Santander prête à repartir de zéro

Santander n'est certes pas la première, parmi les institutions financières historiques, à annoncer le lancement de sa banque « 100% digitale ». Elle est cependant une des seules à ne pas se contenter d'un lifting cosmétique sur des processus et des systèmes dépassés, choisissant au contraire de bâtir sa nouvelle offre à partir d'une feuille blanche.

La seule base existante sur laquelle s'appuie la démarche est la marque Openbank, créée il y a 22 ans pour commercialiser des services de banque à distance (par téléphone, à l'époque) et comptant tout de même plus d'un million de clients en Espagne. Mais, s'il faut en croire la communication officielle, l'ensemble du socle informatique et des applications web et mobiles a été entièrement redéfini et reconstruit au cours des 15 derniers mois afin d'affronter sereinement les enjeux du XXI^ème siècle.

L'ensemble a ainsi été conçu pour un hébergement sur une infrastructure de « cloud computing » (hybride), dont l'objectif n'est pas un (généralement vain) espoir de réduction de coûts mais avant tout d'assurer une capacité à monter en charge rapidement et sans interruption de services, de manière à contribuer à l'ambition du groupe espagnol de conquérir 30 millions de clients (dans le monde) d'ici à la fin de l'année prochaine.

Le contenu de l'offre lui-même se veut à la fois complet et à l'état de l'art des opportunités technologiques. Il n'est donc pas uniquement question de proposer aux consommateurs « digitaux » un compte courant et une carte de paiement à petit prix. De fait, Openbank intègre d'emblée un catalogue très riche, comprenant notamment crédit à la consommation et hypothécaire, produits d'épargne, solutions d'investissement…

L'expérience utilisateur est à l'avenant, avec une procédure d'entrée en relation totalement dématérialisée (avec contrôle d'identité par visioconférence) et l'adoption généralisée de techniques d'apprentissage automatique et d'intelligence artificielle pour réellement accompagner les clients dans leurs besoins, qu'il s'agisse, par exemple, de leur recommander les produits les mieux adaptés à leur contexte, d'améliorer la qualité du service rendu ou de protéger leur argent contre les tentatives de fraude.

En arrière-plan, l'architecture informatique d'Openbank répond aux exigences d'un système d'information moderne, en particulier en termes de flexibilité et de modularité. Ces qualités se retrouvent, entre autres, au bénéfice plus ou moins direct des clients, dans la mise à disposition d'API, incluses nativement (ce qui, incidemment, justifie encore plus l'infrastructure dynamique du « cloud »), ou encore dans la facilité avec laquelle les produits d'investissement peuvent s'ouvrir à plus de 500 supports différents.

Cette longue liste de caractéristiques démontre sans ambiguïté la différence majeure qu'il y a entre une offre « née digitale » et les tentatives (plus fréquentes) de plaquer une interface modernisée au-dessus de fondations obsolètes, aussi bien du point de vue du client final que de l'organisation. Et si la plupart des grands groupes rechignent à entreprendre une refonte de fond en comble de leur patrimoine vieillissant, Santander pointe vers une solution pragmatique, consistant à créer une banque distincte, quitte à ce que, un jour peut-être, celle-ci soit amenée à cannibaliser sa génitrice…

PayCar et BNP Paribas, une relation fructueuse

Si les banques ont acquis la conviction que la FinTech représente une formidable opportunité pour elles d'accélérer leurs cycles d'innovation, leur culture reste un frein majeur aux initiatives. Heureusement, de temps en temps, une réussite apporte une lueur d'espoir et la collaboration entre PayCar et BNP Paribas en est un exemple.

L'histoire commune de la startup et de l'institution financière a commencé il y a plus d'un an, quand la première est entrée dans la première promotion de l'accélérateur de la seconde (ou plutôt de l'Atelier, pour être précis). Quelques mois plus tard, en novembre 2016, la relation se resserrait avec une participation de la banque au premier tour d'investissement de PayCar, à hauteur de 1,3 millions d'euros. Enfin, depuis quelques jours, la solution de la jeune pousse s'intègre dans plusieurs offres du groupe.

L'option de paiement PayCar – destinée à fluidifier les ventes de véhicules d'occasion entre particuliers, en substitution du chèque de banque – a ainsi fait son apparition dans les services en ligne de BNP Paribas ainsi que dans le catalogue de la filiale de crédit à la consommation Cetelem, tandis que Cardif, qui était le partenaire référent de la startup dans sa phase d'accélération, a soutenu la co-création d'un nouveau produit, baptisé Cocoricar, associant le paiement sécurisé et une garantie de 3 mois du véhicule cédé.

Dans les deux premiers cas, l'intégration est minimale : l'ensemble des démarches nécessaires à une transaction (ouverture de compte et certification d'identité des parties, séquestre des fonds déposés par l'acheteur et confirmation finale du transfert vers le vendeur) est réalisé via les applications web et mobile de PayCar. BNP Paribas (ou Cetelem) intervient uniquement pour faciliter l'exécution du virement vers le compte PayCar de l'acquéreur (et offrir une réduction sur les frais facturés au vendeur).

Ce partenariat aux multiples facettes représente une excellente opération pour PayCar, qui y trouve une réponse idéale au principal handicap de son modèle : la position de tiers de confiance qu'elle assume dans des échanges d'argent de montants importants, extrêmement difficile à établir en tant que nouvel entrant, est immédiatement confortée par le soutien actif d'un acteur tel que BNP Paribas, qui, dans le même temps, expose la solution à ses millions de clients. Il s'agit là d'un parfait exemple de ma théorie de l'équilibre des valeurs entre startups et grands groupe (innovation vs. marché).

Du point de vue de la banque, les bénéfices potentiels de la collaboration sont plus sujets à caution. D'un côté, la mise à disposition d'un service innovant et utile constitue un élément appréciable de différenciation concurrentielle. De l'autre (et en dehors du dispositif mixte Cocoricar, plus convaincant), le faible degré d'intégration laisse entrevoir les limites actuelles de la capacité des institutions financières à profiter réellement des opportunités portées par la FinTech : on est encore bien loin de la convergence promise.

En effet, non seulement BNP Paribas paraît faire la promotion d'une offre qu'elle reconnaît implicitement être incapable de concevoir elle-même (alors qu'elle est directement concurrente d'un de ses produits – le chèque de banque), mais elle néglige aussi de délivrer l'expérience client optimale, immergée dans ses propres services, qui distinguerait sa contribution. Probablement faut-il voir derrière cette faiblesse le défaut n°1 des grandes structures, à savoir la lenteur des projets, qu'il devient urgent de corriger.

En dépit de ces quelques réserves, il est tout de même rassurant de voir que les efforts conséquents que déploient les banques en vue de développer des relations fructueuses avec les acteurs émergents parviennent quelquefois à produire des résultats concrets. Même si cette approche par la coopération n'est pas la seule voie possible en matière d'innovation dans les services financiers, elle aura certainement sa part dans les modèles de demain et elle a donc besoin de s'affermir et s'ancrer dans la culture interne.

Quand le régulateur sabote l'innovation

Depuis quelques temps, j'ai pris l'habitude de dire que la réglementation est plus une opportunité qu'un handicap pour la FinTech. Pourtant, au vu de quelques actualités récentes au Royaume-Uni, il semblerait que cette perception positive mérite d'être (au moins) relativisée. Quand le régulateur oublie les startups, il peut devenir leur pire ennemi.

Il y a d'abord eu le cas d'Atom Bank qui, malgré une licence bancaire en poche depuis 2015 et une levée de fonds de 83 millions de livres réussie en mars de cette année, choisit de reporter le lancement de son offre de compte courant à 2018 en raison, officiellement, des incertitudes que génèrent, entre autres, la nouvelle directive des services de paiement (DSP2) et le règlement général sur la protection des données (RGPD). En clair, les tergiversations sur les conditions d'application de ces textes lui font craindre que leur implémentation prématurée ne soit un gaspillage de ressources.

Nouvel épisode cette semaine, Monzo, autre néo-banque anglaise, informe ses clients qu'une partie d'entre eux va devoir se soumettre à un contrôle d'identité d'ici le 25 juin, faute de quoi l'accès à leur compte sera gelé. Là encore, c'est la transposition d'une directive européenne (sur la lutte anti-blanchiment), dont le brouillon n'a été soumis qu'en mars dernier, qui impose cette contrariété. La jeune pousse devrait survivre à ce revers, mais elle aurait certainement préféré pouvoir mieux se préparer, ainsi que les 20 000 clients concernés (10% du total). En l'état, elle risque d'être fragilisée.

Il n'est pas question ici de remettre en cause le bien-fondé des réglementations édictées ici et là, bien qu'elles semblent parfois élaborées dans la précipitation et que les détails de leur mise en œuvre comportent souvent une part d'arbitraire. En revanche, on ne peut éviter de reprocher aux autorités britanniques – qui se positionnent en pointe du soutien de la FinTech avec des approches pragmatiques efficaces – de perdre de vue les particularités de cet écosystème dans la définition de certains textes et annihiler de la sorte leurs propres efforts, jusqu'à menacer la survie des acteurs les moins robustes.

Pour accompagner le développement de la future génération de services financiers, il ne suffit pas de mettre en place un environnement favorable lors du lancement initial des projets (avec guichet unique et bac à sable, par exemple). Il est indispensable de prendre des dispositions adaptées pour toute la phase de croissance initiale des startups et de penser systématiquement à leurs contraintes, leurs limitations et, plus généralement, leur contexte spécifique au moment de prendre une décision susceptible de les impacter.

Le coûteux risque oublié du RGPD

Alors que le « Règlement Général sur la Protection des Données » (RGPD) entrera en vigueur en Europe dans moins d'un an, les banques se focalisent sur certaines de ses dispositions et tendent à en négliger d'autres. Dans une étude mandatée par AllClear ID, le cabinet Consult Hyperion s'attarde ainsi sur un enjeu à plusieurs milliards d'euros.

Parmi les multiples domaines couverts par le texte qui se substituera à partir du 25 mai 2018 à la directive sur la protection des données personnelles, les institutions financières s'inquiètent particulièrement de celles qui limitent leurs droits sur les données de leurs clients (obligation d'obtenir le consentement à l'usage, droit à la portabilité, droit à l'oubli…). D'autre part, la menace de lourdes sanctions en cas de brèche de sécurité induit des efforts redoublés pour éviter les intrusions et autres risques de vol.

Malheureusement, comme le souligne les spécialistes de Consult Hyperion, les failles sont inévitables et jamais les précautions prises ne seront 100% efficaces, surtout dans un contexte d'ouverture vers l'extérieur (aussi pour des raisons réglementaires, par exemple avec la DSP2). En projetant, de manière plutôt conservative, une évaluation des incidents des 10 dernières années, ils estiment donc que le coût des amendes infligées collectivement pour des fuites de données s'élèverait à 4,7 milliards d'euros sur 3 ans.

Le législateur a en effet eu la main lourde sur ce volet, en prévoyant des pénalités qui peuvent atteindre soit 10 millions d'euros, soit 2% du chiffre d'affaires global (ces plafonds étant doublés en cas de récidive), le plus élevé étant retenu. Or, si la survenue de brèches et, par conséquent, le risque de sanction sont une certitude, il est tout de même possible de maîtriser le montant des amendes, qui reste, in fine, à la discrétion du régulateur et est apprécié en fonction des mesures mises en œuvre pour gérer les crises.

Mais, dans leur aveuglement face à l'inéluctabilité de l'événement, certaines banques « oublient » de définir les processus qui, justement, leur permettront de gérer les retombées avec efficacité et célérité. La première exigence est l'obligation de notifier les victimes dans les 72 heures, mais il faudra aussi savoir répondre aux sollicitations qui s'ensuivront, proposer des moyens d'assistance (à défaut de réparation)… Incidemment, au-delà de la réglementation, il s'agit également de défendre l'image de l'entreprise, dont la dégradation peut rapidement représenter des coûts considérables.

La recommandation de Consult Hyperion est de préparer d'urgence les capacités de gestion de crise, en portant l'attention en priorité sur 3 axes critiques : l'expertise nécessaire pour prendre en charge les conséquences d'une faille (notamment en matière de détournement d'identité), la mise en place d'une infrastructure de communication sécurisée pour notifier les victimes et les moyens d'absorber l'inévitable flux de questions, sur tous les médias (dont les réseaux sociaux), avec toute la dextérité requise.

Pour les auteurs de l'étude, les banques n'ont guère le choix : celles qui n'ont pas de plan sont presque irrémédiablement vouées à l'échec.

L'expérience client pour les nuls

À force d'entendre toutes les entreprises vanter la qualité de leur expérience client « omni-canal », il m'arrive de croire que mes exhortations en la matière sont devenues inutiles. Puis, je rencontre deux occasions successives d'interagir avec les services de deux grands groupes… Et j'éprouve le besoin de revenir aux fondamentaux…

Premier cas, avec SFR : recevant un mail m'annonçant l'obligation de changer de forfait (suite au renouvellement de l'offre), je choisis un produit qui (hélas) me fait perdre une option, sans que j'en sois informé (jusqu'au moment où mon iPad est intempestivement déconnecté du réseau). Après demande d'explications, par tchat, j'arrive à obtenir de pouvoir re-souscrire la dite option, mais, une semaine plus tard, un mail m'informe que ma demande a été annulée (sans explication). Nouveau contact au service client, la discussion repart à zéro et n'aboutit pas. Voilà comment perdre un client de 20 ans.

Deuxième épisode, cette fois avec la MAIF : lors d'un premier appel pour signaler un sinistre « potentiel », dans une situation relativement complexe, nous créons un dossier. Quelques jours plus tard, le sinistre doit être officiellement déclaré, nous reprenons le dossier mais, l'interlocuteur ayant changé, il faut ré-expliquer le contexte. Nous souhaitons transmettre les éléments en notre possession, nous envoyons donc un mail. Hélas, celui-ci ne peut être remis instantanément à la personne en ligne, nous sommes invités à rappeler dans une heure… pour reprendre depuis le début avec un troisième agent.

Dans ces exemples, les entreprises en question échouent lamentablement sur 3 caractéristiques essentielles de l'expérience utilisateur : la transparence (absence d'information pertinente au bon moment), la réactivité (qui comprendra de devoir attendre 1 heure pour qu'un mail parvienne à son destinataire ?) et la fluidité de la relation. J'avoue que je pensais naïvement que ces défauts élémentaires étaient réglés depuis longtemps. Puisque que ce n'est pas le cas, arrêtez maintenant toutes vos initiatives de services « omni-canal » ! Elles ne déboucheront sur rien d'utile sans un socle solide.

Si les processus que vous tentez de porter sur différents médias (téléphone, web, mobile, chat, visioconférence…) ne sont pas préalablement optimisés, c'est là que doivent porter vos efforts en priorité. Avant de permettre aux utilisateurs de changer de canal à volonté, assurez-vous d'avoir éliminé toutes les sources de frustration ou de friction et de répondre aux exigences des consommateurs modernes sur les parcours client existants ! L'entreprise « digitale » ne se bâtira pas sur des processus préhistoriques.

L'intelligence artificielle fait peur

L'intelligence artificielle, sous une forme certes primitive, a depuis longtemps envahi notre vie quotidienne, via les recommandations d'articles des boutiques en ligne, les prédictions d'achats des grandes surfaces et bien d'autres usages. Pourtant, selon une étude, les consommateurs ne sont pas encore prêts à lui confier leur argent.

Bien sûr, les banques commencent, elles aussi, à déployer des assistants virtuels, que vous avez peut-être même déjà rencontrés, sans nécessairement le savoir, sur Facebook Messenger, sur Twitter, voire au téléphone. Mais, pour l'instant, leur domaine d'application se limite principalement au service client, où ils prennent en charge les questions simples. Alors que, par exemple, le conseil automatisé semble être une cible idéale, les initiatives dans les cœurs de métiers risquent de rencontrer des réticences.

En effet, l'enquête menée pour le compte d'ING auprès de 15 000 personnes, en Europe (dont la France), aux États-Unis et en Australie, est sans appel : seules 2% d'entre elles envisageraient de confier leur argent à un robot d'investissement (robo-advisor) et à peine plus d'une sur quatre accepterait le principe d'un automate offrant des recommandations dont elle conserverait le contrôle final de leur exécution ! Et sans grande surprise (hélas !), les statistiques sont encore plus sévères pour nos compatriotes de l'hexagone.

Selon une spécialiste du comportement, il n'y a pas à s'étonner de telles réticences : l'être humain a un désir profond de garder la maîtrise sur son environnement. Et, instinctivement, nous avons tous la conviction inébranlable d'être capables de prendre les meilleures décisions en toute circonstance, bien que les recherches démontrent que les algorithmes peuvent aisément être plus performants. Les banques sont donc confrontées au défi de persuader leurs clients que les logiciels opèreront à leur avantage.

Il n'y aura pas de recette magique pour faire pénétrer cette réalité dans les esprits. Il faudra d'abord faire preuve de pédagogie, car la méconnaissance du fonctionnement des robots conseillers est un facteur de méfiance prodigieux. C'est pour cette raison, entre autres, que, en Allemagne, ING entame le déploiement de sa propre solution auprès de consommateurs possédant une connaissance minimale de l'investissement, en considérant qu'ils devraient être plus réceptifs au concept de l'automatisation.

D'autre part, il restera indispensable pendant longtemps – jusqu'à ce que l'intelligence artificielle soit entrée dans les mœurs – de prendre en compte, avec toute la délicatesse et la subtilité possibles, le besoin de contrôle du client, quels que soient les avantages démontrables des robots, en matière de rendement, de réactivité, de personnalisation… Décidément, la transition vers le monde digital ne se fera pas sans efforts !

Le mythe de l'innovation technologique

Dans un billet de blog, Andrew White, analyste pour Gartner, estime que l'innovation technologique est aujourd'hui en stagnation et ne produit plus de transformation radicale.  Mais cet état de fait a-t-il vraiment de l'importance ? Et si, au lieu de s'en inquiéter (parmi ceux d'entre nous qui désirent le changement), il fallait au contraire s'en réjouir ?

Dans sa démonstration, Andrew White prend les cas des « big data » et du « cloud computing » en expliquant qu'il s'agit, pour l'un, d'un concept qui permet tout au plus de traiter des problèmes que les entreprises cherchaient à résoudre depuis longtemps, tandis que l'autre est un simple moyen de réduire les coûts de l'informatique (le nuage n'a jamais révolutionné les principes des logiciels qu'il héberge). Même l'internet des objets – auquel j'ajouterais l'intelligence artificielle – n'est finalement qu'un progrès incrémental.

Est-il utile de préciser que je suis en phase avec cette vision ? Cependant, je propose d'aller beaucoup plus loin dans le constat : l'absence de technologie disruptive me paraît être une excellente opportunité de rappeler (et marteler) que l'innovation est avant tout la rencontre d'une idée avec un usage et qu'une nouvelle solution informatique, aussi impressionnante soit-elle, ne provoquera jamais une transformation profonde par elle-même – sauf très rare exception, qu'il est fondamentalement vain d'espérer.

Même dans le monde moderne, où elles envahissent toutes nos activités et tous les instants de nos vies, les technologies ne peuvent être que des catalyseurs de l'innovation et non leur source. Pour aboutir à un produit ou un service porteur de valeur, il faut encore en dériver des applications, qui répondent à un besoin. Bien entendu, selon cette logique, les « big data », le « cloud computing », les objets connectés, l'intelligence artificielle… offrent un potentiel extraordinaire. Mais il reste à libérer !

Il serait salutaire de prendre enfin conscience qu'il n'existe pas de technologie magique capable de remplacer un véritable effort d'innovation. Cette réalité est d'autant plus importante que les attentes des clients sont concentrées dans l'expérience utilisateur : la perception de la qualité est guidée par le soin apporté à celle-ci et en aucun cas par les moyens techniques (illimités ?) mis en œuvre. N'oublions jamais qu'un changement radical consiste d'abord à identifier un usage inédit, puis à savoir l'implémenter…

Neos, la maison intelligente avant l'assurance

Quelques compagnies d'assurance (telles que Desjardins au Canada) ont déjà compris l'intérêt des objets connectés pour renforcer la prévention mais, jusqu'à maintenant (à ma connaissance), aucune n'a fait de l'approche de la maison intelligente la base même de son offre. Aujourd'hui, la jeune pousse britannique Neos franchit le pas.

Concrètement, quand vous souscrivez un contrat auprès de la startup, vous bénéficiez en réalité de deux services complémentaires, pour le prix d'un seul : une assurance habitation classique (fournie par Hiscox) et un dispositif complet (et donc gratuit) de prévention et d'assistance. Ce dernier se matérialise par le prêt de 8 capteurs (pour la détection d'incendie, de fuites d'eau, de présence et d'intrusions) et d'une caméra de surveillance, le tout étant associé à une application mobile de contrôle.

Une fois l'équipement installé (par un professionnel, toujours sans frais), l'assuré va ainsi piloter sa protection du bout des doigts, où qu'il se trouve, depuis l'activation à distance des appareils jusqu'à la gestion des alarmes, en passant par le suivi des paramètres ou la consultation du flux vidéo de la caméra. Le plus important est, naturellement, la prise en charge des incidents : dès qu'une fuite d'eau, un début d'incendie ou une présence anormale est décelée, une notification est émise sur le téléphone du propriétaire, pour un accompagnement personnalisé qui définit la valeur ajoutée de Neos.

En effet, un représentant de la startup (à moins que, surtout dans les premières étapes, un automate logiciel soit suffisant) va alors engager le dialogue avec l'assuré, prioritairement par tchat, ou par téléphone s'il ne répond pas. La conversation va d'abord permettre de confirmer le problème identifié, avant de proposer une solution opérationnelle. Un exemple de scénario (de fuite d'eau) voit Neos vérifier si le client est présent à son domicile, contacter un voisin pour constater le problème et prendre les mesures d'urgence, puis suggérer d'envoyer un plombier pour procéder aux réparations.

La véritable clé du dispositif est sa totale intégration, au bénéfice de la transparence des services pour les assurés : l'équipement de surveillance de la résidence, les équipes disponibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 pour répondre aux alertes, la prise en charge directe des actions de remédiation (y compris le recours à un réseau d'artisans agréés, dont les interventions sont comprises) et, bien entendu, l'assurance elle-même si, malgré toutes les précautions, un sinistre survient et des dommages sont occasionnés.

Avec sa solution, Neos fait un prodigieux bond en avant dans la redéfinition des métiers de l'assurance à l'ère de l'internet des objets et de l'habitation connectée, quand la prévention prend inéluctablement le pas sur la gestion des sinistres. Les prémices en ont déjà été esquissés par différents acteurs (entre autres par Axa, qui semble avoir abandonné ses efforts entre temps ?) mais jamais encore n'avait-il atteint ce niveau d'aboutissement, qui nous procure la chance d'en mesurer tout l'intérêt pour le consommateur… ainsi que les défis et les enjeux pour les compagnies…

TCS crée le lego de la banque

Dans un monde qui bouge toujours plus vite, dans lequel les nouvelles idées doivent pouvoir être testées et déployées rapidement, est-il encore raisonnable de s'appuyer sur des processus traditionnels de conception logicielle, dont les cycles se comptent en mois et en années ? Le fournisseur de progiciels bancaires TCS pense que non…

Afin de répondre à la demande croissante des équipes marketing et commerciales de pouvoir faire face aux exigences de réactivité auxquelles les institutions financières sont confrontées, l'éditeur indien vient donc de lancer BaNCS ADK. Celui-ci est un kit de développement, dont l'ambition est de rendre la création d'applications – mobiles ou pour PC – accessible, autant que possible, à des non professionnels de la programmation, grâce à une architecture de composants modulaires (« widgets ») prêts à assembler.

Dans une déclinaison de la tendance « low code » que j'évoquais récemment dans ces colonnes, la plate-forme de TCS fournit à n'importe quel utilisateur la capacité de définir une solution complète à partir d'un environnement graphique dans lequel il suffit de positionner et connecter entre eux les services nécessaires, par simple glisser-déposer. Naturellement, il ne sera pas question de déployer ces réalisations en production sans quelques précautions, mais la promesse est de réduire drastiquement les délais.

BaNCS ADK est lui-même bâti sur un principe de flexibilité maximale. Il s'adapte ainsi à toutes sortes de « cœurs » bancaires (pas uniquement celui de TCS) et il peut accueillir, outre les services pré-intégrés, les fonctions additionnelles que créent les équipes informatiques. Ne nous laissons tout de même pas hypnotiser par les messages excessivement optimistes. La mise en place initiale, en particulier, risque d'être extrêmement complexe, surtout dans des contextes de systèmes anciens.

Toujours est-il que la démarche proposée avec ce kit de développement représente une avancée intéressante. En effet, si la mode est aujourd'hui aux API (stimulée, entre autres, par l'entrée en vigueur imminente de la DSP2), il s'agit maintenant d'offrir les opportunités qu'elles procurent à une population beaucoup plus large que celle des seuls professionnels du logiciel. Pour les banques avisées, qui croient aux vertus de l'ouverture des services, la valeur de leur initiative s'en trouvera démultipliée.

La plate-forme de TCS vise prioritairement des utilisateurs internes, notamment dans les directions métier qui désirent acquérir plus d'agilité – voire d'indépendance – vis-à-vis des pratiques de développement habituelles de leur organisation. Mais elle pourra également être mise à la disposition de partenaires souhaitant créer des solutions complémentaires au catalogue proposé par la banque. Elle animerait de la sorte les fondations d'un « AppStore » spécialisé, destiné aux collaborateurs et/ou aux clients.

L'avenir du crédit émerge, chez Amazon

Bien qu'on ait facilement tendance à l'oublier, Amazon est un établissement de crédit et il vient aujourd'hui nous rappeler qu'il devient progressivement un acteur avec lequel il faut compter, comme en témoignent les 3 milliards de dollars prêtés à plus de 20 000 PME américaines, britanniques et japonaises depuis le lancement de son offre en 2011, dont 1 milliard au cours des 12 derniers mois.

Le modèle est désormais rodé et commence donc à démontrer son efficacité. Grâce à sa connaissance des entreprises qui utilisent sa plate-forme pour vendre leurs produits – basée non seulement sur leur activité commerciale mais également, par exemple, sur leur qualité de service, telle qu'elle ressort des avis des clients –, Amazon dispose d'une position avantageuse pour identifier avec une certaine fiabilité celles qui sont dignes de bénéficier d'un crédit (entre 1 000 à 750 000 dollars, sur 12 mois maximum).

Mais la spécificité d'Amazon réside avant tout dans sa méthode de distribution. En effet, à aucun moment une PME n'a-t-elle la possibilité de solliciter un prêt. Au contraire, les partenaires considérés éligibles par les algorithmes du géant du e-commerce sont spontanément « invités » à bénéficier de l'offre. Et, dans le cas où ils l'acceptent, les formalités sont réduites au minimum : il suffit, pour ainsi dire, d'indiquer le montant désiré (dans la fourchette proposée) et les fonds sont versés sous 24 à 48 heures.

Amazon se vante d'utiliser des techniques d'apprentissage automatique (« machine learning ») dans la mise en œuvre de sa solution, mais leur usage n'est pas précisé. Or, s'il est évident que le « scoring » des entreprises est directement concerné, il est tentant d'imaginer que la sélection de celles à qui est soumise une offre de crédit et le choix du moment où l'invitation est émise sont eux-mêmes déterminés en fonction d'une évaluation de leur situation et de leur besoin potentiel (et contextuel) de financement.

Si tel n'est pas encore le cas aujourd'hui, il fait peu de doute que ce raffinement sera introduit un jour prochain. À terme, en prolongeant le modèle, les professionnels (en attendant une déclinaison pour les particuliers) disposeraient ainsi d'un assistant intelligent capable de leur proposer automatiquement le crédit dont ils ont besoin quand ils en ont besoin et dans la limite de leur capacité de remboursement. Alors, à moins qu'ils ne développent des facultés similaires (qui sont techniquement à leur portée), les acteurs traditionnels auront du mal à lutter contre la concurrence d'Amazon…