Une banque sur Instagram ?

L'histoire se répète, en s'accélérant, et nul domaine ne l'illustre mieux que celui des réseaux sociaux. Le leader Facebook voit désormais sa suprématie menacée par de nouvelles plates-formes, qui laisseront elles-mêmes leur place dans quelques années. Les entreprises sont contraintes de s'adapter pour maintenir le contact avec les jeunes.

Aujourd'hui, Instagram est une des stars montantes, avec ses 700 millions d'utilisateurs enregistrés, dont la moitié se connectent quotidiennement pour partager leur photos et vidéos avec le reste du monde. Reprenant le flambeau initial de Facebook (qui l'a acquise en 2012), elle a le privilège d'attirer une audience jeune, puisque 90% de ses adeptes ont moins de 35 ans. Naturellement, cette caractéristique attire les convoitises de nombreuses entreprises, qui y développent une présence plutôt bien acceptée.

Autant la démarche est relativement aisée et compréhensible pour un média très visuel tel que National Geographic ou pour une marque comme Nike, étroitement liée à des activités sportives se prêtant à l'image, autant le défi semble insurmontable pour une banque. Deutsche Bank a toutefois choisi de le relever, en ouvrant un compte (en anglais) sur la plate-forme, pour lequel elle choisit un angle d'attaque original, autour des femmes et des hommes qui composent une institution financière internationale.

Ce sont donc les collaborateurs de la banque qui sont mis en avant, soit dans le contexte de leur activité professionnelle, soit sous le prisme d'un loisir ou d'une passion (par exemple l'escalade pour un d'entre eux). Officiellement, l'objectif de l'initiative est de montrer – sans filtre, nous dit-on – la relation entre les personnes et l'économie, ce qu'on peut aussi traduire par une volonté de ré-introduire le côté humain qui tend à disparaître dans le secteur financier en général et dans un groupe mondial en particulier.

La cible visée par Deutsche Bank à travers cette démarche est, plus ou moins explicitement, d'attirer ses futurs collaborateurs, ce qui représente évidemment un des enjeux les plus critiques du moment pour les grandes banques traditionnelles. Il reste cependant à voir si Instagram peut réellement devenir une plate-forme de conquête de talents pour un département des ressources humaines.

En effet, on peut s'interroger sur l'adéquation de l'audience et des usages à cette ambition. Dans un registre différent, on se souviendra de la tentative de Bank of America de s'installer sur Pinterest (quand ce dernier avait le vent en poupe) : la recherche d'un modèle profondément ancré dans les habitudes des utilisateurs du réseau social n'a apparemment pas suffi au succès. L'arrivée d'une banque sur Instagram n'est pas plus assurée de réussir… mais seule une expérience permettra d'acquérir une certitude.

1,5 million de clients infidèles à leur banque

Pendant que les institutions financières historiques persistent à penser que les nouveaux entrants n'ont guère d'avenir s'ils ne collaborent pas avec elles, un rapide calcul montre que près d'un million et demi de français ont désormais en compte dans un établissement « atypique ». Peut-être serait-il temps de se pencher sur ce qui les y attire ?

L'estimation est facile et a de quoi faire tourner la tête. Le trublion le plus ancien, Compte-Nickel, affiche près de 850 000 clients sur sa page d'accueil. L'allemand N26 en annonçait 200 000 en France au début de l'année et, au même moment, le britannique Revolut surenchérissait à 220 000. Parmi les plus récents sur le marché, le compte C-Zam de Carrefour Banque en compte 115 000 et Orange Bank atteindrait le seuil de 100 000 en seulement 4 mois d'existence. La vague ne peut plus être ignorée !

Les « vieilles » banques qui voient leurs clients leur infliger ainsi de petites infidélités tenteront de se rassurer en se disant – et c'est effectivement une réalité – que la plupart de ces nouveaux comptes ne répondent qu'à des usages secondaires et n'induisent quasiment aucune attrition ni baisse d'activité sensible de leur côté. Elles devraient pourtant prendre garde au phénomène et aux conséquences qu'il pourrait avoir à moyen terme sur leur modèle opérationnel, dans un environnement en pleine évolution.

Tout d'abord, il serait présomptueux d'écarter trop rapidement l'hypothèse selon laquelle ces adeptes de la première heure tendront progressivement à transférer l'ensemble de leurs opérations vers leurs nouveaux comptes, au fur et à mesure que la confiance s'installe (si, toutefois, la satisfaction est au rendez-vous, ce qui ne semble pas toujours évident) et que les catalogues des acteurs alternatifs s'enrichissent des produits et services dont ils ont besoin, en entraînant leurs proches avec eux.

Un autre risque, plus pernicieux (car il a un impact majeur sur une tendance encore peu intégrée aujourd'hui), doit également être pris en compte. En effet, alors que la relation client repose de moins en moins sur les échanges avec le conseiller et s'alimentera toujours plus de la connaissance dérivée des données captées dans les interactions quotidiennes avec les « outils » de la banque (des comptes aux applications mobiles), le danger est de devenir aveugle sur une partie de la vie des clients, celle qui passe par des moyens de paiements tiers ou sur des comptes gérés par un autre établissement.

Quand 3 adultes sur 100 se laissent séduire par une offre pourtant limitée et dont le contenu ne paraît pas particulièrement révolutionnaire (pour l'instant), les banques traditionnelles devraient commencer à s'interroger sur ce qui fait la différence avec leurs propres solutions. Beaucoup croient que le coût est le critère principal, mais est-ce vraiment le cas ? La simplicité et la transparence des modèles ne sont-ils pas encore plus importants ? Existe-t-il une défiance vis-à-vis des grands groupes financiers ?

Une partie des nouveaux entrants actuels et ceux qui s'apprêtent à débarquer (en provenance, notamment, du Royaume-Uni) font peser une menace plus sérieuse qu'elles ne le croient généralement sur les institutions historiques. Pour y apporter une réponse efficace et pérenne, il faut d'abord comprendre quels sont les clés du choix des consommateurs : comme toujours (ou presque), le premier enjeu consiste donc à identifier les attentes des clients et à se mettre en position de les satisfaire.

Il faut ouvrir les API sans attendre les clients

Au cours d'un atelier auquel je participais il y a quelques jours, fut défendue l'idée qu'il est préférable pour une banque de partir d'une demande d'un client pour créer une API, plutôt que de créer une plate-forme ex-nihilo, sans savoir si elle sera utilisée (et utile). Je ne sais si cette vision est répandue, mais elle pourrait s'avérer risquée…

Certes, le principe proposé est directement inspiré d'une bonne pratique fondamentale de l'innovation : ne jamais s'aventurer dans la création d'un nouveau produit, processus, modèle d'affaires… sans avoir au préalable identifié et qualifié le besoin qu'il vise à satisfaire (qui, notons-le, n'est pas nécessairement exprimé par un client). Il est même possible que la solution développée s'appuie sur une API, ne serait-ce que parce que cela représente souvent le meilleur moyen de partager un service entre deux acteurs.

Pour autant, ce raisonnement ne devrait pas (et, pratiquement, ne peut pas) être appliqué à une démarche d'ouverture de la banque (« open banking ») et à la mise en place concomitante d'un catalogue d'API permettant à des tiers d'accéder simplement à ses données et services. Une première raison à cette injonction est son point de départ : il ne s'agit pas là de créer une innovation, l'objectif visé est uniquement d'offrir à des « clients » un moyen plus moderne et plus efficace d'utiliser les « produits » existants.

La question ne se pose donc pas réellement de savoir s'il existe un besoin puisque l'objet des API mises à disposition est déjà adopté et consommé, par d'autres voies. Et s'il subsiste une interrogation quant à la pertinence de mettre en œuvre un accès programmatique (qui pourrait être aussi considérée comme la recherche d'une attente à combler), elle dénote malheureusement une incompréhension de l'inéluctabilité de la transition vers un univers « digital » dans lequel tous les fournisseurs dialogueront par voies électroniques et tous les services devront être facilement intégrables.

Je pourrais également évoquer l'importance critique, aujourd'hui, pour garantir l'agilité et la flexibilité de la banque face à l'accélération permanente des changements qui l'affectent, d'asseoir le Système d'Information sur une généralisation de l'approche par API à toutes les fonctions qu'il assure, sans exception (comme l'impose notamment Jeff Bezos aux équipes de développement logiciel d'Amazon). Après tout, ce précepte n'est ni plus ni moins que l'état de l'art de l'architecture informatique.

Bien entendu, dans des entreprises historiques qui ont accumulé, au fil des ans, un patrimoine applicatif conséquent, il n'est pas envisageable d'exposer tous ses services sous forme d'API du jour au lendemain, comme est capable de le faire un nouvel entrant tel que Starling Bank. Une démarche progressive est donc inévitable, ce qui suppose de définir des priorités qui, elles, pourront être utilement guidées par les attentes des parties prenantes (dont celles du régulateur, par exemple avec la DSP2).

Mais la cible ultime est parfaitement claire : à terme, la totalité de la banque devra être accessible par l'intermédiaire d'API afin de s'inscrire dans les futurs modèles ouverts, tout comme il est désormais devenu (presque) inconcevable que tous les produits et services destinés à ses clients ne soient pas disponibles dans ses applications mobiles. Attendre une demande explicite de la part d'utilisateurs potentiels avant d'engager les efforts, c'est prendre le risque de disparaître du paysage des services financiers de demain.

MAIF s'aventure dans l'assurance à la demande

C'est une première en France et il n'en existe qu'un autre exemple aujourd'hui dans le monde (Trōv) : la jeune pousse CBien – rebaptisée Valoo afin d'assumer son expansion internationale – complète sa solution d'inventaire de biens avec une offre d'assurance à la demande et instantanée, grâce à un partenariat avec Altima par MAIF.

L'application de Valoo, disponible sur web et mobile, a depuis toujours une seule ambition : permettre à tout un chacun de prendre soin de ses objets importants. Pour ce faire, tout commence par un recensement et une centralisation des informations, rendus aussi facile que possible grâce à des options de reconnaissance d'images et de factures ou encore un moteur de recherche dans une base de données de plus de 10 millions d'articles. Mais, naturellement, cette collecte ne constitue pas une fin en soi.

Ainsi, les estimations de valeur de marché fournies avec chaque produit enregistré alimentent une sorte de place de marché où les utilisateurs peuvent en organiser la revente, la location ou le prêt. La capacité à assurer ceux auxquels ils tiennent le plus s'inscrit aussi logiquement dans les services complémentaires utiles à un inventaire de biens. Et, parce qu'elle doit s'adapter aux exigences des jeunes adultes que Valoo cible plus particulièrement, elle doit être extrêmement simple et flexible.

Sur ces prémices, c'est une approche presque inédite qu'a concocté la startup avec les équipes d'Altima, qui propose au consommateur, dès qu'il a enregistré un objet référencé entrant dans le périmètre de l'offre, de demander d'un geste un devis pour sa couverture (contre le vol, la casse et l'oxydation) puis de souscrire instantanément. L'engagement est limité à la journée (pour une prime de quelques centimes, prélevée mensuellement) et la police peut être résiliée à tout moment, aussi simplement et rapidement.

Outre la nouveauté de son modèle dynamique (qui, sans expérience préalable et, donc, sans données de référence, relève de l'expérimentation), la démarche de Valoo et d'Altima représente une véritable aventure, pour plusieurs raisons. Tout d'abord, elle s'adresse à une population spécifique, ne disposant pas d'assurance habitation (qui, en France, couvre généralement les mêmes risques). En conséquence, elle cible majoritairement la génération des millenials et non les sociétaires historiques de MAIF.

Par ailleurs, les comportements face à cette innovation sont suceptibles de surprendre. En particulier, la faculté d'activer et désactiver la couverture à volonté sera-t-elle effectivement mise à profit par les utilisateurs ? Choisiront-ils les moments de risque élevé pour souscrire, par exemple (et comme semblent l'anticiper les concepteurs) en cas de voyage ? Cette flexibilité parviendra-t-elle à insinuer un réflexe de l'assurance chez des personnes qui ne la considère souvent que comme une obligation légale ?

Enfin, il faut également aborder la prise en charge des sinistres, à laquelle un soin particulier a été apporté. Pour sa déclaration, l'assuré interagit avec un chatbot qui le guide dans un processus se déroulant entièrement dans l'application – y compris la transmission des documents et justificatifs nécessaires. En revanche, le traitement des dossiers reste sous la responsabilité d'un gestionnaire humain. Bien sûr, l'automatisation (et l'accélération) des cas les plus simples est un objectif, mais les équipes d'Altima préfèrent affronter les défis un par un et celui-ci devra donc attendre un peu.

L'initiative de Valoo offre un exemple rare de test en conditions réelles de toutes les hypothèses qui fondent les réflexions sur la transformation « digitale » des services, notamment en matière d'attentes des clients : accès immédiat et en toutes circonstances, réactivité instantanée, simplicité d'utilisation, transparence des conditions, ultra-personnalisation… dans une expérience d'autant plus performante qu'elle s'intègre dans un parcours plus large (ici la gestion de ses biens « précieux »). Voilà une excellente occasion de vérifier que ces caractéristiques permettent de faire la différence…

Deutsche Bank recrute un gourou des finances personnelles

Bien que ce soit elles qui captent et hébergent les données les plus riches sur la vie financière des consommateurs, les banques restent timides quant à leur exploitation et laissent généralement des startups offrir les nouveaux services qu'elles inspirent. Mais pour Deutsche Bank, l'heure est maintenant venue de se lancer dans l'aventure.

Dans une démarche à la fois exemplaire pour le secteur et typique de la lenteur de l'innovation dans les grandes institutions financières, la banque allemande a entamé son parcours en octobre 2016, avec la rencontre d'une jeune pousse, dwins, à l'occasion d'un hackathon qu'elle organisait alors. S'ensuivirent un « bootcamp » d'accélération de 3 mois, une décision de coopérer autour du projet, les premiers tests avec des clients, une prise de participation… qui aboutissent aujourd'hui au lancement de ce FinanzGuru.

Sous la forme d'une application mobile, ce dernier se présente comme un assistant financier intelligent. Les clients de Deutsche Bank (à qui il est exclusivement réservé) sont donc invités à connecter leur compte bancaire, de manière à bénéficier de ses conseils avisés. À ce stade, il démontre un talent particulier dans la gestion des contrats à paiement récurrent. Il est ainsi capable de détecter les anomalies de facturation, les engagements inutiles ou trop coûteux et il peut même rappeler les échéances de renouvellement et, le cas échéant, prendre en charge la résiliation, d'un seul geste.

Au-delà de ces recommandations pratiques, le FinanzGuru propose également d'aider ses utilisateurs à mieux gérer leurs finances personnelles, toujours gratuitement. À partir d'une analyse fine de leurs revenus et de leurs dépenses, son intelligence artificielle suggère des actions personnalisées, spécifiquement adaptées à leur situation individuelle, notamment en matière d'épargne. En cible, l'ambition de ses fondateurs est de rendre l'optimisation de l'argent aussi accessible et transparente que possible.

Naturellement, le service de conseil que propose le FinanzGuru de Deutsche Bank ne constitue pas en soi une innovation majeure. En réalité, il représente une tendance en cours de généralisation dans la plupart des jeunes pousses du PFM, entre autres. En revanche, son appropriation par une banque est plus originale et marque peut-être une nouvelle étape dans les velléités des acteurs historiques de mieux exploiter les opportunités ouvertes par les données qu'elles détiennent, après quelques expériences peu concluantes, qui ont longtemps refroidi leurs ardeurs.

Incidemment, il faut probablement voir dans le choix de Deutsche Bank de collaborer avec une startup sur ce projet non seulement une prise de conscience de l'accélération qu'il peut permettre (et un galop d'essai pour les exigences d'ouverture qu'impose la DSP2) mais aussi un moyen de limiter les risques pour l'image de la banque vis-à-vis des réactions négatives que pourrait susciter un tel usage de données personnelles.

Banque 100% digitale : défiance ou maturité ?

Depuis hier, la presse (anglophone, surtout) s'emballe autour d'une étude qui démontrerait une hausse de la défiance des consommateurs vis-à-vis des banques 100% « digitales » au profit des services fournis par les acteurs traditionnels. Cependant, comme toujours, ces résultats sont ouverts à une multitude d'interprétations différentes.

Apparemment, la chute de popularité serait (presque) vertigineuse, puisque l'enquête menée auprès d'un millier de personnes dans chacun des 10 pays observés par le RFi Group (dont la France et le Canada) révèle que la proportion de celles qui se déclarent attirées par les offres entièrement « digitales » digitales est passée, en moyenne, de 74% à 63% entre le premier et le second semestre 2017, tandis que celles qui envisageraient une telle possibilité pour leur compte principal a baissé de 50% à 44%.

Établissant un parallèle avec la croissance simultanée, de même ordre, des usages des canaux web et mobiles des établissements historiques (de 58% à 68% sur la même période), les analystes s'empressent de conclure que, finalement, les clients se satisfont de ces solutions, avec lesquelles ils se familiarisent rapidement. En prolongeant le raisonnement, il s'avèrerait donc qu'une expérience utilisateur moyenne (voire médiocre) ne constitue pas un facteur suffisant pour engendrer un exode de la clientèle.

Au-delà de cette analyse superficielle, il est toutefois intéressant d'explorer les raisons profondes de la relative désaffection du grand public pour une relation exclusivement « digitale ». Le cas du Royaume-Uni, avec un plongeon de 24% du taux d'attractivité en 6 mois, nous donne peut-être un indice, si on rapproche cette tendance de la maturité particulière des néo-banques dans le pays et de celle qu'elle induit automatiquement parmi les consommateurs, qui sont largement exposés à leurs promesses.

Je propose donc une hypothèse : ne serions-nous pas actuellement dans une simple phase de retour aux réalités ? Dans un premier temps, l'éclat de la nouveauté éblouit les clients désabusés des banques. Puis, au fur et à mesure de leur déploiement, il devient apparent que les offres émergentes ne sont pas aussi révolutionnaires que le laissaient espérer leurs promoteurs, la question de la confiance envers de petites structures inconnues est soulevée… et une certaine résignation s'installe.

Toujours est-il que l'appétit exprimé pour la banque « digitale » reste à un niveau élevé, même s'il a fortement diminué. Surtout, s'il reflète des avis plus objectifs, formulés par rapport à des solutions concrètes du marché, il continue à représenter une sérieuse menace pour les institutions financières, notamment celles qui estiment que leur approche de la relation web et mobile ne mérite pas d'efforts supplémentaires en considérant qu'elle semble suffire à limiter les tentations de fuite de leurs clients.

Nouvelles rumeurs sur la banque Amazon

Selon un article du Wall Street Journal, Amazon serait actuellement en discussion avec plusieurs banques américaines – parmi lesquelles JPMorgan Chase et Capital One – pour le lancement d'un compte courant à ses couleurs. Bien qu'indirecte, cette entrée dans la danse des services financiers a de quoi inquiéter les acteurs historiques.

Initié au cours de l'automne, le dossier est encore dans une phase préliminaire, ses contours sont totalement flous (quels produits et services seront proposés ?) et rien ne garantit qu'il aboutira, à court terme. Pourtant, dans le sillage des incursions d'Amazon dans la distribution de cartes de crédit (avec JPMorgan, justement, depuis 2002) et ses efforts en matière de financement des entreprises qui utilisent sa plate-forme, il devient de plus en plus probable qu'une telle initiative se matérialisera tôt ou tard.

Si pour certains observateurs (dont les journalistes du WSJ, apparemment), il paraît surprenant (décevant ?) que le géant du e-commerce préfère explorer en priorité la piste de la collaboration avec une banque existante plutôt que de viser une autonomie complète, ce choix est, en réalité, parfaitement logique. En effet, les objectifs d'Amazon dans une démarche de cette nature ne requièrent aucunement les complications administratives et réglementaires qu'induirait l'acquisition d'une licence.

En synthèse, l'e-marchand, fidèle à sa stratégie, veut fidéliser sa clientèle tout en maîtrisant ses coûts. Pour ce faire, il peut vouloir, d'une part, profiter d'un accès direct au compte bancaire des consommateurs, afin d'éviter les frais liés aux paiements par carte, et, d'autre part, appliquer ses redoutables méthodes d'analyse de données sur un gisement d'information toujours plus riche, dans le but d'approfondir sa connaissance des utilisateurs de ses solutions et ainsi leur offrir un service ultra-personnalisé.

Amazon n'a clairement pas besoin de contrôler toute la chaîne de valeur d'une banque pour parvenir à ses fins. Incidemment, les aventures passées de plusieurs acteurs de la grande distribution sur ce terrain n'incitent pas à répéter leurs erreurs. À l'inverse, il peut être extrêmement tentant pour une institution financière de diversifier son approche commerciale, en participant à la conquête des millions de clients du géant du web qui, selon des sondages récents, lui accordent un niveau de confiance presque à l'égal des établissements traditionnels pour la gestion de leur argent.

Et pour toutes les banques qui seront écartées, Amazon représentera un formidable nouveau concurrent, capable plus que tout autre de démontrer qu'il peut suffire de s'emparer de la relation client pour délivrer une valeur ajoutée incomparable.

L'autre leçon des startups aux grands groupes

Quand les grandes entreprises évoquent l'idée de s'approprier les pratiques des startups, elles pensent essentiellement à leur agilité opérationnelle. Elles pourraient pourtant d'abord s'inspirer d'un autre aspect, infiniment plus important, des modes de fonctionnement de celles qui réussissent : leur approche de la stratégie.

Le monde moderne nous offre un étrange paradoxe. D'un côté, des groupes immenses, qui, en raison de leur manœuvrabilité limitée, devraient plus que jamais être pilotés par des orientations à long terme, claires et partagées par l'ensemble de leurs collaborateurs, ont plutôt tendance à naviguer à vue, au gré de leurs résultats trimestriels. De l'autre, les acteurs émergents (comprenant aussi des géants du web) élaborent des plans à 5 ou 10 ans, extrêmement structurés, alors même que leur première qualité est la flexibilité.

Les dérives tactiques des mega-entreprises prennent des proportions inquiétantes. Quand elles exposent, à l'occasion d'une conférence aux analystes financiers, leurs ambitions pour 2020 ou 2022, celles-ci se résument bien souvent à quelques généralités (« exécuter notre transformation digitale ») et une enveloppe budgétaire suffisamment conséquente (plusieurs milliards d'euros) pour impressionner. En revanche, la mise en œuvre est rarement abordée, puisque l'enjeu de ces annonces est de séduire le « marché » instantanément et non de le convaincre avec une vision lointaine.

Qu'arrive-t-il alors ? En premier lieu, les directions données sont tellement vagues qu'elles sont fatalement interprétées et déformées. Chacun va pouvoir y trouver son compte, sans cohérence avec la version de ses collègues. Un exemple typique de ce genre de dévoiement s'observe fréquemment dans l'allocation des budgets (quand les promesses en la matière sont concrétisées) : une course s'engage immédiatement pour s'emparer de la manne inattendue, en ajustant les argumentaires des anciens projets pour qu'ils paraissent, par magie, s'aligner avec les nouveaux objectifs fixés au sommet.

Comparons maintenant ces démarches à celles des startups, et plus particulièrement celles des néo-banques, qui s'inscrivent naturellement dans des cycles de développement longs. Ces structures sont soumises à des exigences d'un ordre très différent. Leurs investisseurs sont conscients d'être embarqués dans une aventure au long cours et, en conséquence, ce qui les intéresse au premier chef est de connaître la destination et être rassurés sur la route qu'il est prévu d'emprunter pour l'atteindre.

Ce qui frappe donc dans les stratégies des entrepreneurs les plus convaincants est leur exhaustivité et leur rigueur, même si elles sont susceptibles d'évoluer. Elles ne se contentent pas de définir une cible, elles décrivent aussi toutes les étapes à franchir, en termes de financement (les différentes phases de levée de fonds), de recrutement, de déploiement de produits, de conquête de clientèle… Cette feuille de route complète est, en outre, partagée par tous les collaborateurs et elle guide leur activité au quotidien.

Dans un sens, c'est la notion même de stratégie qui semble disparaître des grands groupes. Il n'en reste que des incantations sans substance, dont il est difficile de comprendre ce qu'elles impliquent d'un point de vue opérationnel. Dans l'environnement actuel en pleine mutation, il devient pourtant critique de fixer un cap à l'entreprise et, surtout, d'expliquer comment chacun peut et doit œuvrer pour le maintenir.

Yves Tyrode, CDO de BPCE, affirme ainsi que l'exécution est plus importante que la stratégie. Pour ma part, je préfère considérer que l'exécution fait partie intégrante de la stratégie et ce sont les nouveaux entrants qui en donnent le meilleur exemple.

Le coach de Bankin' étoffe ses compétences

Entamée il y a un peu plus d'un an, la stratégie de Bankin' de transformer son outil de gestion de finances personnelles (PFM) en un véritable coach financier prend forme, pas à pas. Après une première collaboration avec le robo-advisor Yomoni l'automne dernier, la jeune pousse ajoute aujourd'hui 3 nouveaux services à sa plate-forme.

En partant de son modèle initial, qui consistait à offrir aux consommateurs les moyens de mieux comprendre leur budget grâce à une analyse (graphique) de leurs dépenses, Bankin' étend ses ambitions à l'accompagnement de ses clients dans leurs choix financiers, grâce à la connaissance accumulée sur leurs habitudes et leurs préférences. Pour ce faire, elle s'appuie, d'une part, sur une brique de conseil « intelligent » et, d'autre part, sur des partenaires qui lui fournissent les produits qu'elle recommande.

Avec Yomoni, elle pouvait, par exemple, suggérer aux utilisateurs de son application dont elle a identifié qu'ils disposent d'une trésorerie « dormante » sur un compte courant ou un livret d'épargne d'alimenter un portefeuille d'assurance-vie afin de dynamiser leur épargne. En s'associant maintenant avec Pretto, elle pourra désormais guider les personnes qui s'apprêtent à contracter un emprunt immobilier vers la meilleure solution disponible sur le marché en fonction de leur situation individuelle.

Pour les consommateurs qui ont un crédit immobilier en cours et dont les algorithmes de Bankin' détecteront leurs frais d'assurance emprunteur, l'accès direct au comparateur Réassurez-moi pourra les inciter à rechercher et adopter une alternative plus économique. Enfin, les utilisateurs qui réalisent fréquemment des transferts en devises avec les pays étrangers apprécieront certainement l'inclusion de la plate-forme de change TransferWise au cœur de leur application préférée de gestion financière.

En dépit des progrès accomplis avec ces ajouts prometteurs, la démarche de Bankin' est, à ce stade, embryonnaire. Non seulement le catalogue de produits mis à la disposition de ses clients est-il encore loin de couvrir toute l'étendue de leurs besoins (ce qui, naturellement, prendra du temps) mais, surtout, le niveau d'intégration des services s'avère limité, puisque, apparemment, l'application de la startup se contente de rediriger ses utilisateurs vers la plate-forme partenaire, sans transfert de contexte.

Il reste donc du chemin à parcourir pour délivrer aux consommateurs l'expérience de conseil qui sera réellement susceptible de transformer leur approche des finances personnelles. Avant d'espérer prendre la place des intermédiaires traditionnels (le conseiller de la banque, notamment) ou même des comparateurs en ligne, il faudra en effet leur proposer un parcours fluide et transparent, qui facilite le passage à l'action en toute confiance. Pour l'instant, des acteurs tels que Starling Bank ou, en France, N26 (quoique de manière moins industrielle) possèdent une sérieuse avance en la matière.

Une banque qui s'aventure hors de la banque

Grisée par le succès de son application mobile, dont le nombre d'utilisateurs et la fréquence des connexions atteignent des sommets, la belge KBC se met désormais à y intégrer des services extra bancaires, afin d'apporter un surcroît de valeur à ses clients et de développer auprès de ces derniers la visibilité de ses partenaires.

À partir de l'été prochain, deux nouvelles options devraient donc faire leur entrée parmi les fonctions disponibles dans l'application KBC mobile, l'une, concoctée avec le spécialiste du parking « 4411 », leur permettant de régler leur stationnement, et l'autre, leur proposant de suivre la situation de leurs chèques repas Monizze. Dans les deux cas, il suffit au client d'établir le lien avec ses comptes existants pour bénéficier de ces services aux côtés de ceux qu'il a l'habitude d'utiliser pour gérer son argent.

Au premier abord, l'initiative paraît sensée. Émulant, dans une certaine mesure, les modèles de plate-forme de géants du web tels que Facebook ou WeChat, elle peut aider la banque à renforcer la fidélité de ses clients, en multipliant les usages de son application. Peut-être même trouvera-t-elle là un moyen d'enrichir sa compréhension de leurs besoins, à travers la capture de données supplémentaires. En outre, la capacité de paiement du service de stationnement lui procure un vernis de légitimité.

Pourtant, une multitude de questions émergent rapidement sur la pertinence de l'approche. Tout d'abord, l'idée d'encombrer un peu plus une interface graphique au sein de laquelle le consommateur a déjà parfois du mal à se retrouver semble contre-intuitive. En la matière, la priorité devrait être donnée à la souscription de tous les produits financiers depuis l'application mobile – tout en maintenant une expérience client optimale, ce qui représente un défi – avant d'envisager d'introduire des outils plus « futiles ».

Par ailleurs, on peut également s'interroger sur l'adéquation des usages. En effet, derrière les statistiques de connexion, aussi flatteuses soient-elles, il faut réaliser que les personnes qui ouvrent le logiciel plusieurs fois par jour ne le font que pour consulter le solde de leur compte ou les dernières transactions enregistrées. Or ces interactions ne représentent qu'un engagement minimal, fort peu propice au rebond sur d'autres opportunités, qu'elles émanent de la banque ou – encore moins – d'autres acteurs.

En synthèse, la démarche de KBC donne l'impression d'être plus guidée par une logique superficielle de faisabilité technique que par une réflexion en profondeur sur les attentes et les besoins réels de ses clients. Alors que, dans le même temps, la banque prétend aussi enrichir son offre de services sur mobile avec des solutions FinTech, cette dispersion des efforts surprend et tend à décrédibiliser quelque peu la stratégie.