avance technologique significative…

Javelin : technologie à porter, c'est maintenant

Les technologies « à porter » – par exemple les montres intelligentes et autres lunettes interactives – sont tout juste en train d'apparaître sur le marché et à peine quelques expérimentations ont-elles été initiées que les analystes de Javelin battent déjà le rappel : les innovateurs du secteur financier doivent se lancer maintenant !

Parmi les « gadgets » disponibles actuellement (ou très prochainement), ce sont vraisemblablement les montres qui représentent le potentiel immédiat le plus intéressant pour les banques, à travers la diffusion d'alertes contextuelles, la distribution d'offres promotionnelles, de nouvelles applications de paiement… Naturellement, ce ne sont là encore que des extensions des possibilités déjà offertes sur smartphone, focalisées sur des besoins et des moments ponctuels d'une expérience mobile plus vaste.

Cependant, les technologies portables du futur vont progressivement se détacher du téléphone et faire naître des appareils multi-sensoriels, capables d'enrichir la manière dont les consommateurs vivent et partagent leurs usages. C'est dans cette direction que les institutions financières doivent orienter leurs expérimentations – sans hésiter à tâtonner et passer par de nombreux échecs – afin d'être prêtes à répondre aux attentes de leurs clients quand ils commenceront à s'équiper en masse.

En fait, ce sont ces tentatives pionnières elles-mêmes – accompagnant les progrès techniques des interfaces vocales et de la réalité augmentée – qui parviendront à convaincre les consommateurs qu'ils peuvent abandonner leur smartphone et bénéficier d'une nouvelle classe de services, plus faciles d'accès, plus intuitifs, plus réactifs, mieux sécurisés…, quand ils font du shopping, quand ils règlent leurs achats, quand ils exécutent une transaction bancaire…

Pour parvenir à cet objectif et encaisser les bénéfices d'une position de premier entrant, encore faudra-t-il que les candidats se mettent en position d'exécuter une stratégie d'innovation impeccable. Cela implique des capacités à multiplier les essais dans de nombreuses directions (à la fois en termes de fonctions développées et de types d'appareils ciblés), à réaliser des expérimentations à très faible coût, à abandonner les impasses et réorienter les projets très rapidement… L'exercice n'est donc certainement pas à la portée de toutes les banques…