Quel mutualisme pour le 21ème siècle ?

Le monde dans lequel nous vivons nous offre d'étranges contradictions. Ainsi, tandis que l'économie dite collaborative (ou de partage) s'impose et se répand dans toutes sortes de domaines, l'ancienne notion de mutualisme, qui en paraît si proche, n'a jamais été aussi peu valorisée. Cette anomalie peut-elle être corrigée ?

Historiquement, l'émergence du modèle coopératif au XIX^ème siècle a produit, du côté de la banque, une partie des leaders du secteur (Crédit Agricole, BPCE, Crédit Mutuel), quand les mutuelles d'assurance, en général apparues plus tardivement (au XX^ème siècle), conservent un certain poids sur leur marché (avec Covéa, MACIF, MAIF…). Malgré cette présence significative, leur spécificité tend à s'estomper dans le cœur de leurs clients : qui donc, aujourd'hui, choisit encore ces enseignes pour cette raison ?

L'environnement contemporain et l'évolution des comportements devraient pourtant stimuler un renouveau. Entre les injonctions à l'engagement citoyen, par exemple en faveur de l'environnement, et la montée en puissance des approches « de pair à pair », rendue possible, notamment, grâce aux technologies désormais disponibles, les planètes semblent parfaitement alignées pour une réinvention et l'avènement du mutualisme « digital ». Mais pourquoi l'opportunité n'est-elle pas saisie massivement ?

En marge de l'univers de la finance, Bernard Lunn évoque, pour Daily FinTech, le cas des VTC. Cette activité se prêterait idéalement à la création d'une coopérative, puisqu'elle repose sur une plate-forme logicielle ultra-légère, extrêmement facile et peu coûteuse à développer, et la constitution d'une communauté de conducteurs partageant des objectifs identiques. Pourquoi est-elle dominée, sans partage, par une poignée d'entreprises, de surcroît non rentables et à la capitalisation outrancière (Uber, Lyft, Didi Chuxing…) ?

À défaut d'innovation de rupture (qui, en l'occurrence, viendra de la voiture autonome), la recette du succès est, dit-on, la capacité à acquérir rapidement une clientèle fidèle et à ancrer une habitude de consommation. Or, justement, le principe mutualiste devrait logiquement constituer un puissant facteur d'attraction et de rétention, surtout s'il englobe à la fois les conducteurs et les passagers, tous rassemblés pour le bénéfice commun. Se pourrait-il que personne n'ait encore imaginé une telle application ?

L'hypothèse la plus vraisemblable pour expliquer cet oubli tragique de l'option collective est probablement, hélas, à rechercher dans le repli sur soi – voire l'égocentrisme – qui se dissémine depuis quelques années dans nos sociétés, à tous les niveaux. En réalité, la « propagande » collaborative moderne ne fonctionne bien que quand elle parvient à démontrer ses bienfaits individuels immédiats. À l'inverse, les promesses de valeur à long terme du partage et du communautarisme séduisent de moins en moins.

Ce n'est pas que l'altruisme disparaisse : il existe toujours des personnes qui portent le flambeau du bien public. Mais leurs désirs (éventuels) de coopération se trouvent confrontés à deux obstacles majeurs. D'une part, elles ne possèdent pas toujours l'étincelle de l'innovation et, si elles l'ont, celle-ci introduit un conflit d'intérêt avec la possibilité de l'aventure entrepreneuriale. D'autre part, l'initiateur d'un projet ne peut rester seul et il est difficile de réunir le nombre de participants déterminant la taille critique.

Et si on envisage de décliner la réflexion dans le domaine financier, une complexité supplémentaire surgit. Les lourdes exigences réglementaires que doivent respecter les nouveaux entrants requièrent un degré d'engagement, entre autres pécuniaire, toujours plus dissuasif pour les sociétaires potentiels. Les lents progrès de la belge NewB, qui n'a toujours pas concrétisé son ambition (unique en Europe, à ma connaissance) après plus de 10 ans d'efforts, en procurent une illustration aussi triste que tangible.

Cependant, le secteur comporte également des niches dans lesquelles l'adoption d'un modèle coopératif serait à la fois plus simple et quasiment naturelle. La finance participative – dont l'abandon du concept original par LendingClub montre qu'il n'est peut-être pas adapté à une structure d'entreprise capitaliste – ou l'assurance collaborative sont les exemples qui viennent immédiatement à l'esprit et auxquels, malheureusement, aucune alternative collectiviste n'est venue se frotter, à ce jour.

À un moment de l'histoire où l'humanité est menacée par des défis existentiels universels, les idées fondatrices du mutualisme apportent les bases d'une solution, dans laquelle le profit immédiat laisse une place aux enjeux lointains, dans laquelle chaque individu a voix au chapitre et contribue aux avancées du groupe. Il est temps, et possible, de dépasser les dérives des pionniers, qui perdent peu à peu leur âme, et les pseudo-modèles collaboratifs, qui méprisent leurs « partenaires », afin de revenir aux sources…

Pour une réglementation sur la santé financière ?

Quand deux auteurs (sérieux) suggèrent d'instaurer une réglementation qui lierait les profits des banques à la santé financière de leurs clients, ils s'aventurent probablement dans l'utopie, surtout en s'adressant aux autorités américaines. Cependant, leurs propositions peuvent aussi être abordées comme des composantes d'une politique de RSE.

À l'origine de la réflexion apparaît l'impensable divergence qui existe et perdure entre l'intérêt supérieur des usagers (particuliers ou professionnels) et celui des institutions qui gèrent leur argent. Quand on y réfléchit, le secteur financier est unique en ce que les pratiques, en vigueur depuis des années, directement nuisibles au bien-être de ses clients – par exemple en encourageant les découverts générateurs de frais exorbitants qui engendrent le surendettement – n'entraînent pas une désaffection massive.

À défaut d'une volonté réelle et spontanée de l'industrie de mettre fin à ces dérives, au-delà de quelques ajustements cosmétiques occasionnels, Todd H. Baker et Corey Stone considèrent que le seul moyen de rétablir l'équilibre de la relation consiste à imposer aux établissements trois mesures successives, qui viseraient à les contraindre à se préoccuper d'améliorer concrètement la situation financière de leurs clients… jusqu'à en faire leur mission principale, c'est-à-dire celle qui leur garantirait la profitabilité.

La première phase exigerait de chaque banque de calculer la santé financière moyenne des détenteurs de comptes et de transmettre ses résultats au régulateur à intervalles réguliers, selon le même principe qui régit aujourd'hui les ratios de risque, par exemple. Les instruments, à base d'analyse de données, sont désormais largement disponibles pour réaliser un tel exercice. Ainsi armées, les autorités seraient à même de déterminer objectivement les acteurs dont les méthodes paraissent néfastes pour les clients.

Dans un deuxième temps, les indicateurs ainsi livrés seraient diffusés publiquement – avec toutes les précautions requises – de manière à, d'une part, offrir une matière première aux chercheurs et aux innovateurs, et, d'autre part, promouvoir un nouveau critère de comparaison pour ceux qui prospectent le marché. Enfin, la dernière étape verrait la mise en place de dispositions coercitives contre les « mauvais » élèves : taxes spécifiques, autorisations ou restrictions de commercialisation de certains produits…

Mais faudra-t-il vraiment en appeler au législateur afin de « convaincre » les acteurs de centrer leurs modèles d'affaires sur le « bonheur » du client ? Alors que tous (ou presque) se gargarisent maintenant de RSE (responsabilité sociétale de l'entreprise), avec son important volet social, voire de contribution aux objectifs de développement durable des Nations Unies (dont le premier concerne la lutte contre la pauvreté et le troisième la santé et le bien-être), il leur suffirait d'être sincères pour rendre inutile un tel joug !

Et puis, dans une ère où le consommateur (comme l'entreprise) attend de tous ses fournisseurs qu'ils satisfassent son besoin, explicite ou implicite, peut-être faudrait-il enfin envisager la réalité : l'inévitable destin de la banque sera la focalisation sur la personne, en cherchant toujours les meilleures solutions à lui offrir pour l'aider à combler ses ambitions. Imaginez l'enseigne qui, demain, au lieu de promettre une prime de bienvenue ou un taux d'intérêt mirobolant, pourra se vanter d'accroître le bien-être de ses clients !

Alors, oui, l'idée d'évaluer la santé financière devrait constituer une priorité absolue, avec ou sans texte réglementaire. Au niveau individuel, elle procurerait à chacun un outil simple et efficace permettant de valider la performance du prestataire retenu. Sous forme agrégée, elle éclairerait, avec une transparence inédite, les politiques mises en œuvre, mettant de la sorte en lumière les approches respectueuses des clients, au même titre que les actions en faveur de l'environnement, de plus en plus incontournables.

La banque qui copie WeChat… à rebours

Le dernier pas est franchi : après le lancement, à la fin de l'année dernière, de sa « super app », embarquant à la fois services financiers et boutiques diverses et variées, la russe Tinkoff adopte aujourd'hui le dernier composant qui lui faisait défaut pour émuler le dragon chinois WeChat… des origines : la messagerie instantanée.

Heureusement, l'ajout n'est pas aussi artificiel qu'il peut y paraître en évoquant l'inspiration asiatique et la banque met judicieusement en avant les usages qui rendent la nouvelle fonction extrêmement pertinente. En effet, au-delà des capacités habituelles de ces plates-formes – échanges de textes, de vidéos, de « stickers », de « stories »…, entre utilisateurs ou au sein de groupes –, il s'agira plus largement d'accompagner les utilisateurs dans leur expérience individuelle et collective de l'univers Tinkoff.

La messagerie trouvera ainsi une place particulière au moment de distribuer aux amis les tickets de cinéma commandés, transmettre les détails d'une réservation au restaurant… depuis l'application où la transaction a été enregistrée. Par ailleurs, un module de paiement est directement intégré à la messagerie (et à la banque, naturellement), grâce auquel il deviendra facile d'exécuter des transferts d'argent, de partager le reçu d'une dépense et de réclamer aux participants leur contribution à un achat groupé.

Très rapidement, un chatbot proposera également ses bons offices via la même interface, par exemple pour la recherche et la surveillance des tarifs d'un vol via le module dédié au voyage. La messagerie devrait ensuite être généralisée dans toutes les applications de Tinkoff, en lui incorporant des options adaptées à chacune d'elles. Par exemple, dans celle dédiée aux entreprises, la création de groupes de collaborateurs autorisera les échanges professionnels internes aux côtés de l'accès au support de la banque.

De cette description sommaire – qui est une projection vers l'avenir, car, à ce stade, seuls les discussions et les paiements entre personnes sont opérationnels – émerge clairement une stratégie qui ne se contente pas de copier les composantes d'un succès étranger mais qui est avant tout sous-tendue par une véritable ambition de capitaliser sur des recettes connues dans le but d'accélérer la croissance. En l'occurrence, la messagerie financière, telle qu'elle est envisagée par Tinkoff, constitue dans le même temps un embryon de réseau social capable de démultiplier la portée de la marque.

Elle pourrait alors représenter le chaînon manquant de la transition de son modèle bancaire vers une plate-forme « digitale » multi-services : l'absence initiale de légitimité de ce mouvement pour la majorité de la population (les non clients de l'institution financière) – que j'ai fréquemment soulignée par le passé – se verrait compensée par la propagation virale de ses nouvelles activités à travers un outil de communication contextualisé. Pour couronner le tout, si l'absorption de Tinkoff par Yandex, le Google local, est validée, il ne resterait plus guère d'obstacles au succès de cette mutation.

Lutte active contre la fraude chez Danske Bank

En progression constante depuis de longues années, le commerce en ligne a connu un fort pic de croissance à l'occasion de la pandémie. Malheureusement, cette tendance s'accompagne (logiquement ?) d'une hausse considérable de la fraude. En réponse, la danoise Danske Bank adopte désormais une démarche proactive inédite.

C'est à un segment particulier de la vaste palette de malversations se propageant sur le web que s'attaque l'établissement, à savoir les fausses e-boutiques. Souvent installées à l'autre bout du monde, elles séduisent les consommateurs trop peu méfiants avec des offres mirobolantes… qui se transforment, après règlement, en commandes jamais livrées, en produits contrefaits… et, éventuellement, en coordonnées bancaires piratées. Avec plus de 150 000 sites de ce genre signalés aux autorités danoises et 14% de la population ayant déjà visité l'un d'eux, le phénomène mérite d'être pris au sérieux.

Le principal obstacle rencontré dans la lutte contre ces arnaques réside dans le délai nécessaire à l'action judiciaire pour y mettre un terme, surtout dans le cas – le plus fréquent – des plates-formes hébergées dans un pays lointain. Tant que la procédure n'a pas abouti et la fermeture des sites incriminés prononcée et exécutée, et quand bien même des alertes génériques sont émises (encore faut-il y être exposé !), les victimes continuent à affluer et subir l'escroquerie, sans moyen simple de recours.

Voilà justement où s'insère l'intervention de Danske Bank. En collaboration avec e-mærket, le spécialiste local de la certification des acteurs du e-commerce, elle prend ainsi la responsabilité de bloquer préemptivement les tentatives de paiement de ses clients sur les espaces marchands, de toutes origines, dont ce dernier a identifié le caractère illégal et a transmis le dossier aux services de police. Les internautes sont donc protégés dès la détection du délit, sans attendre le traitement complet des plaintes déposées.

Naturellement, la mesure paraît brutale. L'interdiction totale de finaliser sa commande risque de frustrer l'utilisateur, en lui laissant l'impression que sa banque l'empêche abusivement de conclure une bonne affaire. Il serait probablement judicieux de compléter le dispositif avec une explication circonstanciée, convoyée par exemple par l'intermédiaire d'une notification (de préférence sur mobile, pour l'instantanéité), qui pourrait en outre contribuer à l'éducation et la prévention contre la cybercriminalité en général.

Il en est de la sécurité et de la protection des finances personnelles comme des autres domaines couverts par la banque : les approches de conseil générique (« ce que votre banque ne vous demandera jamais », « les signes qui doivent vous inciter à la prudence »…), à l'efficacité limitée, ne suffisent pas. Celle qui se préoccupe réellement de son client (et de son bien-être) doit aussi être à ses côtés en toutes circonstances, toujours prête à lui fournir une recommandation pertinente à chaque moment opportun, qu'il s'agisse d'alerter sur un danger imminent ou de suggérer un nouveau produit.

BofA lance un planificateur financier à 360°

Préparer un projet d'avenir est déjà une tâche difficile pour la plupart d'entre nous. Envisager simultanément toutes nos envies et tous nos besoins, à court et à long terme, est quasiment impossible. C'est pourquoi Bank of America lance « Life Plan », conçu pour aider ses clients à établir les priorités dans leurs objectifs… et les atteindre.

La vie n'est pas aussi structurée et organisée que la représentation qu'en font les outils traditionnels des banques (et, en général, leurs conseillers spécialisés) : une réserve de secours d'un côté, un portefeuille d'investissement pour une retraite confortable de l'autre, une location de longue durée ici, pour la voiture, un crédit immobilier là, pour la résidence… Pour le commun des mortels, tous les sujets se mêlent en permanence et trouver le parfait équilibre entre eux demande des efforts extraordinaires.

Avec « Life Plan », intégré aux applications web et mobile de Bank of America, les consommateurs vont enfin pouvoir prendre le recul nécessaire sur leur finances personnelles, grâce à une approche holistique de leurs attentes. Dans cette perspective, son point d'entrée – détaché des catégories bancaires habituelles – invite l'utilisateur à sélectionner et formaliser ses ambitions, à tous les horizons de temps, pour chaque phase de l'existence, et à travers tous les domaines : santé, famille, habitat, travail, loisirs…

Une fois cette étape achevée (les éléments fournis pouvant naturellement être modifiés et enrichis à tout moment), la plate-forme propose de suivre l'avancement des différentes cibles enregistrées et, surtout, offre, afin d'en faciliter et en accélérer la réalisation, d'une part, des guides génériques ainsi que, d'autre part, des recommandations opérationnelles destinées à progresser, pas à pas, vers le but désiré. Enfin, il est possible d'entrer en relation avec un professionnel pour un conseil approfondi.

L'expérimentation menée par Bank of America, durant huit mois, avant le déploiement généralisé, ce mois-ci, de « Life Plan », démontre la diversité de ses usages, puisque les cinq objectifs les plus populaires, retenus chacun par environ 30% des testeurs sont : la gestion de budget et les premiers pas d'épargne, la constitution d'une retraite, l'acquisition d'un logement, l'anticipation d'un achat d'importance et l'optimisation du score de crédit. Tous les volets de la planification financière sont donc représentés !

Naturellement, les sceptiques argueront qu'un tel dispositif ne s'adresse qu'à une partie de la population, convaincue des bienfaits d'une programmation de sa vie à l'avance. Mais ce doit aussi être son rôle (et celui de la banque) que d'encourager un minimum de préparation aux imprévus ou à de grands événements. Si le logiciel tient ses promesses, il devrait être capable, par exemple, d'accompagner la transition de la création d'un fonds d'urgence vers la mise en place d'une cagnotte pour une échéance plus lointaine.

En synthèse, ce que dessine Bank of America avec « Life Plan » est le conseil financier du XXI^ème siècle, profitant de l'analyse intelligente des données – celles des comptes, qui reflètent les comportements, et les autres, fournies spécifiquement à cette fin, qui décrivent les rêves – pour élaborer des stratégies personnalisées, adaptées à chaque cas particulier, en substitution du banquier d'antan, qui, aujourd'hui, ne connaît plus ses clients, faute de contacts réguliers et d'engagement sincère dans la relation.

PNC crée une division du bien-être financier

En instaurant une division spécifique au sein de son organisation, l'américaine PNC Bank confirme sans ambiguïté l'importance majeure que prend aujourd'hui le sujet du bien-être financier dans les stratégies du secteur et, plus profondément, l'impératif de systématiquement replacer le client au cœur des préoccupations de la banque.

Certes, le changement annoncé n'est pas révolutionnaire. Il concerne exclusivement les activités focalisées sur les grandes entreprises et leurs salariés, et, à ce stade, il se contente de rassembler sous un même toit une palette de solutions existantes, jusqu'à maintenant isolées dans des silos indépendants : les services bancaires (en ligne, principalement) sur le lieu de travail, l'assurance santé, la plate-forme d'investissement dédiée à la planification de la retraite, les programmes d'éducation financière…

L'initiative révèle pourtant une forte ambition de la part de PNC, pour qui les problématiques de ses clients deviennent désormais la base de son développement. En l'occurrence, le stress lié à l'argent étant reconnu comme un facteur de pertes de productivité (une enquête évalue son impact à 500 milliards de dollars annuels, aux États-Unis !), elle se positionne comme un partenaire dans la lutte contre ce phénomène… et non plus seulement comme un fournisseur industriel de solutions interchangeables.

En l'absence d'intégration plus complète, la transformation tient surtout, pour l'instant, de la promesse à long terme. Ainsi, la seule avancée concrète notable est la mise sur pied d'une équipe de consultants en bien-être financier, destinés à remplacer les traditionnels vendeurs spécialistes de telle ou telle ligne métier, et dont le rôle consiste donc à accompagner, dans une perspective holistique, les directions des ressources humaines vers le déploiement des outils les mieux adaptés à leur contexte particulier.

Afin de concrétiser les espoirs, il faudra encore que PNC complète sa proposition de valeur à l'adresse des employés. Car il ne suffira pas aux entreprises de mettre à leur disposition une palette de produits disparates et quelques contenus pédagogiques – qui sont déjà facilement accessibles – pour améliorer leur situation. Seule une approche de conseil ultra-personnalisé, articulant les différents aspects de la gestion de budget, peut réellement répondre à cet objectif. Et elle ressort de la responsabilité de la banque.

Une première étape dans cette direction devrait être bientôt franchie avec le lancement prévu en 2021 du « Financial Wellness Achievement Center », qui se présente comme un nouveau socle éducatif s'ajustant aux besoins, aux intérêts et aux lacunes de chaque organisation et chaque individu. On peut donc rester raisonnablement optimiste sur la sincérité de PNC avec son recentrage sur les attentes de ses clients… qui n'est, en réalité, que la réaction à une demande qui se manifeste de plus en plus explicitement.

51% d'assureurs frustrés par leur informatique

Le fournisseur de technologies Instanda s'est livré à une enquête passionnante auprès de 500 professionnels (britanniques) de l'assurance, son secteur de prédilection. Il en ressort une surprenante ambiguïté dans leur perception de la capacité des systèmes d'information existants à accompagner leurs stratégies.

Au premier abord, la situation semble pourtant sous contrôle, sinon totalement satisfaisante, puisque presque la moitié des personnes interrogées estiment que les infrastructures répondent « à peu près » – le nombre de ceux qui sont totalement confiants n'est hélas pas précisé – aux besoins de combler les attentes des clients, de supporter de nouveaux produits, d'améliorer la rentabilité… Bien entendu, ce jugement en demi-teinte devrait alerter les dirigeants, mais il porte en lui l'absence d'urgence.

En revanche, lorsque les questions reviennent sur leur organisation en général, l'équilibre s'inverse sensiblement : plus de 50% des sondés considèrent que l'informatique a fait rater des opportunités de croissance à leur entreprise ou génère un impact négatif sur sa réputation et sa marque. Il sont autant à regretter que plus d'efforts ne soient pas engagés dans la modernisation des systèmes historiques mis à leur disposition, qu'ils jugent frustrants. Autrement dit, ils remplissent leur rôle mais pas de manière optimale.

Le relatif aveuglement des premiers concernés, à savoir les responsables informatiques, constitue en outre un facteur aggravant du risque relevé par l'enquête. Ils sont en effet plus souvent convaincus – l'écart atteint 10% – que leurs homologues de « première ligne » (des directions en charge du marketing ou des produits) de la faculté de leurs outils à mettre au point et lancer rapidement de nouvelles solutions, à contribuer à conquérir des parts de marché, à séduire les clients de la génération « digitale »…

En réalité, l'industrie financière dans son ensemble (à quelques rares exceptions près) s'enfonce dans une forme de déni dont il deviendra toujours plus difficile de s'extraire. Ainsi, l'existence même de ses acteurs repose sur un immense capital logiciel, accumulé au fil des années, dont l'ampleur rend quasi inimaginable le remplacement. Alors, il ne reste qu'à se résoudre à croire qu'il est parfaitement adapté aux exigences d'aujourd'hui et de demain, quitte à lui adjoindre quelques composants supplémentaires, plus modernes… qui ne font, finalement, qu'amplifier et complexifier le problème de fond.

Ceci n'est pas une insurtech

La semaine passée, un jury de 25 professionnels de l'assurance présentait ^[PDF] – sous la houlette du Pôle Finance Innovation, organisateur de la compétition – son palmarès de l'« Insurtech de l'Année 2020 ». Petit problème : les lauréats désignés, quelles que soient leurs qualités, ne ressortent objectivement pas de l'insurtech.

J'insiste : je ne mets absolument pas en doute la valeur des solutions développées et commercialisées par Akur8, qui remporte le grand prix pour son moteur de modélisation des risques et de tarification, et par Monk, distingué d'un coup de cœur spécial pour son outil d'estimation de dommages par analyse d'images. Cependant, ces deux entreprises ne sont « que » de très classiques éditeurs de logiciels (ou, pour l'exprimer autrement, des fournisseurs de technologie) à destination des compagnies d'assurance.

Au-delà de la simple sémantique, la distinction est essentielle et, à l'inverse, la confusion qui est fréquemment entretenue est un triste révélateur des biais de l'innovation en France. Par analogie avec la Fintech, qui est elle-même victime du syndrome, l'insurtech peut être définie comme l'application des technologies dans le but de transformer les activités d'assurance, ce qui est, évidemment, différent d'une utilisation de l'informatique à des fins d'optimisation des processus existants, dans le cas de nos deux gagnants.

La première conséquence de cette séparation est un écart béant séparant les degrés d'innovation des deux types d'approches. D'un côté, il existe un potentiel réel de rupture, matérialisé par l'introduction d'un produit révolutionnaire, par la réinvention complète d'un processus, par la création d'un système de distribution inédit… De l'autre, il ne peut être question que de progrès incrémental ou d'amélioration marginale, généralement motivée par un objectif de réduction des coûts, sous une forme ou une autre.

Naturellement, cette dernière préoccupation est parfaitement légitime. Le problème survient quand elle est exclusive, quand elle éclipse totalement toute possibilité d'insurtech « pure » et donc de changement radical, puisque les acteurs historiques seuls sont encore moins susceptibles de l'impulser. Si ces comportements continuent à se propager, il ne faudra pas s'étonner de découvrir un jour que, hormis une ou deux exceptions telles qu'Alan, les véritables gagnants de l'ère digitale sont étrangers.

L'écosystème hexagonal de l'innovation dans la finance et l'assurance est tiraillé par les contradictions, entre, d'une part, les rêves et les prétentions d'excellence (soutenues par les plus hautes instances de l'état) et, d'autre part, une absence dramatique d'audace, qui conduit à se contenter de maigres avancées techniques – souvent copiées sur des idées déjà éprouvées ailleurs, de surcroît – et à mépriser les startups authentiques, qui prennent des risques pour rompre le statu quo (le scepticisme accueillant l'arrivée prochaine de Lemonade en France l'a encore confirmé récemment).

À l'heure où tant de responsables se lamentent de notre dépendance aux géants du web américains et craignent l'émergence des dragons asiatiques, il serait temps de prendre conscience de ce qui a fait leur succès et d'éviter de reproduire les erreurs d'autrefois. Les vendeurs de technologies sur lesquels s'appuie l'innovation dans notre pays peuvent envisager un fort développement… mais il n'a aucune commune mesure avec l'hypercroissance qui crée les leaders. Pour revenir sur le terrain sémantique, il faudrait admettre que, derrière les discours, la France est bien pauvre en vraies startups.

BBVA : l'obligation du développement durable

Parce que la réponse aux enjeux du développement durable passe impérativement par les femmes et les hommes, BBVA déploie, le jour du cinquième anniversaire des objectifs des Nations Unies, une initiative unique : elle impose à l'ensemble de ses 125 000 collaborateurs dans le monde entier de suivre un cursus de formation dédié.

Au début de cette année, le groupe espagnol inscrivait le développement durable au cœur de ses priorités stratégiques. Afin de matérialiser cet engagement, il prend, comme la plupart de ses concurrents, des mesures plus ou moins concrètes, autour de ses priorités d'investissement, de la stimulation des bonnes pratiques chez ses clients (professionnels ou particuliers), d'optimisation (sur le plan énergétique, notamment) de ses implantations physiques… Mais, naturellement, il lui reste encore un long chemin à parcourir.

Il se trouve qu'un des leviers les plus importants d'une transformation vertueuse des organisations et, pourtant, le plus universellement négligé réside dans leur capital humain. Certes, chacun d'entre nous est désormais régulièrement exposé à des informations, voire des recommandations, sur le changement climatique ou les inégalités sociales, mais, pour beaucoup, ces messages paraissent lointains, théoriques, parfois mensongers, et ne créent pas l'ancrage nécessaire dans la vie quotidienne.

C'est précisément dans le but de combler cette lacune que BBVA met en place son programme éducatif global. Visant d'abord l'environnement de travail, ce qui n'exclut pas qu'il ait également des répercussions dans les comportements privés, celui-ci se concentre initialement sur les questions environnementales et sur les inégalités, à travers une approche personnalisée selon les métiers des personnes ciblées, de manière à le rendre plus percutant et à lui donner une représentation tangible pour chacun.

L'objectif est de partager à la fois une perspective générique, à l'échelle de la société, sur les problématiques du développement durable et une compréhension des responsabilités spécifiques des différents métiers de la banque, qui se projette aussi vers les solutions disponibles ou envisagées afin d'instaurer une économie durable. Les salariés se verront ainsi expliquer la vision de leur employeur et les moyens d'action opérationnels auxquels ils ont accès pour contribuer aux ambitions collectives.

Le dispositif s'appuie, bien entendu, sur la plate-forme de cours à distance de BBVA, offrant de la sorte toute liberté aux participants de définir leur parcours et leur agenda, dans le respect de l'obligation qui est donc faite à l'ensemble des effectifs de suivre le programme. Par ailleurs, ce qui est proposé aujourd'hui est une première itération d'un effort à long terme et de nouveaux modules devraient rapidement la compléter, probablement dans une optique de spécialisation progressive des compétences.

Il ne faut jamais oublier que ses employés sont le premier maillon de l'engagement d'une entreprise. Concernant le développement durable, leur rôle est critique pour l'adoption des petits gestes positifs (par exemple la maîtrise de la consommation d'eau, d'électricité…), pour une sélection éthique des fournisseurs et partenaires, pour l'accompagnement des clients dans leurs propres démarches d'amélioration, pour la conception de produits à faible impact… Aucun progrès sérieux ne sera accompli sans eux et ils ont besoin d'aide et de soutien pour assumer cette mission !

Une autre perspective sur la banque ouverte

Voici l'histoire d'un petit établissement régional américain, Origin Bank, dont les budgets sont limités du fait de sa dimension modeste et qui doit donc soigneusement peser chaque décision d'investissement selon la valeur apportée à ses clients. Grâce au concept de banque ouverte, il imagine une approche originale afin d'éclairer ses choix.

L'entrée d'Origin Bank dans le sujet a commencé de très loin, comme chez tant de ses consœurs, par le désir de profiter de l'expertise d'un spécialiste de la gestion de finances personnelles pour améliorer l'expérience utilisateur de son application mobile et, en particulier, sa présentation de l'historique d'opérations. Ayant sélectionné MX dans ce but, elle a également intégré ses capacités d'agrégation de comptes externes. Hélas, sans surprise, l'adoption reste faible, à 10%, soit au niveau des standards de l'industrie.

Le récit de Penny Crosman (American Banker) ne précise pas si ce succès en demi-teinte (car les porteurs du projet savaient à quoi s'attendre) a agi comme un déclencheur, toujours est-il que le prochain produit du fournisseur de la banque, MX Portal, annoncé début septembre dans le cadre d'une vaste initiative (en open source) de promotion de la finance ouverte, lui donne une idée pour mieux définir ses priorités à l'avenir et mettre en place les partenariats ou développer les outils les plus utiles pour ses clients.

Au premier abord, le portail en question est destiné à mettre entre les mains des utilisateurs de services « digitaux » un tableau de bord sur lequel ils peuvent consulter la liste des applications et autres plates-formes qui accèdent à leurs données bancaires… et, si nécessaire, valider ou révoquer les autorisations accordées. Or, au-delà de son usage par les consommateurs (et du contrôle qu'il leur restitue), en arrière-plan, le même dispositif livre à la banque des informations précieuses sur leurs préférences.

Il lui devient ainsi possible de connaître avec précision les solutions les plus populaires, autant par leur nombre d'adeptes que par la récurrence des interactions qu'elles suscitent, et de déterminer celles qui méritent d'être incluses dans son propre catalogue, dans la mesure où un tel ajout a du sens. La vocation (parmi quelques autres) de l'« open banking » de stimuler l'innovation, en permettant le déploiement facile et rapide de services variés, peut de la sorte se voir ré-appropriée par Origin Bank.

Avec le modèle de demain, fondé sur la notion de plate-forme, qui proposera à chacun un assemblage de produits correspondant au mieux à ses attentes, les banques, petites et grandes, seront de moins en moins capables de fournir toutes les options envisageables. Leurs stratégies devront alors faire le tri entre celles qui constituent le cœur de leur offre et ne peuvent absolument pas être déléguées, celles pour lesquelles une collaboration avec un tiers est pertinente et celles qui resteront « à côté », connectées via les API ouvertes. Tous les moyens d'ajuster adroitement cette répartition sont dignes d'intérêt…