Une autre option pour l'agence bancaire

Entre les nouvelles habitudes créées par la pandémie et la simple commodité des alternatives à distance, web et mobiles, le recours à l'agence bancaire pour l'exécution des opérations quotidiennes décline irrémédiablement. L'invention d'un nouveau modèle, véritablement orienté vers le conseil, est donc plus nécessaire que jamais.

Certes, c'est un discours que tiennent les institutions financières depuis des années, mais il n'a jusqu'à maintenant guère dépassé le stade de la promesse et, hormis pour quelques privilégiés dont le patrimoine constitue un passeport pour un accompagnement de qualité, la plupart d'entre nous continuons à composer avec un conseiller peu et mal formé, connaissant surtout les produits que son employeur veut mettre en avant car ils sont les plus profitables, qui n'inspire pas la confiance attendue lors de choix difficiles.

Priya D. Bajoria suggère dans une contribution pour American Banker quelques pistes sur la manière dont la transformation pourrait être effectivement menée et quelle forme prendraient alors les réseaux de demain. Inspiré des fameux Genius Bars d'Apple, le principe consisterait à offrir aux clients un support dédié, fourni par des experts des différents sujets à aborder, soit sous la forme de sessions collectives, pour une approche générique, soit à travers des rendez-vous individuels pour un conseil personnalisé.

L'agence perdrait alors, plus ou moins complètement, son rôle de point de vente (après avoir abandonné celui de plate-forme opérationnelle) pour devenir, essentiellement, un centre d'assistance des finances personnelles (et d'entreprise). Grâce au développement de l'« open banking », un établissement aurait en outre la faculté de proposer ce type d'appui à tous, clients ou non, afin d'en optimiser la rentabilité, en profitant d'une présence de proximité qui retrouverait alors sa valeur concurrentielle.

Poursuivant le raisonnement, pourquoi ne pas également accueillir des partenaires désireux de profiter d'une implantation locale pour se rapprocher de leurs usagers ? Un spécialiste de l'investissement, un courtier en assurances (pour les banques qui n'ont pas ces options à leur catalogue), un conseiller fiscal, un notaire, un cabinet d'assistance juridique… pourraient ainsi apporter une palette de services complémentaires aux visiteurs reprenant l'habitude de fréquenter l'agence du coin de la rue ou du village.

Un aspect intéressant de cette vision apparement utopique est qu'une partie de ses composantes ont déjà été mises en œuvre, partiellement ou totalement, parfois de longue date. Ainsi, le concept du Genius Bar a connu une vague de déclinaison dans les banques, notamment pour l'aide à l'utilisation des outils numériques, tandis que l'idée d'une agence « universelle » pour les clients de n'importe quelle enseigne figure, par exemple, au cœur de la démarche de la jeune pousse OneBanks, au Royaume-Uni.

La transition vers la notion d’espace conseil est le serpent de mer du secteur, toujours pas concrétisé alors que la baisse des taux de fréquentation s'est accélérée en 2020, que se multiplient les fermetures, que se développent les tentatives désespérées d'adaptation aux exigences des consommateurs (telles le changement de ses horaires par BNP Paribas)… Ces initiatives resteront des jalons vers l'extinction totale si rien n'est entrepris pour comprendre et adresser les nouveaux besoins à satisfaire au XXI^ème siècle.

DBS ouvre une académie technologique

Voilà une suite logique à l'année 2020 exceptionnelle de la singapourienne DBS, qui ne se repose donc pas sur ses lauriers, ainsi qu'aux réflexions que j'exprimais hier à propos de sécurité « digitale » : le lancement d'une structure interne de formation aux technologies, qui lui permet de focaliser ses efforts sur ses besoins prioritaires.

Depuis longtemps, l'attention de l'institution aux compétences de ses collaborateurs et à leur adaptation permanente à un environnement et à des exigences qui changent rapidement est une de ses caractéristiques distinctives. Entre son socle d'apprentissage facilement accessible, destiné à accompagner la transformation de la culture d'entreprise, et ses initiatives ciblées, telle que celle consacrée à l'intelligence artificielle pour tous, DBS sait que sa performance dépend de l'alignement de ses effectifs avec sa stratégie.

Cette fois, ce sont les quelques 5 000 personnes participant à la construction et au fonctionnement de son système d'information qui vont bénéficier de la même volonté de garantir que la banque dispose durablement des expertises indispensables pour maintenir sa position concurrentielle dans un contexte où la différence se joue désormais presque exclusivement au niveau technologique. Et l'enjeu est devenu tellement critique qu'il n'est plus possible de se satisfaire de l'offre externe standardisée.

L'approche marque certainement un tournant dans l'évolution du secteur. En effet, il signale la reconnaissance que la formation des professionnels de l'informatique constitue maintenant un facteur majeur d'excellence, sur lequel il vaut d'investir directement et non plus se contenter des parcours universitaires initiaux ou des cursus proposés par les fournisseurs spécialisés habituels. Sa qualité participe explicitement à l'avantage compétitif de l'établissement et elle doit, à ce titre, être maîtrisée en interne.

Naturellement, l'académie de DBS continuera à recourir à des partenaires pour lui procurer une partie de son catalogue. Mais elle veut également développer ses propres modules, élaborés par ses employés, qui lui garantissent une cohérence parfaite avec son environnement, ses perspectives pour l'avenir, ses priorités…, en tant que banque en général autant qu'en fonction de ses particularités. Les premières disciplines abordées illustrent parfaitement en quoi cette vision est porteuse de sens et de valeur.

Avec un focus sur l'ingénierie de la fiabilité, la sécurité applicative et l'analyse de données, le ton est donné. Si la dernière est un classique, elle est généralement traitée sous forme générique et mérite incontestablement une déclinaison ajustée aux problématiques de la banque (sur la typologie d'information manipulée, les contraintes de confidentialité et de protection de la vie privée…). Les deux autres adressent les défis essentiels de l'industrie mais font rarement l'objet de formations et se trouvent alors désespérément négligées.

Les actifs technologiques représentent aujourd'hui une part extrêmement importante du capital des entreprises, et encore plus dans l'univers des services financiers. Mais ils ne sont rien sans les femmes et les hommes qui en sont les créateurs et les opérateurs au quotidien. Dans ces conditions, le soin pris à entretenir leurs compétences et à les aider à suivre la course à l'innovation est un impératif stratégique, que DBS étend jusqu'à ses stagiaires, dont 200 d'entre eux bénéficient actuellement de son programme.

Le casse-tête de la sécurité digitale

Une étude de l'association de consommateurs britannique Which? montre que la sécurité de la banque à distance est encore loin d'être parfaite. De leur côté, les analystes de Forrester soulignent l'apparition de nouvelles sources de risques dans les organisations. La solution passe par l'adaptation des stratégies selon les rôles concernés.

La transition massive des interactions vers les canaux numériques rend les institutions financières toujours plus sensibles aux cybermenaces. Or les meilleures pratiques de sécurité semblent avoir parfois des difficultés à s'imposer, comme le révèle l'écart béant séparant les meilleurs (Starling Bank en tête avec un score de 85%) et les pires (Tesco Bank sous la moyenne, TSB à 51% et Santander à 62%) établissements du Royaume-Uni selon Which?, à partir d'une analyse externe des services web et mobiles.

Certes, quelques critères de mesure sont potentiellement discutables. Mais, en 2021, comment se fait-il par exemple que des banques persistent à envoyer des messages d'alerte comportant des liens hypertextes ou des numéros de téléphone (générant une possible confusion avec les méthodes favorites des escrocs), que subsistent des systèmes d'authentification forte par envoi de SMS (universellement jugé fragile), qu'aucun contrôle ne soit opéré sur des connexions multiples simultanées…?

Naturellement, il est facile d'accuser les départements de sécurité de laxisme face à ces défauts petits et grands. Mais il est également important de prendre conscience que la mutation « digitale » entraîne avec elle la distribution de la responsabilité dans toutes les pores des entreprises. Chacun à son niveau doit comprendre les enjeux et les dangers de la moindre décision, depuis le conseiller transmettant une information à un client jusqu'au responsable de produit concevant les fonctions d'une future application.

Le même genre de problème a été identifié depuis longtemps dans les directions informatiques. Ainsi, les développeurs, qui n'ont, en général, jamais été exposés au cours de leur parcours éducatif aux principes élémentaires de sécurité dans la programmation, continuent-ils à commettre régulièrement des erreurs provoquant plus tard des désastres. Les démarches DevSecOps, supposées apporter la réponse, peinent à se diffuser, surtout quand les équipes sont sous pression permanente.

Et Forrester nous rappelle donc que les progrès rapides des approches « low code », permettant à des employés dont ce n'est pas le métier de créer leurs propres applications, introduisent dorénavant une dimension supplémentaire dans l'équation. Par leurs cibles et par leur modes de fonctionnement, ces outils sont exposés à des menaces radicalement différentes – la fuite d'informations confidentielles plus que l'injection SQL – mais tout aussi critiques. Pourtant leurs utilisateurs ont rarement reçu une formation adéquate.

Ces quelques cas illustrent clairement le besoin d'un changement d'échelle dans la manière d'aborder la cybersécurité, dont plus aucun collaborateur ne peut rester à l'écart. Tout d'abord, les responsables doivent cartographier les multiples niveaux d'implication existants, les structures et les individus qui en ont la charge, leurs domaines spécifiques de risque… Puis, des mesures personnalisées (pédagogiques, outillage et automates, politiques de validation…) doivent être mises en place pour chaque groupe.

Et si on automatisait le bien-être financier ?

Qu'il s'agisse d'encouragements à prendre de bonnes résolutions à l'occasion de la nouvelle année (en France, au Canada) ou de participer au battage du mois du bien-être financier (aux États-Unis), les banques ne se lassent pas de prodiguer des conseils avisés aux consommateurs. Mais pourquoi donc n'automatisent-elles pas leur mise en œuvre ?

Prenons un cas particulièrement éclairant, à savoir la page de recommandations mise en avant ces derniers jours par Fidelity. En quelques paragraphes, elle couvre l'essentiel du sujet, de manière extraordinairement précise, simple et pratique, depuis les différents aspects de la réalisation d'un bilan, au travers des 4 piliers de la santé financière (budget, dette, épargne et protection), jusqu'à une sorte de plan générique d'amélioration, en passant par les étapes opérationnelles successives à franchir afin de progresser.

Oh, l'article n'a rien d'exceptionnel, il ne s'agit que d'un liste de préconisations de bon sens, telles que : commencer par dépenser moins que ses revenus, puis surveiller son budget et planifier ses objectifs à court terme et, enfin, maintenir le niveau des achats essentiels sous la barre de 50% des gains. Une poignée de suggestions concrètes du même ordre sont offertes dans tous les domaines, dont certaines sont assorties de pointeurs vers des contenus dédiés, permettant d'approfondir les sujets traités.

Et, justement parce que la plupart d'entre elles paraissent élémentaires, se pose rapidement la question : si ces pratiques sont les clés du bien-être financier, pourquoi ne sont-elles pas directement intégrées au cœur des outils numériques des banques ? Pourquoi le client ne peut-il choisir de recevoir une alerte dès que sa réserve d'urgence passe sous le seuil fatidique des 1 000 dollars ? Pourquoi ne pas lui proposer spontanément de mettre de côté pour sa retraite les 15% optimaux de son salaire ?

Fidelity indique que le premier effort à entreprendre consiste à effectuer un état des lieux, et elle fournit un questionnaire dans ce but. À l'issue de celui-ci elle propose un plan d'action personnalisé, définissant les axes prioritaires de perfectionnement. Pour certains clients, il est en outre possible de contacter un professionnel qui répondra à leurs interrogations. Dernier point, le check-up doit être renouvelé au moins annuellement et lors des événements importants, pour ajustement éventuel du programme.

Or l'ensemble de ces actions sont susceptibles d'être automatisées, sans requérir des développements complexes. L'accès aux données bancaires et au patrimoine (à travers un agrégateur multi-établissements, le cas échéant) autorise, quasiment en temps réel, une mesure suffisamment rigoureuse du bien-être financier et la création d'un protocole d'amélioration, puis un contrôle du respect des recommandations émises, voire l'identification des circonstances inattendues justifiant des adaptations à l'approche.

Les institutions qui se piquent de placer leurs clients au centre de leurs préoccupations et qui, entre autres promesses, affirment leur engagement en faveur de leur sérénité vis-à-vis de l'argent peuvent-elles se contenter de partager quelques chroniques généralistes, parfois flanquées d'un quiz vite oublié ? Ou finiront-elles par comprendre que l'accompagnement de proximité, pour tous (pas uniquement les plus aisés), devenu aujourd'hui presque trivial à mettre en place, fait partie intégrante de leur rôle ?

Tinkoff personnalise son assistant vocal

Depuis ses débuts dans la banque et le m-commerce, Oleg, l'assistant vocal de la russe Tinkoff a considérablement progressé, jusqu'à essayer de se projeter en une interface généraliste, équivalente d'Alexa (par Amazon) ou de Siri (par Apple). Et, depuis quelques jours, les clients ont la possibilité d'en configurer la personnalité à leur convenance.

Historiquement affublé d'un caractère poli mais relativement ferme et d'une voix masculine, dans un univers où les voix féminines sont la norme, Oleg peut désormais adopter le nom, le genre et le timbre que son utilisateur sélectionnera pour lui. Devenu Olya, par exemple, il/elle se voit en outre confier un nouveau rôle de prise en charge des appels – au choix hôte d'accueil, répondeur, messager… selon le correspondant – des abonnés au service de l'opérateur téléphonique de la division Tinkoff Mobile.

Au-delà de la curiosité que suscite une initiative relativement rare dans le domaine, la capacité d'ajuster quelques attributs d'un interlocuteur virtuel peut sembler anecdotique. Pourtant, l'étrange nature de la relation qu'entretiennent les humains avec ce genre d'outils, telle qu'elle ressort de plusieurs retours d'expérience (avec des chatbots, en l'occurrence), tendrait à suggérer, au contraire, qu'elle peut avoir un effet important sur la sensation de proximité et la confiance que le robot est capable de créer puis préserver.

Je pense notamment à deux résultats que partageaient il y a quelques années Capital One et Israel Discount Bank à l'observation des comportements des consommateurs. La première indiquait ainsi que ses clients établissaient une connexion émotionnelle avec son « bot » Eno, matérialisée par la proportion élevée de ceux qui lui adressent leurs remerciements. La seconde, quant à elle, relevait le penchant naturel à aborder des sujets complexes et parfois intimes avec un automate qui n'exerce aucun jugement.

En permettant à chaque individu de définir sa propre incarnation (digitale) d'Oleg ou d'Olya, Tinkoff pourrait automatiquement renforcer ces sentiments profonds et encourager de la sorte des interactions plus fréquentes, à la fois porteuses d'un surcroît d'opportunités commerciales et génératrices d'informations extrêmement riches sur les clients, leurs demandes, leurs attentes, leurs frustrations… Non seulement la solution serait-elle un puissant vecteur de transition vers les canaux numériques mais elle fournirait alors également un moyen bienvenu d'optimiser l'expérience bancaire.

En prolongeant la perspective, il est en effet envisageable de développer une relation d'une qualité jusque-là inimaginable, autorisée par la combinaison unique d'un accès à une connaissance précise et extensive de chaque consommateur et de la faculté d'exploiter les technologies modernes d'analyse de données ou d'intelligence artificielle dans le but de délivrer le service parfait, toujours opportun, au bon moment et au bon endroit (dans la poche). Ou comment transformer Olya/Oleg en concierge idéal(e) !

L'écran de fumée d'Ana Botín (Santander)

Quand Ana Botín, présidente exécutive de Santander, prend la plume dans le Financial Times pour appeler à une réforme de la réglementation bancaire, on s'attend à quelques exagérations. En réalité, c'est un immense écran de fumée qu'elle lance, qui masque mal le retard « digital » accumulé par les institutions financières historiques…

L'argumentaire de madame Botín s'appuie sur deux piliers principaux, relativement classiques mais rarement brandis avec une telle mauvaise foi. D'une part, elle souhaite un abaissement des exigences de capitalisation des établissements de crédit dans le but de mieux soutenir les économies chancelantes en pleine crise. D'autre part, elle réclame un renforcement des contraintes exercées sur les nouveaux entrants, startups et géants technologiques confondus, qui bénéficieraient selon elle d'un régime de faveur.

Sur le premier volet, il faudrait donc croire, en particulier, que le seul obstacle au déficit de financement (présenté au passage comme le facteur ultime de la reprise) est l'interdiction faite aux banques d'exploiter leurs capitaux dormants. Certes, quand les états apportent leur garantie, il est possible de faire sauter toutes les limites et d'imaginer de distribuer des crédits à l'infini. Mais si le prêteur doit seul maîtriser son risque, ne sera-t-il pas plutôt enclin à fermer les robinets par défiance avant d'épuiser ses réserves ?

D'autre part, la dirigeante du groupe espagnol semble prompte à oublier les véritables motivations du renforcement des règles prudentielles après la crise de 2008 : estimant que l'état actuel du secteur est beaucoup plus sain qu'à l'époque et que la concurrence de petits acteurs a été effectivement stimulée, elle voudrait que les mesures qui ont permis ces progrès soient abandonnées puisqu'elles ont produit le résultat attendu. Qui est assez naïf pour supposer que les dérives ne reprendraient pas dès leur retrait ?

Sur le deuxième axe, le raisonnement s'appuie sur la légende tenace (et entretenue sciemment par l'industrie) qui voudrait que les fournisseurs alternatifs ne soient pas soumis aux lois communes, en négligeant soigneusement de préciser que ces entreprises n'exercent évidemment pas tous les métiers de la finance et, par exemple, n'opèrent qu'un rôle de courtier ou ne prêtent pas les dépôts confiés par des particuliers, ce qui justifie que leurs obligations soient circonscrites à un périmètre restreint.

Pour couronner le tout, dans une consternante tentative de s'inscrire dans une tendance à la mode, Ana Botín achève de noyer le poisson, sur le thème pourtant crucial de la transition écologique. Voilà qu'elle demande une intervention des régulateurs afin d'accélérer les efforts des banques en faveur de l'environnement ! Qu'on se rassure, toutefois : il n'est pas question d'introduire des entraves supplémentaires, mais toujours d'instaurer des facilités, dérogations et autres assouplissements à prétexte vert.

En synthèse, aucune de ces élucubrations ne vaut d'être considérée sérieusement. Le secteur financier, dans son ensemble, doit continuer à être strictement encadré pour écarter toute possibilité de retour des excès du passé, qui ont mis en danger la stabilité du monde et le bien-être de populations entières. Du côté de la responsabilité sociale, la pression extérieure – des clients, des investisseurs, des marchés – devrait être suffisamment convaincante pour encourager l'action… sinon, hélas, rien n'y fera.

Enfin, reconnaissons cette diatribe pour ce qu'elle est : l'aveu tragique d'une incompréhension totale et d'une démission de la banque – Santander d'abord, mais peut-être aussi l'industrie en général – face aux transformations du monde. Reportant sur un mythe réglementaire la faute d'une montée en puissance de la FinTech sur le crédit (pourtant lilliputienne à ce stade), elle ne se rend pas compte que ce sont surtout ses modèles préhistoriques qui la mènent irrémédiablement vers l'obsolescence.

Venmo encaisse les chèques

Janvier 2021, Venmo, leader des paiements entre particuliers parmi les jeunes américains, annonce le lancement d'une nouvelle fonction d'encaissement de chèques via mobile ! Répondant à un réel besoin, l'initiative est un révélateur supplémentaire du retard tragique pris par une partie des acteurs institutionnels dans l'univers « digital ».

La crise sanitaire est à l'origine de la prise de conscience de cet archaïsme persistant aux États-Unis (et ailleurs, probablement). Non seulement les aides d'urgence gouvernementales sont-elles distribuées, pour l'essentiel, sous forme de chèques imprimés mais, en outre, une multitude d'employeurs utilisent toujours ce support obsolète pour les versements de salaires, induisant des manipulations, des déplacements et des contacts que beaucoup préfèreraient éviter en cette période de distanciation sociale.

Tout en espérant bénéficier d'un surcroît de dépôts de fonds, l'objectif de Venmo avec son option d'enregistrement en ligne est de simplifier les démarches de traitement et, tandis que nombreux sont les consommateurs qui vivent au jour le jour et dépendent de la moindre subvention, d'accélérer l'accès à l'argent (disponible en quelques secondes dans la plupart des cas). L'entreprise pousse même son engagement jusqu'à rendre l'option (temporairement) gratuite pour les chèques reçus de l'administration.

Si je fustige régulièrement dans ces colonnes la timidité flagrante des efforts de bien des grandes institutions financières dans la transition numérique, qui est soudain devenue critique en raison de la pandémie, d'autres secteurs, notamment dans les services publics, sont également coupables d'un conservatisme doublement néfaste pour la société, par les frictions et les inefficacités qu'il perpétue dans leurs missions et par la pression qu'il impose implicitement au reste de l'économie de les compenser.

Le cas d'espèce incite de plus à se pencher sur l'histoire américaine du chèque. En effet, presque 20 ans après l'adoption de la réglementation autorisant l'encaissement par voie électronique (dans le sillage des attentats du 11 septembre 2001), l'évidence s'impose : cette étape intermédiaire, par nature bancale, n'a aucunement contribué à faire disparaître un moyen de paiement d'un autre âge. Certes, l'éradication n'a guère progressé ailleurs dans le monde, mais elle est désormais encore plus difficile après les investissements consentis dans la modernisation des systèmes de gestion.

Pourtant, quand cette lente dérive aboutit à la sorte d'obligation que ressent un acteur technologique tel que Venmo, résolument ancré dans le XXI^ème siècle, de prendre en charge l'instrument périmé mais apparemment incontournable, l'heure est peut-être enfin venue de sonner l'alarme, auprès de toutes les parties prenantes, en appelant chacune à prendre ses responsabilités en vue de son élimination définitive. Ou bien l'industrie financière sera-t-elle condamnée à supporter le chèque jusqu'à la fin des temps ?

Abn Amro démocratise l'investissement à impact

Il y a quelques jours, je m'interrogeais sur la valeur de l'investissement socialement responsable (ISR) tel qu'il est proposé par l'industrie financière, laissant ouverte la question subsidiaire : quelles solutions existent pour qui désire sincèrement mettre son argent au service de ses convictions ? ABN AMRO propose désormais une nouvelle option…

Pour les personnes qui ne se satisfont pas d'acquérir, directement ou par l'intermédiaire d'un fonds spécialisé, des parts de sociétés respectueuses de quelques grands principes, le seul moyen de s'assurer que leur épargne sert – sans détours et sans ambiguïté – des objectifs concrets en matière sociale ou environnementale consiste à recourir à ce qu'on appelle, de manière générique, l'investissement à impact (« impact investing », en anglais). Petit problème toutefois, il s'avère peu accessible aux particuliers.

En soi, le concept est simple puisque, en synthèse, il s'agit de contribuer à toutes sortes de projets à vocation explicite de progrès sociétal, sans en négliger le rendement financier. En arrière-plan, une vaste palette d'instruments (classiques) supporte cette vision, depuis le prêt bancaire et l'émission d'obligations, destinés à soutenir une initiative précise, jusqu'à l'apport de capital, à différents niveaux de maturité, à des entreprises dont la mission principale est focalisée sur les critères de développement durable.

Mais comment participer à ce mouvement quand on est un consommateur moyen engagé, voire juste concerné par son empreinte sur la planète ? Pour les plus téméraires et les plus connectés, il est, bien sûr, possible d'investir dans des startups et autres TPE soigneusement sélectionnées sur des critères personnels. Pour les autres, les plates-formes dédiées de financement participatif, telles que LITA.co, constituent une opportunité intéressante, bien que comportant également un risque de perte non négligeable.

Dans un tout autre registre, les géants de la gestion d'actifs (dont une poignée d'entre eux sont d'ailleurs à l'origine de l'idée) développent, depuis une dizaine d'année, des fonds à impact – agrégeant notamment les produits (dont, toujours, des crédits et obligations) qui permettent aux grandes entreprises de financer leurs propres efforts à portée sociale – afin de répondre à la demande des acteurs institutionnels, en forte croissance depuis quelques mois, à la faveur de la crise et de la prise de conscience écologique.

C'est un outil de ce genre que, pour la première fois, ABN AMRO, en partenariat avec Aon Asset Management, distribue auprès des épargnants individuels. Avec son ticket d'entrée minimal fixé à 50 euros, le Global Impact Equity Fund met incontestablement l'investissement à impact à la portée de tous. Il faut cependant tempérer l'enthousiasme, car nous avons ici affaire à une forme intermédiaire du modèle, consistant en un panier d'actions cotées d'entreprises ayant un effet positif quantifié sur la société.

L'initiative représente donc tout au plus une avancée incrémentale par rapport à l'ISR. Elle n'en constitue pas moins une étape importante, dans la mesure où elle marque le début d'une démocratisation qui aura aussi un rôle pédagogique bienvenu parmi le grand public. Car, face aux velléités grandissantes d'une partie de nos concitoyens d'agir pour l'environnement ou pour l'équité sociale, les solutions opérationnelles disponibles restent rares et tendent à se dissoudre dans les dérives et les exagérations marketing.

La banque digitale sort gagnante de 2020

Sans surprise, entre périodes de confinement et incitations à réduire les contacts humains, 2020 a été particulièrement propice à la banque « digitale ». Pour BBVA, une des plus avancées en la matière, sa maturité se traduit par l'acquisition de 275 000 clients supplémentaires sur les 11 premiers mois de l'année, soit deux fois plus qu'en 2019.

Jamais probablement l'agence bancaire n'a connu un tel désamour qu'à l'occasion de la pandémie, alors que les populations cherchent à éviter autant que possible les visites qui ne seraient pas absolument indispensables. Dans ce contexte, les consommateurs se sont logiquement mis à privilégier les établissements capables de répondre à la majorité de leurs besoins à distance… jusqu'à changer de fournisseur afin de rejoindre celui qui parvient à réellement faire la différence avec ses services web et mobiles.

BBVA était évidemment en première ligne pour profiter de cette vague. Avec son processus d'ouverture de compte en quelques minutes, sans interactions personnelles, sans échange de documents, via un selfie (depuis 2016), avec les plus de 800 fonctions, des plus élémentaires aux plus complexes, accessibles du bout des doigts, en totale autonomie, dans ses différents logiciels, elle détient une position idéale et les espagnols ne s'y sont pas trompés au moment de choisir, selon leurs nouveaux critères.

Plus intéressante est l'observation d'une évolution sensible des comportements des clients. Ainsi, s'ils étaient initialement enclins à recourir aux canaux numériques dans le seul but de réaliser leurs transactions courantes et éviter des déplacements manifestement inutiles, ils se sont progressivement mis à les adopter également pour d'autres raisons, se rendant compte que l'expérience proposée était finalement plus simple et plus fluide que celle qu'ils connaissaient, sur rendez-vous avec un conseiller.

Après celle d'ABN AMRO, BBVA apporte ainsi une éclatante confirmation de la rupture majeure que pourrait constituer 2020 dans l'histoire de l'industrie financière et plus spécifiquement pour le modèle historique de la relation bancaire. Car non seulement les consommateurs de toutes les générations se sont-ils reportés massivement sur les plates-formes en ligne et mobiles pour gérer leur argent au quotidien, mais, surtout, ils se sont en outre largement familiarisés avec ces usages et beaucoup sont désormais prêts à en faire leur média préféré… sans retour en arrière (vers l'agence) possible.

Pour les acteurs en place, cette mutation exigera un redoublement de leurs efforts de « digitalisation ». Il leur faudra notamment admettre qu'il ne suffira jamais – comme beaucoup continuent à le croire – de dématérialiser les processus existants pour séduire et fidéliser leur clientèle de demain : ce que nous montre l'exemple de BBVA est aussi la nécessité de mettre en place des parcours optimisés, offrant un bénéfice perceptible et convaincant par rapport à ceux qui sont ancrés dans de très anciennes habitudes.

Perspective pour les nouvelles années folles

Il y a un siècle, les années folles succédaient aux horreurs de la Grande Guerre. Peut-être la décennie qui s'ouvre nous donnera-t-elle maintenant l'occasion d'une ré-édition, après les épreuves de ces derniers mois (pas aussi tragiques, heureusement). Portons l'optimisme jusqu'à imaginer ce que deviendra la banque d'ici 2030…

Même si un tel horizon peut paraître lointain, je ne pense pas me projeter dans la science-fiction en extrapolant quelques-unes des grandes tendances qui prennent de l'ampleur depuis plusieurs mois, d'abord parmi les jeunes pousses de la FinTech, comme toujours, mais également, bien que beaucoup plus timidement, dans quelques grands groupes historiques particulièrement avancés. Alors, quel modèle nous réservent pour demain les concepts de plate-forme, de banque invisible ou encore de bien-être financier ?

Mon hypothèse repose sur une convergence naturelle de ces 3 orientations qui devrait aboutir à une redéfinition complète de la manière dont le client appréhendera le secteur. Le premier pilier en est la généralisation des services enfouis. Aujourd'hui en pleine ascension, notamment pour les paiements ou pour le crédit à la consommation (avec la multiplication des offres de règlement différé), voire pour le financement des entreprises, l'approche va se développer à la faveur de la « digitalisation » du monde.

Quand nos relations commerciales, dans toutes sortes de domaines, personnelles ou professionnelles, se déroulent de plus en plus fréquemment sur des canaux numériques, l'intégration transparente dans le parcours de l'utilisateur de toutes les options financières susceptibles de faciliter et accélérer sa conclusion (y compris, selon le contexte, l'assurance, le prêt immobilier…) est une évidence incontournable, rendue possible grâce à la mise à disposition d'APIs couvrant l'ensemble des catalogues des banques.

Cependant, si le client bénéficie ainsi d'une expérience exceptionnelle, dans laquelle les détails techniques de ses transactions disparaissent, il faut impérativement lui proposer, en parallèle, les moyens de maîtriser sa situation et d'optimiser sa gestion de l'argent. La solution sera un assistant virtuel intelligent, évolution des outils de PFM actuels. Il agrègera toutes les composantes de la vie financière de l'individu, du ménage ou de l'entreprise, afin d'en assurer le pilotage plus ou moins automatiquement.

Son rôle est double. D'une part, il consolide les différents comptes détenus, sur lesquels il suit en temps réel les opérations (invisibles) réalisées (dépenses et revenus, emprunts, abonnements…) et formule ses commentaires et autres recommandations, si nécessaire. D'autre part, après avoir pris connaissance des projets à court et long terme de l'utilisateur et élaboré une stratégie à 360°, il prend en charge son épargne et son patrimoine, en s'appuyant sur une vaste palette de produits (toujours intégrés via APIs, bien sûr).

En arrière-plan, deux niveaux de plate-forme émergent dans l'univers bancaire. L'un, que je qualifie de « production » expose les instruments et autorise leur immersion dans les environnements où ils sont accessibles sans friction. L'autre, dit de « conseil », est un compagnon de proximité, prenant soin du bien-être financier dans toutes ses dimensions. Ses qualités se mesurent dans sa capacité à connaître précisément les attentes du client et à personnaliser son « comportement » en conséquence.

Quand ma prophétie se matérialisera (!), qu'appellera-t-on une banque ? Les usines industrielles, dont les services sont distribués par des acteurs divers et variés (commerçant, agent immobilier, concessionnaire automobile, géant du web…) ? Ou bien les fournisseurs de conseil intelligent (éventuellement porté par un interlocuteur humain, d'ailleurs) qui jonglent avec les multiples solutions disponibles, d'où qu'elles proviennent ? Dans tous les cas, en 2030, la notion même de banque aura profondément changé.