L'émergence des agrégateurs d'assurances

Les solutions d'agrégation de comptes existent depuis des années et deviennent familières aux consommateurs, notamment grâce à leur intégration dans les plates-formes des banques. Aujourd'hui, les mêmes idées commencent à s'immiscer dans le secteur de l'assurance, à la faveur, en particulier, de la diversification du marché.

La tendance devient maintenant suffisamment visible pour susciter l'attention d'un acteur traditionnel, BNP Paribas Cardif, qui semble cependant s'en tenir au simple constat, sans envisager, pour l'instant, de réponse spécifique. Il est vrai que l'urgence d'agir n'est probablement pas encore très apparente car, si la progression de la multi-bancarité et la pression des régulateurs ont stimulé le développement de l'agrégation de compte, les assureurs n'ont pas eu à faire face à ce genre d'évolution… jusqu'à récemment.

Bien sûr, chacun d'entre nous souscrit plusieurs produits, pour notre logement, notre santé, notre voiture, nos activités sportives… mais le besoin de centralisation ne s'est jamais trop fait ressentir, tant que nous nous adressions à un interlocuteur unique – que ce soit une compagnie ou un courtier – pour les gérer tous, et surtout parce que nos relations avec ces différents fournisseurs se résument, en général, au règlement d'une prime annuelle et à la prise en charge occasionnelle d'un sinistre.

Désormais, deux phénomènes distincts convergent pour déclencher un moment de transformation. D'une part, le marché de l'assurance voit naître de nouvelles approches (telles que les couvertures à la demande pour une durée limitée), généralement portées par des startups, qui vont stimuler la multiplication des contrats détenus et la mobilité entre les offres. D'autre part, les technologies modernes facilitent l'agrégation et permettent de délivrer une expérience utilisateur optimisée pour accéder à des solutions hétérogènes. Les conditions sont réunies pour une nouvelle génération d'interfaces !

Les acteurs de l'InsurTech s'engouffrent dans la brèche, avec des propositions de valeur diverses. La française Fluo, par exemple, veut d'abord aider les assurés à mieux comprendre leurs couvertures, afin d'éviter les redondances et combler les lacunes. Sa compatriote +Simple recherche les produits les mieux adaptés aux métiers de ses clients indépendants ou responsables de TPE. Enfin, l'allemande WeFox se présente comme l'interlocuteur unique de toutes les assurances, jusque dans la déclaration de sinistres.

Ces entreprises inventent, d'une certaine manière, le courtage « digital » de demain. Toutes ont en commun de simplifier la vie de leurs utilisateurs, en trouvant les solutions correspondant exactement à leurs besoins (et non uniquement les moins chères), en leur permettant de souscrire sans avoir à fournir de multiples fois les mêmes informations, en présentant les garanties sous une forme homogène et compréhensible… et, donc, de plus en plus, en centralisant et en uniformisant également la gestion de sinistres.

Cette perspective explique aussi peut-être pourquoi les assureurs ne s'inquiètent pas outre mesure de l'émergence des agrégateurs : ils représentent tout au plus un canal de distribution supplémentaire. Pourtant, ils tendent à remettre en cause leurs tentatives de se réapproprier la relation et de renforcer leur proximité avec le client, avec des arguments sérieux de transparence, de personnalisation et de coûts. Et quand ils commencent à intégrer assurances et services bancaires, la menace se précise…

La cybersécurité est l'affaire de tous !

Parce que la cybersécurité est devenue un enjeu majeur des entreprises à l'ère numérique – et pas uniquement dans le secteur financier –, une nouvelle pratique, baptisée « DevSecOps », s'installe peu à peu dans leurs DSI afin d'en imprégner la culture et les projets. L'idée est séduisante mais elle n'est pas exempte de risque.

Dérivé de l'approche « DevOps », aujourd'hui largement répandue, dont la vocation est de rapprocher les équipes de développement et de production informatique de manière à fluidifier le déploiement des applications (et ainsi accélérer les cycles d'évolution), le concept de « DevSecOps », qui fait l'objet d'un manifeste plus ou moins officiel, vise à introduire les exigences de cybersécurité à tous les stades de la création logicielle, en continu, sans attendre des points de contrôle formels réalisés lors d'étapes clés.

Bien entendu, cette ambition est parfaitement légitime. Cependant, je m'inquiète du parallèle qu'établit implicitement l'appellation retenue entre deux préceptes qui ne peuvent adopter la même démarche. En effet, si, d'un côté, « DevOps » maintient deux rôles distincts entre développement et production (tout en visant à les faire mieux communiquer), j'estime que la cybersécurité devrait être immergée dans les pratiques habituelles des uns et des autres, ce qui est souvent oublié dans les faits.

Quand la moindre ligne de code ou le paramètre de configuration le plus anodin peut se transformer en une faille critique, dans laquelle sont prêts à s'engouffrer les cybercriminels du monde entier, il n'est résolument plus possible de compter uniquement sur les spécialistes pour garantir la sécurité des systèmes. Même s'ils restent essentiels dans les dispositifs, par exemple pour établir les règles et principes à respecter, toutes les personnes impliquées dans les projets doivent assumer leur responsabilité.

Or ce besoin est actuellement mal couvert dans beaucoup d'organisations, voire en amont. Jusqu'à quel point, par exemple, les professionnels du développement et de l'exploitation informatique sont-ils formés aux problématiques de cybersécurité ? Existe-t-il des guides de bonnes pratiques et sont-ils effectivement utilisés au quotidien ? Des automatismes sont-ils mis en place pour prendre en charge et contrôler les mécanismes de précaution élémentaires ? Ce sont là les premières actions à entreprendre.

Autrement dit, la priorité pour l'entreprise est d'arrêter de considérer que la cybersécurité est une discipline « à part » et d'admettre qu'elle est une compétence indispensable de tous ses collaborateurs (au-delà même de la DSI, dans une certaine mesure) : en particulier, le « Sec » dans « DevSecOps » ne correspond pas à une personne ou à un département, c'est une pratique généralisée. Et ne devrait-il pas, en outre, en être de même, au moins en partie, pour la conformité et l'éthique, notamment quand il est question de protection des données personnelles et de respect de la vie privée ?

Quand un e-marchand lance un robo-advisor

Quelques géants de la grande distribution ont lancé leur offre « bancaire ». D'autres prennent position sur le crédit et, selon la rumeur, l'assurance… Pourquoi ces acteurs ne pourraient-ils pas également s'attaquer au conseil en investissement ? Le défi ne fait pas peur à l'américain Overstock et l'aventure n'est pas si stupide qu'il y paraît.

Certes, les professionnels de la finance se gaussent depuis l'annonce, en soulignant l'incongruité (voire l'absurdité) apparente de la démarche de la part d'un spécialiste de la vente en ligne de meubles, d'articles de mode et d'accessoires divers et variés. Naturellement, il serait difficile de leur donner tort… si l'initiative visait leur clientèle, nantie et encline à rechercher un accompagnement personnalisé. Or il n'en est rien : comme tous les robo-advisors, elle a une autre cible… et des arguments pour l'atteindre.

D'emblée, la simplicité du modèle marque l'ambition d'Overstock. Pour un abonnement fixe, tout compris, de moins de 10 dollars par mois, les clients se voient ainsi donner le choix entre 3 styles d'investissement (conservateur, modéré ou agressif), complétés par une option d'allocation dédiée. Particularité notable, les portefeuilles sont investis directement en actions (et non en ETF, comme il est désormais d'usage). La qualification du profil de risque lors de l'entrée en relation est elle-même réduite à 2 questions.

Avec une telle facilité d'accès, le pari que fait le e-commerçant est classique : puisque ses 40 millions de visiteurs uniques chaque mois – dont une forte proportion, à l'image de l'ensemble de la population américaine, n'épargnent pas suffisamment pour leur retraite ou même pour faire face à un accident de la vie – lui font déjà confiance pour leur faire réaliser des économies sur leurs achats, ils devraient être réceptifs à l'idée que la même entreprise leur propose une solution d'investissement adaptée à leurs besoins.

Overstock dispose en outre d'une botte secrète dans son approche. En effet, tandis que les conseillers en investissement traditionnels délaissent notoirement la clientèle féminine et continuent à s'adresser principalement aux hommes, son PDG, Patrick Byrne, est convaincu depuis toujours du pouvoir de décision des femmes en matière financière. La stratégie commerciale qu'il a mise en place sur la base de cette croyance fait que, aujourd'hui, deux tiers de sa clientèle est composée de femmes, possédant un peu d'argent, qui constituent donc une cible de grande valeur pour le nouveau produit.

Je le rappelais en introduction, Overstock n'est pas le premier distributeur qui tente sa chance dans le secteur financier et, jusqu'à maintenant, peu de ces expériences ont connu un succès retentissant. Mais, quelle que soit la fortune que lui réserve l'avenir, et avant de susciter le dédain et les moqueries des acteurs historiques, son initiative devrait d'abord servir de tremplin à une réflexion en profondeur sur les lacunes et faiblesses des offres existantes, qu'elle met en évidence, et qui sont autant d'opportunités.

L'erreur des réseaux sociaux d'entreprise

Depuis une dizaine d'années, dans tous les grands groupes, la vague des plates-formes collaboratives a cédé la place à la mode des réseaux sociaux d'entreprise. Nombre d'initiatives ne produisent pourtant pas les résultats escomptés. Mais le plus étonnant est de constater que les raisons de ces échecs ne sont toujours pas bien comprises.

Le débat est relancé, une fois de plus, par un article paru dans La Tribune. Selon son auteur, les principaux obstacles qui empêcheraient d'atteindre les objectifs fixés aux réseaux sociaux d'entreprise – en synthèse, de faciliter et développer la communication et la collaboration transverse dans l'organisation – seraient liés aux inhibitions et aux craintes de s'exprimer des salariés, à une reproduction contre-productive des structures hiérarchiques, à des interrogations sur l'usage des données publiées…

Or ces arguments, sans être faux en soi, ne sont que les conséquences d'une erreur fondamentale que commettent presque toutes les entreprises lors de la mise en place de leur plate-forme : elles oublient de donner un sens à leur projet. Les collaborateurs se retrouvent alors devant un outil dont il n'ont pas la moindre idée de ce à quoi il est destiné concrètement, au-delà d'incantations venues du sommet, sur la transparence, la communication, le partage… Une recette parfaite pour installer la méfiance.

À l'origine de ce défaut, il est un piège béant dans lequel il est facile de tomber. Ainsi, il est extrêmement tentant de considérer que les mécanismes qui ont permis l'extraordinaire succès des réseaux sociaux grand public sont directement applicables à leurs déclinaisons professionnelles. Malheureusement, il suffit de s'interroger sur les motivations profondes des utilisateurs réguliers de Facebook, Twitter, Instagram ou Snapchat pour comprendre que ce raisonnement ne résiste pas à une analyse sérieuse.

D'un côté, la promesse de ces grandes plates-formes est de maintenir en permanence le contact et de pouvoir partager des expériences avec ses amis et ses proches. De toute évidence, il s'agit d'une extension dans le temps et dans l'espace d'une envie naturelle pré-existante de socialisation. En comparaison, dans le monde de l'entreprise, il n'existe pas de besoin intrinsèque équivalent : les moyens de communication disponibles suffisent à remplir les tâches du quotidien avec les collègues immédiats et beaucoup ne perçoivent pas l'intérêt pour leur activité d'échanger avec des personnes « distantes ».

Autrement dit, la mise en place d'un réseau social n'a aucune chance de déclencher une adoption automatique généralisée parmi les collaborateurs, puisqu'ils ne peuvent en déterminer la valeur potentielle. Croire à ce genre de miracle est un exemple du travers classique des « technofans », qui voudrait que la mise à disposition d'un outil suffise à susciter des nouveaux usages et des changements de comportement. Hélas, dans le monde réel, il faut guider (sinon former) les utilisateurs pour espérer produire un effet.

En pratique, cette recommandation doit donc se traduire par une démonstration claire et explicite, susceptible de toucher le plus grand nombre, des bénéfices que chacun peut espérer tirer du réseau social et d'une participation active à son animation, dans le cadre des missions qui lui sont confiées (dont, en outre, la formulation devra généralement être ajustée en conséquence). Une fois ce premier pas franchi, les autres freins – d'ordre irrationnel, pour une large part – deviendront normalement plus aisés à lever…

Pledg facilite le paiement à plusieurs

Après une vingtaine d'années d'innovations en tout genre dans le domaine des paiements et la création de milliers de startups dédiées à tous les cas d'usage imaginables, on tendrait à imaginer qu'il ne reste plus de besoin en manque de solution. La française Pledg a pourtant identifié un point de douleur persistant : le paiement à plusieurs.

Dans le monde moderne, les situations dans lesquelles un groupe d'amis se retrouvent à devoir répartir une dépense entre eux se multiplient : achat de billets de spectacle, réservation de voyage (avec la certitude d'être ensemble), installation d'un équipement commun (réfrigérateur, canapé…) dans une colocation… Jusqu'à maintenant, les seules possibilités étaient soit de créer une cagnotte au préalable, soit pour l'un des participants d'avancer la somme nécessaire puis de se faire rembourser, au prix de délais parfois incompatibles avec le projet ou de l'embarras d'avoir à gérer des relances.

Pledg propose donc aux marchands en ligne (notamment dans le secteur du transport et du divertissement) un moyen de paiement spécifique : quand le représentant du groupe sélectionne cette option au moment de régler l'achat commun, il fournit les coordonnées de sa carte, sur laquelle une autorisation sécurisée est demandée pour la totalité du montant dû, ainsi que les adresses mail des autres membres. Ces derniers vont alors recevoir un message leur demandant de verser leur quote-part dans les 48 heures.

En arrière-plan, bien qu'aucun encaissement ne soit réalisé auprès des clients lors de la finalisation de la transaction, le commerçant est réglé immédiatement, via une avance de trésorerie. De son côté, Pledg collecte les versements des participants (en émettant des relances à destination des retardataires, si nécessaire). À l'issue du délai imparti, la personne qui a effectué l'achat et a « garanti » l'opération voit sa carte débitée de la somme restant due (comprenant donc les parts de ses amis négligents, le cas échéant).

Si la valeur de la promesse aux consommateurs est évidente (à l'exception d'une petite dégradation du parcours de paiement, toutefois incomparable aux frictions des méthodes alternatives), les marchands trouvent également leur compte dans l'approche de Pledg : outre l'accès simplifié à une population d'acheteurs difficile à satisfaire, elle leur permet aussi de capter des informations sur tous leurs clients « réels » et non uniquement sur le payeur. Ils sont même prêts à accepter la commission de la startup pour cela.

En réalité, le problème des paiements à plusieurs était déjà adressé en 2014, par une jeune pousse britannique, « tab. » (qui ne semble pas avoir survécu). Son principe de fonctionnement n'offrait cependant pas le même niveau de flexibilité que Pledg, puisqu'il exigeait de formaliser la constitution du groupe d'amis avant l'achat (comme le demanderait une adaptation d'un système tel que celui de SharePay).

Deux e-commerçants – TicketTac.com et La Carène – ont d'ores et déjà implémenté la solution de Pledg et en sont visiblement satisfaits, tandis que leurs clients sont prompts à l'adopter et l'apprécier (en pratique, les paiements des participants « secondaires » sont souvent très rapides, d'ailleurs). Pour l'équipe fondatrice, le défi consiste maintenant à capter l'attention d'autres marchands et valider l'intérêt du modèle à grande échelle.

Le chatbot est-il déjà mort ?

Si les « chatbots » commencent aujourd'hui à se répandre dans les services financiers, quelques pionniers ont accumulé une expérience de plusieurs années en la matière. En conséquence, il n'est peut-être pas inutile de se pencher sur les raisons qui conduisent Digit à mettre de côté celui qui l'a accompagnée depuis ses débuts, en 2014.

À l'époque, la jeune pousse mettait son interface conversationnelle au cœur de sa stratégie, dans tous les usages de son agent d'épargne automatique. Reposant initialement sur des échanges par SMS puis (apparemment) intégrée sous une forme similaire au sein de son application mobile, elle proposait exclusivement à l'utilisateur de réaliser toutes les opérations usuelles par des messages écrits, depuis l'interrogation du solde et des dernières transactions jusqu'aux dépôts et aux retraits de fonds.

Las, les clients de Digit se sont continuellement plaints de ce parti pris (parfois extrémiste), ne restant fidèles au service qu'en raison de sa promesse de valeur unique. Les concepteurs de l'application ont donc finalement décidé de mettre fin à leur entêtement. Sans supprimer totalement le « chatbot » et les capacités de dialogue de l'application, ils ont désormais intégré une interface graphique plus traditionnelle, avec un affichage du solde dès l'accueil et un accès aux fonctions par simple sélection d'options.

En fait, l'auteur de l'annonce pousse le constat jusqu'à affirmer que les « chatbots » sont morts, pour autant qu'ils aient jamais vécu. Selon lui (et quelques autres), le potentiel d'assistance intelligente automatisée qu'ils représentaient n'a jamais pu être réalisé et il ne pourra l'être dans l'état actuel des technologies disponibles. Il admet même avoir succombé à un défaut courant chez les « geeks », celui d'être tombé amoureux d'une solution sans s'être assuré qu'elle répondait à un problème avéré chez ses clients.

Les retours d'expérience sur les mises en œuvre de l'intelligence artificielle dans la relation client (chez Capital One, Bank of America…) montrent bien toutes les difficultés à surmonter pour obtenir des résultats satisfaisants. Faut-il pour autant abandonner tout effort ? Je ne le crois pas. En effet, d'une part, les progrès technologiques sont rapides et il est important de s'approprier ces outils dès maintenant. D'autre part, même si cela ne concerne pas tous les consommateurs, ceux qui préfèrent interagir avec leurs fournisseurs dans leur plate-forme de messagerie préférée ne laissent guère le choix…

Comment les banques attirent les talents

Ce n'est un secret pour personne que les institutions financières sont engagées dans une lutte sans merci avec les géants technologiques pour séduire les talents qui feront leur succès de demain, par exemple dans le domaine prometteur de l'intelligence artificielle. Le Financial Times dresse un petit résumé de leurs stratégies émergentes.

Le problème de recrutement ne concerne pas uniquement les jeunes diplômés, comme on l'imagine instinctivement, mais également, et de manière plus cruciale, les profils expérimentés, les vétérans du logiciel qui ont conçu et/ou ingéré les méthodes qui font le succès des petites et grandes stars de la technologie et que les entreprises historiques voudraient tellement s'approprier, afin de devenir agiles et innovantes. Pour ce faire, il leur reste cependant à trouver les facteurs susceptibles d'influer sur leur attractivité.

Les actes symboliques tels que le relâchement des codes vestimentaires, qu'esquissent notamment les banques américaines Citi et Goldman Sachs (je crois que le pas est franchi en France depuis quelques années), peuvent exercer une influence sur les comportements mais elle ne sera – évidemment ! – que très marginale. Plus important, et encore relativement aisé à manier si la prise de conscience de l'enjeu est sérieuse, le critère de la rémunération se reflète déjà dans les pratiques des banques britanniques.

Mais un salaire plus important (en moyenne) que dans le secteur technologique ne suffit pas toujours à faire pencher la balance vers la banque. Le contenu de l'emploi proposé joue aussi un rôle essentiel. Heureusement, les métiers évoluent et les usages de l'intelligence artificielle procurent des opportunités désirables, d'autant que le secteur financier offre un terrain de jeu extraordinaire en termes de données à exploiter (même si cet argument doit être modéré par les difficultés d'accès à cette ressource).

Il s'agit ensuite de traduire ces perspectives dans les descriptions de postes, tout en s'assurant de l'alignement du discours avec la réalité. Les responsables du recrutement doivent donc adopter un langage adapté à leur cible, mettant en valeur l'intérêt technique des missions et moins les valeurs traditionnelles de la banque. Cet effort suppose au préalable que les promesses seront tenues, car l'entreprise ne retiendra pas longtemps un expert à qui elle n'a à offrir aucun défi à sa mesure.

Je n'insisterai jamais assez sur cette exigence impérative de donner du sens et de la valeur intrinsèque au travail de chacun car, à défaut, il sera difficile d'intéresser les compétences dont la banque à besoin et il sera, encore plus, impossible d'attirer et de retenir les meilleurs… alors que la bataille technologique à venir ne peut se satisfaire de médiocrité. Or pour réussir dans cet exercice, il faudra d'abord établir une stratégie claire, portant une vision à long terme et inspirant une évolution de la culture.

7 startups vues au Paris FinTech Forum

En marge des interviews, tables rondes et autres interventions de plus de 200 CEO ou équivalents dont je vous ai déjà livré un mini compte-rendu, le Paris FinTech Forum 2018, ce sont aussi 150 startups qui s'exposent pendant 2 jours. Il me fut hélas impossible de les rencontrer toutes mais voici ma sélection personnelle, nécessairement arbitraire.

La première de cette liste n'est pas inconnue, puisque j'ai eu l'occasion d'évoquer Bud dans ces colonnes par le passé. Actuellement en version beta au Royaume-Uni, sa place de marché de services financiers propose aux consommateurs d'accéder à un vaste catalogue de solutions (une cinquantaine intégrées à ce jour) au sein d'une interface unique, dans un parcours simplifié. Avec son approche B2B (elle a un premier partenariat avec HSBC), la jeune pousse cherche désormais à envahir le continent.

Passons ensuite à un autre nom familier : Tink. Après avoir séduit 500 000 particuliers avec son logiciel de gestion avancée de finances personnelles (PFM), elle veut maintenant conquérir les banques européennes avec sa plate-forme, en vantant son expérience utilisateur incomparable, faite de notifications pertinentes et de recommandations actionnables, propulsée par un moteur d'apprentissage automatique (« machine learning ») et mise à disposition sous le forme d'API faciles à intégrer.

Toujours parmi les acteurs connus, la franco-singapourienne Moneythor vient avec une proposition de valeur proche, largement éprouvée avec des établissements aussi divers que DBS (avec Digibank), Orange Bank, Crédit Mutuel Arkéa (avec Max), Acorns… À partir des données de transactions des consommateurs, non seulement fournit-elle des capacités prédéfinies de conseil « intelligent » mais, surtout, elle délivre des moyens d'analyse qui permettent à ses clients de concevoir leurs propres applications.

Croisée dans les allées du Palais Brongniart, BAM est la toute dernière startup française qui veut « craquer » le marketing promotionnel en France, avec une application de paiement par mobile qui permet, d'une part, de collecter des primes à chaque achat réalisé (« cashback » de 10% minimum sur chaque dépense) et, d'autre part, d'utiliser la cagnotte ainsi accumulée dans tous les commerces acceptant la solution. Lancée à Montpellier, où elle est née, elle vise maintenant une expansion nationale.

Une délégation canadienne, sur laquelle je vais m'attarder, m'a permis de découvrir GEVA, dont le service, je crois, ne correspond à aucun cas d'utilisation existant dans l'hexagone, mais ne manque pourtant pas d'intérêt. Il s'agit en effet de fournir aux professionnels du crédit hypothécaire une estimation certifiée de la valeur d'un bien immobilier en moins de 30 minutes, via un processus automatisé dans 90% des cas (une évaluation humaine complémentaire est aussi disponible, en option).

Canadienne également, Exagens est une représentante du pôle d'excellence en intelligence artificielle qui est en train de se constituer à Montréal. Elle propose aux banques un agent virtuel intelligent, destiné à réinventer une relation client de proximité, personnalisée, pour l'ère « digitale » et dans un contexte de raréfaction des contacts avec les conseillers humains. Toujours présent, pro-actif, apte à prodiguer des conseils avisés, Max engage de véritables conversations pour gagner la confiance de ses interlocuteurs.

Je terminerai enfin avec la Montréalaise Mylo, ma préférence au sein de cette sélection. À l'instar d'Acorns, dans une logique d'inclusion financière, elle offre aux populations peu enclines à épargner (notamment les jeunes adultes) une application mobile avec laquelle ils vont pouvoir investir automatiquement les centimes d'arrondi de chacune de leurs dépenses. Au-delà de cette base, l'objectif de la startup est de devenir, grâce à une connexion aux comptes bancaires des ses utilisateurs, leur compagnon du quotidien et de les aider ainsi à choisir les produits appropriés pour tous leurs besoins.

Ces 7 jeunes pousses ne sont évidemment qu'un maigre échantillon de la diversité de l'écosystème qui brillait au Paris FinTech Forum. À travers celles-ci et quelques autres, une tendance majeure semble émerger ces derniers mois : l'analyse du comportement des consommateurs, grâce à l'intelligence artificielle appliquée à leurs données financières, devient un moyen de délivrer le conseil à forte valeur ajoutée qui a plus ou moins disparu des agences bancaires. Dans ce registre, elles sont plus audacieuses que les acteurs traditionnels, qui continuent à craindre les réactions de rejet de leurs clients.

Bank of America aime PayPal

Comme quelques autres banques dans le monde, Bank of America a progressivement choisi de se rapprocher de PayPal, après une longue période de dédain. Sa première collaboration, principalement autour des paiements en boutique, est maintenant suivie d'une deuxième initiative, plus originale, sur les transferts internationaux « B2C ».

Le nouveau dispositif vient compléter « Digital Disbursements », qui représentait déjà une rupture lors de son lancement en 2014, en proposant aux entreprises dont l'activité les amène à payer des particuliers de pouvoir exécuter ces transactions sous une forme entièrement électronique, en identifiant simplement les bénéficiaires par leur numéro de téléphone mobile ou leur adresse mail (de la même manière que le proposent fréquemment les applications de paiements de personne à personne – P2P).

Parce que ce service est utilisé par des clients de dimension mondiale (compagnies d'assurance, places de marché en ligne, plates-formes de l'économie collaborative…), Bank of America l'étend maintenant en dehors des frontières des États-Unis. Sa version globale permet donc de transférer des fonds vers des résidents allemands, britanniques, français, italiens, mexicains et philippins (pour commencer ?), grâce à PayPal. En pratique, le système reste aussi simple à utiliser : il suffit de disposer de son adresse de messagerie pour envoyer de l'argent vers le porte-monnaie mobile du destinataire.

Le choix de recourir à un partenaire tel que PayPal – qui est simultanément un concurrent, notamment dans le domaine des échanges P2P, face à la solution interbancaire Zelle – pour offrir un service complémentaire signale un changement de stratégie dans la banque. En l'occurrence, face à un besoin de ses clients qu'elle n'est manifestement pas en position de satisfaire dans des conditions raisonnables, elle préfère ouvrir la porte à un tiers que de laisser la demande sans réponse.

Coïncidence amusante, au même moment que l'annonce de Bank of America, nous apprenons que Santander s'apprête à déployer la technologie de Ripple, à base de blockchain, pour gérer les paiements internationaux de ses clients (particuliers, toutefois). La question brûle alors les lèvres : laquelle des deux approches est-elle la plus efficace ? Je soupçonne que PayPal l'emporte haut la main par son expérience et que l'avantage économique supposé de la blockchain ne lui résiste pas longtemps non plus.

Le Paris FinTech Forum 2018 en 10 instantanés

Les 2 500 participants du Paris FinTech Forum 2018 sont maintenant retournés à leur quotidien, en emportant l'image d'un extraordinaire événement et d'un moment essentiel de rencontre avec tous les acteurs qui comptent. En guise de compte-rendu, je vous propose de revenir sur 10 séquences qui ont particulièrement retenu mon attention.

Dans une première journée démarrant avec des startups, Anne Boden, PDG de Starling Bank, apportait, au cours d'une session sur les néo-banques, une réponse inattendue à la question de leurs avantages structurels par rapport aux institutions historiques. Elle considère en effet que la FinTech relève le niveau d'attente des consommateurs et que, en conséquence, les banques copieront inévitablement leurs jeunes concurrentes. Elles auront cependant des difficultés persistantes à maîtriser leurs coûts.

Au cours de la même table ronde, le fondateur et PDG de Tandem Bank, Ricky Knox, était le premier d'une série d'entrepreneurs britanniques qui, au long des 2 jours, nous expliquaient que, pour eux, l'impact le plus important du Brexit concernait les talents. Les étrangers pouvant représenter jusqu'à 90% des effectifs de certaines startups, les réticences croissantes à l'immigration et les premiers départs de collaborateurs (pour des pays plus « accueillants ») constituent en effet une source d'inquiétude majeure.

Frédéric Oudéa, directeur général de Société Générale, ouvrait le bal des banquiers traditionnels invités, dans une confrontation avec Jay Sidhu, PDG de BankMobile (États-Unis). Ce dernier affirmant que l'idée que les clients se rendent en agence pour obtenir du conseil est une pure illusion (Google et Facebook étant plus pertinents) et que le modèle des banques consiste à faire payer aux clients leur inefficacité, F. Oudéa ne pouvait qu'arguer d'une différence française dans les comportements, peu convaincante.

L'interview de François Villeroy de Galhau, gouverneur de la Banque de France, fut l'occasion d'apprendre la publication prochaine (au printemps) d'une étude sur les effets de la « digitalisation » dans la banque et l'assurance. Elle sera suivie, à la fin de l'année, par un exercice similaire (mais plus prospectif) sur les impacts de l'intelligence artificielle.

Le plus gros choc de l'événement, selon moi, a été, ensuite, la confession (qui tenait même d'un véritable aveu d'impuissance) par Jean-Laurent Bonnafé, directeur général de BNP Paribas, de l'incapacité de sa banque à proposer des services en temps réel à ses clients, ce qui a justifié – parmi d'autres motivations – l'acquisition de Compte Nickel l'été dernier, afin de pouvoir, a minima, proposer cette facilité aux consommateurs qui en ont le plus besoin, à savoir les populations en situation de précarité financière.

Quatre ministres des finances européens (belge, estonien, français et luxembourgeois) offraient un spectacle un peu piteux en entamant leur discussion par une sorte de compétition sur les avantages fiscaux que leurs pays respectifs réservent aux startups de la FinTech. Un peu plus tard, l'échange devenait heureusement plus constructif, avec, notamment, l'exhortation de Bruno Le Maire à créer un fonds pour l'innovation disruptive à l'échelle européenne (à l'instar de celui lancé par le gouvernement français).

Mercredi matin, Stéphane Richard, PDG d'Orange, venait défendre sa toute nouvelle banque en vantant la position incomparable que possèderait un opérateur de télécommunications dans la connaissance et la compréhension des usages mobiles, d'une part, et sa relation étroite avec les constructeurs et les éditeurs de systèmes d'exploitation, d'autre part, deux arguments qui provoquent un certain scepticisme.

François Pérol, président du directoire du Groupe BPCE, était l'un des rares intervenants à réserver une annonce importante aux participants du forum. En l'occurrence, il s'agit d'un partenariat stratégique avec l'islandaise Meniga, qui ne se limite pas à l'ajout de fonctions de gestion de finances personnelles (PFM) aux applications web et mobiles des Banques Populaires et des Caisses d'Épargne mais devrait être le point de départ de la mise en place du socle universel de banque digitale pour les deux établissements.

Après les institutions financières, Matthias Kröner, CEO de Fidor (désormais filiale de BPCE), nous permettait de revenir aux sources de la FinTech. Interrogé sur la dualité de son activité, entre banque (avec Fidor Bank) et éditeur de logiciel (avec Fidor Solutions), il rappelait que le cœur de son approche (et de celle de toutes les « startups » de cet écosystème) est de tout penser immédiatement en termes de technologie. De ce fait, il perçoit les deux volets comme un seul et même métier.

Enfin, un dernier débat sur la banque ouverte (open banking), dans lequel la DSP2 revenait pour la énième fois sur le tapis, a déclenché une intéressante réaction à l'évocation de la complainte des banques de devoir partager leurs données avec les GAFA et donner ainsi à ceux-ci un avantage déloyal : la prochaine réglementation sur la protection des données personnelles (RGPD) ne doit-elle pas, d'une certaine manière, créer une opportunité de rétablir l'équilibre ? Les intéressées sauront-elles la saisir ?

En synthèse, le Paris FinTech Forum a la vertu de faciliter un étalonnage au plus haut niveau des écarts existant entre les grands groupes bancaires français, notamment dans leurs approches vis-à-vis de l'innovation et de la FinTech. Un autre pan de l'événement est sa sélection de 150 startups, des plus jeunes aux plus mûres, et j'essaierai de m'attarder, d'ici quelques jours, sur quelques-unes de celles que j'ai découvertes.