Telegram crée une carte d'identité numérique

Après que les banques aient, en dépit de leur position idéale, abandonné pratiquement toute velléité de devenir des fournisseurs d'identité numérique, on pouvait imaginer que les géants du web se mettraient sur les rangs. Le premier candidat sérieux est toutefois assez inattendu, puisqu'il s'agit de l'éditeur de la messagerie sociale Telegram.

Une fois l'effet de surprise dissipé, il faut reconnaître que les arguments de la startup pour justifier cette irruption dans un domaine aussi éloigné de ses origines ne manquent pas d'une certaine logique. Après tout, la marque de fabrique de Telegram est la sécurité de bout en bout qu'elle garantit aux échanges menés sur sa plate-forme. Bien qu'elle soit parfois mise en doute dans des affaires criminelles, elle constitue une valeur sur laquelle il peut sembler raisonnable de capitaliser, en lançant de nouveaux services.

Dans un premier temps, les fonctions offertes restent modestes. Elles se limitent en effet à l'enregistrement et la conservation – dans un espace en ligne sécurisé auquel seul le propriétaire a accès – d'informations personnelles, (de photographies) de documents d'identité et autres justificatifs. Les sites web et applications mobiles qui requièrent une identification peuvent alors demander à l'internaute de leur donner accès aux pièces dont ils ont besoin, qu'ils devront cependant eux-même vérifier et authentifier.

Naturellement, Telegram n'a pas l'intention de s'en tenir à ces préliminaires, dans ce qui ressemble à une intéressante démarche expérimentale. Selon l'intérêt des adeptes de la messagerie et des entreprises ayant l'utilité d'une solution d'identité numérique, la jeune pousse indique qu'elle introduira prochainement une capacité tierce de contrôle des informations fournies. Dans cette hypothèse, il deviendra donc possible de confirmer son identité sans avoir à transmettre les données et documents personnels.

Pour espérer convaincre individus et entreprises de se convertir à son Telegram Passport, la jeune pousse devra préalablement justifier qu'ils peuvent lui faire confiance. Sa réputation en matière de sécurisation des données y contribue mais elle ne suffira pas. Pour la renforcer encore, elle promet en outre d'adopter ultérieurement une infrastructure de cloud décentralisé pour l'hébergement des données, ce qui ne surprend pas quand on connaît son penchant pour la blockchain. Le plus important sera cependant le choix des « certificateurs » d'identité, quand ceux-ci seront mis en place.

L'annonce de Telegram porte une certaine ironie lorsqu'elle précise que ses cibles privilégiées pour le déploiement de son concept d'« identité as a service » sont les établissement financiers (aux côtés des ICO – « Initial Coin Offerings »). Ainsi, son premier partenaire est une plate-forme de paiement en ligne, ePayments, et il est aisé de concevoir que d'autres acteurs de la FinTech puissent rapidement s'intéresser à l'initiative, au grand dam des banques traditionnelles qui auraient pu jouer là une carte facile.

En pleine ère « digitale », le besoin d'une identité numérique fiable et simple d'usage est plus que jamais critique. Pourtant, les tentatives dans cette direction sont étonnamment peu nombreuses et aucune solution ne semble devoir s'imposer à court terme, surtout à une échelle mondiale. Alors, même si Telegram n'est pas la meilleure candidate a priori, elle a tout de même pour elle quelques atouts, qui lui apportent de la crédibilité et lui donnent une chance de prendre une place enviable de pionnière.

Processus longs et besoin d'instantanéité

L'exigence d'instantanéité dans toutes les interactions de la vie quotidienne est une des caractéristiques majeures de notre époque. Malheureusement, il n'est pas toujours possible d'y répondre et les processus longs continuent à régir certains actes importants, tels que la souscription de crédit immobilier. Comment résoudre ce conflit ?

En préambule, il faut se rassurer : la dictature de l'immédiat n'exclut pas la raison et les consommateurs sont largement conscients que la décision de leur accorder un prêt d'un montant élevé sur une période longue requiert quelques précautions et vérifications, qui demandent du temps – sans oublier les délais de réflexion et/ou de rétractation introduits par la réglementation. Cependant, à défaut de fournir une réponse en quelques minutes, les emprunteurs ont des attentes spécifiques, qu'il serait dangereux d'ignorer.

Naturellement, des progrès sensibles ont été accomplis ces dernières années avec la généralisation de l'« accord de principe », qui permet en quelque sorte à l'établissement financier de donner l'impression à son client de lui soumettre un contrat dans l'instant, même si sa validation et sa finalisation sont différées de plusieurs semaines. Pourtant, ce premier pas n'est pas (ou plus) suffisant, car le tunnel d'information qui s'ensuit – la difficulté à identifier la personne à contacter, à comprendre où en est le dossier, à découvrir comment lever un obstacle… – devient alors le point focal des frustrations.

Un moyen simple de limiter les effets de l'attente consiste à admettre que le client a un besoin légitime de savoir comment sa demande est traitée. L'ère de l'entreprise toute puissante imposant ses conditions sans aucune explication est révolue, le temps des processus transparents est venu. La tâche n'est pas toujours aisée, car il n'est pas question de décrire des étapes techniques avec le jargon du métier : l'objectif est de faire comprendre ce qui se passe, pas de trouver des excuses absconses aux délais.

Le devoir d'information émergeant de la sorte trouvera un prolongement direct dans la mise en place d'une solution de suivi en temps réel, à l'instar de celle que propose désormais UBank. Avec son « UHomeLoan Tracker », la banque australienne offre en effet aux souscripteurs de crédit immobilier un outil en ligne pour consulter à tout moment le statut de leur dossier, en temps réel. L'idée paraît certainement triviale mais elle contribuera à faire accepter (durablement) aux clients les temps de traitement.

L'absence d'immédiateté des opérations complexes impose aux institutions financières de compenser la déception latente du consommateur. Pour ce faire, la clé est de maintenir la proximité – voire l'intimité – de la relation pendant toute la durée du processus, de manière non seulement à le rassurer dans une démarche lourde de responsabilité mais également à lui faire sentir que l'engagement est réciproque, celui-ci étant matérialisé par un temps de réflexion et une série d'actions concrètes et visibles.

Zillow, des petites annonces au crédit immobilier

En 2006, Zillow réinventait littéralement le concept de petites annonces immobilières pour l'ère Internet, aux États-Unis. Aujourd'hui, avec l'acquisition de Mortgage Lenders of America, un petit établissement financier spécialisé dans le crédit hypothécaire, la société s'apprête à transformer l'expérience d'achat de maisons et d'appartements.

Naturellement, Zillow a depuis longtemps introduit au sein de son offre un comparateur de solutions de financement, permettant aux visiteurs, sans quitter la plate-forme, d'évaluer leur capacité d'emprunt et d'identifier les institutions susceptibles de répondre à leurs besoins spécifiques. Pourtant, la recherche et la négociation d'un prêt restent incontestablement les étapes les plus complexes, les plus pénibles et les plus consommatrices de temps (et d'énergie) d'une démarche d'achat immobilier.

L'ambition de la jeune pousse de rendre les parcours des internautes plus fluides et plus transparents s'étend donc logiquement à l'accompagnement financier de leurs projets. Sans remettre en cause son comparateur, qui constitue un des piliers de son modèle économique (principalement basé sur les revenus publicitaires), Zillow estime que la meilleure manière d'aborder ce nouveau défi consiste à intégrer elle-même le crédit hypothécaire au cœur de son dispositif, ce qui lui procure une autonomie totale.

Bien que quasiment aucun détail ne filtre initialement sur les intentions réelles de la startup, les opportunités sont en effet immenses. Imaginons ainsi les bénéfices possibles d'une meilleure interaction entre l'exploration des biens mis en vente et l'accès aux solutions de financement : les estimations de coût sont actualisées en temps réel, la sélection des propriétés éligibles est accélérée, les formalités de souscription de crédit sont facilitées (parce que les informations requises sont partagées)…

Dans un premier temps, ce sont les ventes réalisées directement par Zillow qui profiteront de l'intégration, avant d'envisager le développement de produits complémentaires à destination des agents immobiliers partenaires. Il faut d'ailleurs noter que l'ensemble de la démarche se veut expérimentale, puisque Mortgage Lenders of America continuera par ailleurs à opérer son activité originelle (dont les volumes sont suffisamment modestes – quelques milliers de prêts par an – pour ne pas menacer l'écosystème existant).

La prise de conscience de l'impératif d'une expérience utilisateur optimale lors de l'achat immobilier, incluant son financement, commence à se répandre. Déjà esquissée par les initiatives de quelques banques dans le monde (Westpac, BBVA, NAB…), elle émerge aussi sans surprise chez les spécialistes du secteur tels que Zillow. On peut parier que ces derniers auront une approche plus agressive car leur objectif est plus sûrement de faire oublier le crédit et focaliser l'attention de leurs clients sur leur projet et leur rêve.

Pourquoi l'IA peine à sortir des laboratoires

Toutes les grandes entreprises, notamment dans le secteur financier, s'intéressent depuis plusieurs années aux applications possibles des technologies d'intelligence artificielle. Pourtant, si les expérimentations continuent à se multiplier, les déploiements en production restent exceptionnels. Les explications de ce blocage sont multiples.

Un article de la Sloan Review (MIT) en proposait récemment quelques-unes, mais elles me semblent incomplètes, peut-être même jusqu'à sous-estimer l'une des raisons les plus importantes (mais aussi les plus difficiles à combattre) pour lesquelles l'intelligence artificielle se trouve généralement cantonnée au laboratoire et a peu de chances d'en sortir. Quand la majorité des décideurs affirment vouloir l'intégrer dans leurs stratégies et y consacrent des investissements conséquents, ces facteurs ne peuvent être ignorés.

Les premiers motifs de non transformation des expérimentations sont génériques, dans le sens où ils sont identiques dans tous les domaines d'innovation. En synthèse, ils tiennent globalement à un manque de préparation, qu'ils se traduisent par des difficultés d'intégration technique avec les systèmes existants, par les réticences des personnes (clients ou collaborateurs) dont les habitudes sont affectées, par la découverte tardive d'obstacles incontournables à une généralisation (dont, souvent, des surcoûts)…

Pour ceux-là, la solution est simple à identifier, sinon à implémenter. Il s'agit, et ce devrait être un des rôles des responsables de l'innovation, d'organiser et de structurer les initiatives afin de maximiser leur efficacité. En particulier, une telle discipline implique, préalablement au lancement de toute action, d'une part, de connaître et maîtriser l'ensemble des conditions à réunir pour mener un test à bien et, d'autre part, de définir les critères objectifs de succès et les modalités de l'éventuelle mise en production.

Il n'est pas nécessaire de prendre en compte dès le début toutes les contraintes imposées par la direction juridique et de la conformité, par les équipes de sécurité, par le département informatique… En revanche, il est absolument indispensable d'appréhender par avance les étapes qu'il faudra franchir pour s'assurer qu'elles pourront être absorbées le moment venu, c'est-à-dire avant le déploiement final. Elles font partie intégrante de la planification d'un projet qui ne veut pas rester qu'un pilote.

Une autre exigence à anticiper, d'autant plus critique avec les innovations de rupture, est l'accompagnement des parties prenantes. Cependant, si on pense facilement aux formations des collaborateurs et aux contenus didactiques destinés aux clients, l'angoisse des décideurs est rarement prise en considération, alors qu'elle représente probablement une cause majeure d'abandon des tentatives de transformation, qui s'exprime avec encore plus de puissance face aux promesses de l'intelligence artificielle.

Le dilemme de l'innovateur – la paralysie qu'induit l'idée que la nouveauté risque de rendre obsolète un modèle existant, alors qu'il semble toujours performant – en est une manifestation connue. Introduisons maintenant l'hypothèse d'un système qui prend des décisions de manière plus ou moins autonome grâce à des algorithmes d'apprentissage automatique : il y a là de quoi faire définitivement hésiter à passer à l'acte, sauf dans les applications les plus triviales ou dans les cas où l'apport de l'IA reste minime.

L'appréhension est aujourd'hui à son comble, car jamais auparavant n'a-t-il pu être envisagé de confier les commandes des processus d'entreprise à des logiciels. À ce jour, les progrès de l'informatisation ont en effet été consacrés (presque) exclusivement à l'automatisation de tâches, en maintenant le pilotage entre les mains d'un humain. Or l'intelligence artificielle porte en elle le bouleversement ce principe, en dépit du mythe rassurant, ressassé à l'envi, de la machine aidant l'homme dans son travail.

Voilà pourquoi les initiatives qui aboutissent mettent en œuvre des approches relativement peu ambitieuses, avec des technologies largement éprouvées, dans des domaines où l'analyse de données est déjà en vigueur depuis longtemps (la détection de fraude ou le calcul de scores de crédit, par exemple). Mais s'il est question d'utiliser une solution émergente pour changer radicalement les méthodes habituelles de l'entreprise (surtout vis-à-vis des clients), la peur de casser ce qui fonctionne prend le dessus.

Une illustration des effets de réflexes de ce genre est apparue dans l'actualité il y a quelques jours, quand des critiques se sont manifestés en réaction à une proposition de loi américaine en faveur de l'utilisation de nouvelles solutions pour évaluer la fiabilité financière des consommateurs écartés du système. Leur argument principal (en excluant des motivations qui seraient moins avouables) est typique de l'horreur de l'inconnu, puisqu'il fantasme des risques de régression pour ceux qui pourraient en bénéficier !

C'est donc une autre catégorie de préparation qu'il faut inclure dans les démarches d'innovation à fort potentiel disruptif, dont celles qui recourent à l'intelligence artificielle : la sensibilisation des responsables et des dirigeants à la possibilité de devoir accepter la remise en cause du statu quo. Et celle-ci doit être conduite de façon extensive, avant d'entamer la moindre expérimentation un tant soit peu ambitieuse. À défaut, il se trouvera toujours une voix quelque part (avec un poids suffisant) pour stopper la mise en production, quels que soient les résultats obtenus et les perspectives de bénéfices.

La face cachée d'Alibaba dans la finance

Tout le monde connaît désormais Ant Financial, la filiale d'Alibaba dédiée aux services financiers en tout genre. Mais la place de marché en ligne du géant chinois, Taobao, offre une autre facette, en fournissant depuis quelque temps aux banques et aux sociétés de gestion d'actifs des solutions afin de mieux gérer leurs crédits délinquants.

En amont, c'est à partir d'une expérience de Cinda Asset Management, un des principaux gestionnaires d'actifs de l'empire du milieu, qui mit aux enchères deux prêts sur Taobao en mars 2015, que s'est ouverte une section florissante de cession de crédits non performants sur la plate-forme. Selon l'analyse de Macro Polo, Alibaba serait devenu un acteur majeur, avec un volume d'échanges atteignant 33 milliards de yuan (environ 4 milliards d'euros), pour un peu plus de 1 000 transactions, au quatrième trimestre 2017.

Naturellement, les actifs cédés sont des prêts commerciaux, à des organismes publics (pour une minorité), des entreprises immobilières et industrielles, ou des distributeurs. Le prix de vente moyen est estimé aux alentours de 44% de la valeur faciale. Une particularité des mises aux enchères sur Taobao est qu'elles sont plus transparentes que ne le sont habituellement les opérations de ce genre, révélant notamment des détails sur les garanties (photos à l'appui), sur l'emprunteur (dont sa localisation)…

L'article de Macro Polo ne parle pas du profil des acheteurs mais on peut aisément supposer qu'il s'agit d'institutions financières spécialisées. En effet, à la différence d'eBay, à laquelle la chinoise est souvent comparée, la place de marché d'Alibaba est fréquentée et utilisée autant par le grand public que par les entreprises, pour tous leurs besoins.

En complément des échanges de crédits, Taobao a également pris rapidement de l'ampleur dans un secteur adjacent : l'adjudication des garanties en cas de défaut de l'emprunteur. Approchée dès 2012 par les autorités de sa région d'origine, la plate-forme a progressivement vu son statut en la matière reconnu officiellement par quelques 3 500 cours de justice municipales et provinciales, dans l'ensemble du pays (un passage obligé car la liquidation ne peut être prononcée que par un tribunal).

En 5 ans, 430 000 ventes aux enchères ont ainsi été organisées, pour un montant total collecté de 270 milliards de yuan (34 milliards d'euros). Elles concernent toutes sortes d'« objets », véhicules (3 Boeing 747 étaient listés, récemment), maisons et appartements (voire des immeubles entiers), machines-outils, actions de sociétés…

Le recours au leader du commerce en ligne pour les ventes judiciaires, dorénavant validé par la cour suprême chinoise, permet de dépoussiérer les processus traditionnels – par enchères « physiques », conduites par un commissaire-priseur – avec tous les avantages connus des solutions web : transparence accrue, accélération des démarches, exposition à une audience démultipliée, frais réduits (l'équivalent d'un milliard d'euros aurait été économisé sur l'ensemble des transactions réalisées)…

Voilà un nouvel exemple d'innovation (double) qui ne peut naître que dans un pays émergent, peu entravé par des habitudes séculaires, qui peut prêter à sourire à ses débuts et qui se révèle finalement être extrêmement efficace et positive. Est-il seulement imaginable de voir un jour prochain arriver des ventes de créances douteuses et des adjudications légales sur les plates-formes d'Amazon, eBay ou PriceMinister ?

Actualité repérée grâce à Pascal Bouvier (merci !)

Les données ne remplacent pas l'intelligence

Entre la gigantesque masse de données disponibles autour de nous et l'extraordinaire puissance des algorithmes permettant de les manipuler, il devient facile de croire qu'une approche analytique suffit désormais à prendre objectivement des décisions optimales. Dans un billet de blog, Niels Hoven nous rappelle utilement que la prudence est de mise.

Dans le domaine du design, qu'il pratique dans son activité de directeur de produit (successivement pour PocketGems, Playdom, Tableau…), l'auteur observe les dérives de la croyance en la toute-puissance de la donnée. En effet, combien de projets sont bâtis aujourd'hui en suivant plus ou moins aveuglément l'évolution de quelques indicateurs clés au fil des développements, sans se poser au préalable les questions essentielles sur leur pertinence et la réalité profonde de ce qu'ils représentent…

Les exemples abondent, depuis le moteur de recherche qui vise à augmenter le nombre de requêtes de ses utilisateurs et pourrait être tenté, pour y parvenir, de fournir des résultats médiocres jusqu'à la plate-forme en ligne qui multiplie les incitations agressives à souscrire un abonnement payant, avec pour effet d'augmenter ses revenus… jusqu'à ce que les visiteurs se lassent des interruptions intempestives, en passant par les tutoriels dont le contenu est appauvri afin de garantir qu'ils sont parcourus jusqu'à leur terme.

Le défaut dans tous ces cas est le biais introduit automatiquement par le choix du critère d'évaluation de la valeur délivrée au client. Si on n'y prend pas garde et si on se concentre exclusivement sur cette référence, on perd de vue qu'un changement dans un produit, même minime, a des répercussions potentiellement complexes sur l'ensemble de l'expérience de l'utilisateur. Que le taux de transformation en abonnés payants ait crû n'aura plus beaucoup d'importance quand les internautes auront déserté le site.

Il ne s'agit pas ici de dénigrer l'intérêt de disposer de données extensives et d'instruments de mesure performants pour quantifier la qualité perçue. En revanche, la clé est de ne pas considérer les résultats qu'ils fournissent comme une fin en soi mais bien comme des informations aidant à comprendre les comportements des clients, qu'il faut ensuite impérativement replacer dans un contexte global. Ce ne sont que des outils destinés à alimenter les réflexions et les analyses, en aucun cas à s'y substituer !

Le danger est plus insidieux qu'il n'y paraît. Les designers qui abandonnent tout recours à leur intuition et préfèrent réaliser des tests A/B systématiques (consistant à tester simultanément deux versions distinctes d'un produit pour sélectionner celui qui obtient la meilleure réponse des utilisateurs) prennent non seulement le risque d'oublier la finalité de leur travail mais mettent aussi en danger la cohérence de leur démarche, en multipliant des expérimentations désordonnées dans une vaine chasse aux indicateurs.

Bien au-delà du design, à l'ère de l'intelligence artificielle omniprésente (et généralement surestimée), la leçon que nous donne Niels Hoven peut s'appliquer à d'autres usages des données. Même si les technologies actuelles semblent capables de prouesses spectaculaires, elles ne remplacent pas (encore ?) les cerveaux humains, qui restent indispensables pour prendre du recul et aborder un problème dans son ensemble.

Starling se lance dans la « bank as a service »

Depuis sa naissance, Starling Bank a été conçue dans un esprit d'ouverture, caractérisé notamment par la mise à disposition d'API, permettant aux développeurs d'accéder à tous ses services, et la création, par la suite, d'une place de marché sur laquelle ses partenaires peuvent distribuer les offres qu'ils intègrent avec la banque.

La jeune pousse britannique franchit aujourd'hui un pas supplémentaire dans cette stratégie en commercialisant désormais sa technologie (et sa licence bancaire) sous forme de service. Grâce à cette nouvelle offre, les entreprises qui le désirent – acteurs de la FinTech, du commerce de détail, de l'économie de partage… – vont pouvoir ajouter les produits et services financiers de Starling – compte courant ou d'épargne, carte de crédit… – au sein de leurs propres solutions, en quelques lignes de code.

La première organisation à profiter de la nouveauté est la filiale de Raisin au Royaume-Uni. Forte de sa collaboration avec Starling, celle-ci conquiert une autonomie qui tendait à lui manquer dans son activité de courtage en produits d'épargne. En effet, elle va pouvoir maintenant proposer à ses clients d'ouvrir un compte courant, se donnant ainsi une plus grande marge de manœuvre dans la gestion de leurs fonds, et bénéficier également d'un accès direct à l'infrastructure de paiement à laquelle la néo-banque est connectée.

Un détail notable de l'accord conclu entre les deux partenaires est qu'il est à double sens. En complément de l'inclusion des services de Starling dans l'offre de Raisin, il est donc aussi prévu, à terme, d'inscrire le catalogue de la seconde sur la place de marché de la première, avec ses produits fournis par différents établissements (y compris, potentiellement, des concurrentes de la banque). Chacune érige de la sorte sa plate-forme, l'une visant à s'imposer comme une sorte d'intermédiaire universel pour tous les besoins bancaires et l'autre spécialisée sur l'optimisation de l'épargne.

La clé ici est de comprendre que tous les consommateurs ne recherchent pas les mêmes solutions. Certains préféreront s'adresser directement à Raisin, quitte à ouvrir un compte secondaire pour faciliter le traitement de leurs opérations. D'autres se contenteront de l'accès à ses services (peut-être un peu moins riches) à travers leur banque habituelle. Il est possible que l'une de ces options n'aient pas vocation à perdurer. Mais, pour les deux startups, il vaut d'explorer toutes les opportunités de séduire les clients et se placer en position de satisfaire leurs attentes dans toute leur diversité.

Square ouvre l'encaissement aux développeurs

Depuis qu'elle a littéralement inventé le concept d'acceptation des paiements par carte sur smartphone, Square a toujours cherché à enrichir l'expérience qu'elle délivre aux commerçants, avec des solutions globales et personnalisées. Cette stratégie aboutit logiquement à l'ouverture de ses API d'encaissement aux développeurs.

Le nouveau « Square Reader SDK », qui s'intègre de manière standard dans les plates-formes de développement logiciel pour iOS et Android, permet, en quelques lignes de code, d'ajouter à toute application mobile la capacité d'enregistrer des paiements par l'intermédiaire des lecteurs de carte connectés au téléphone qui ont fait le succès de la startup. L'objectif est de favoriser la conception de solutions adaptées aux particularités des métiers et domaines que les outils existants ne gèrent pas parfaitement.

Les premiers partenaires de Square ont ainsi créé, entre autres, un kiosque de prise de commande en libre-service pour une petite chaîne de restauration (bien que le site dédié aux développeurs prohibe l'utilisation sur des terminaux sans opérateur), un taximètre de nouvelle génération ou encore une application de vente de médicaments pour les professionnels de la santé (respectant toutes les contraintes spécifiques au secteur). Dans tous les cas, l'enjeu est « simplement » d'insérer le geste de paiement dans le parcours du professionnel, de la manière la plus transparente possible.

Naturellement, Square n'est pas totalement novice en matière d'ouverture de ses systèmes et sa place de marché, lancée il y a deux ans, compte aujourd'hui une centaine de titres, autorisant les commerçants à assembler un ensemble cohérent de logiciels – de comptabilité, de gestion d'inventaire, de facturation, de distribution en ligne… – autour de leur plate-forme d'encaissement et de gestion de point de vente, pour gérer leur activité de bout en bout. Cette offre complémentaire pourra donc bientôt également accueillir des substituts aux solutions originales de la jeune pousse.

On pourrait arguer que Square a mis longtemps à s'ouvrir, alors que son principal émule européen, iZettle (acquis par PayPal au printemps dernier), proposait des API dès 2012… Rétrospectivement, il n'y a pourtant rien à reprocher à la démarche : l'ambition initiale de l'américaine était de fournir aux petits commerçants un outil de vente complet, mais simple et prêt à l'emploi. Ce n'est qu'avec l'arrivée de clients plus importants que de nouveaux besoins émergent, justifiant le développement d'un écosystème étendu (facilité, en outre, par l'existence d'une large base d'utilisateurs potentiels).

L'heure est désormais venue pour le trublion de s'attaquer sérieusement à ces segments de marché plus traditionnels, déjà équipés de systèmes d'encaissement plus ou moins sophistiqués. En procurant à ces acteurs les moyens (aisément accessibles) de définir eux-mêmes l'expérience de paiement qu'ils désirent offrir à leurs clients, Square marque immédiatement sa différence et leur apporte une valeur unique.

Gartner : la pyramide de l'expérience client

Toutes les entreprises s'engagent dorénavant dans l'optimisation de l'expérience qu'elles offrent à leurs clients. Pourtant, la plupart d'entre elles ne savent pas clairement ce que cet objectif recouvre et encore moins comment en mesurer les résultats. Le cabinet Gartner propose une échelle de valeurs pour formaliser les bénéfices des initiatives.

Sous forme de pyramide, elle distingue simplement et clairement 5 niveaux successifs de réponse aux attentes des clients, du plus trivial au plus ambitieux, du plus commun au plus exceptionnel, du critère primaire au véritable différenciateur concurrentiel. Sa progression est déterminée en fonction de 4 grands facteurs : le type d'événement déclenchant l'action, l'effort requis de la part du client, la complétude de la solution et le changement de perception qu'elle suscite (l'« enchantement » plus que la satisfaction).

À la base de l'édifice figure le stade initial de la communication : consistant à savoir restituer les informations dont peut avoir besoin l'utilisateur où et quand elles lui sont nécessaires, il est caractéristique des premières générations de services en ligne et mobiles. Juste au-dessus, la plupart des organisations (pas toutes !) s'attachent désormais à être réactives. Il s'agit alors de se mettre en position d'écouter les problèmes que rencontrent les clients et de les gérer au mieux, le plus rapidement possible.

Au troisième étage, celui de l'engagement, pour lequel les exemples deviennent rares, l'enjeu est de capter les besoins uniques exprimés, de les comprendre et de leur apporter une réponse optimale. Viendra ensuite l'échelon pro-actif, grâce auquel l'entreprise pourra anticiper les attentes des clients et les prendre en charge avant qu'il ne les formulent. Enfin, en haut de la pyramide, le niveau de l'évolution promet une expérience capable de leur donner le sentiment d'être meilleur, plus puissant, plus en sécurité…

L'objectif de Gartner avec cette pyramide est, d'abord, d'encourager les responsables de projets à évaluer leurs initiatives et les entreprises à mesurer leur maturité (dans la durée), puis de les inciter à revisiter leurs parcours clients afin de progresser sur l'échelle. Pour matérialiser cette idée, je vous propose maintenant un petit exemple, qui m'est directement inspiré par un récent billet de Remco Veenenberg s'interrogeant sur la pertinence du concept de gestion de finances personnelles (PFM).

Plus personne (ou presque) ne conteste que ces outils, dans leur incarnation actuelle, ne sont que peu adoptés par les consommateurs et tous les acteurs cherchent à les rendre plus utiles (et utilisés). Un cas d'école pour la pyramide de l'expérience client. En effet, dans la majorité des cas, les solutions existantes se contentent de fournir de l'information (le bas de l'échelle) et la valeur délivrée est minimale alors que la participation demandée à l'utilisateur est relativement lourde (par exemple la création d'un budget).

Comment faire mieux ? En gravissant les 4 niveaux suivants : faire du PFM un assistant personnel qui offre des solutions en cas d'incident (découvert bancaire, paiement frauduleux…) puis en réponse aux projets de vie du consommateur (épargner pour ma retraite, choisir un crédit immobilier…), avant de passer aux capacités prédictives (suggérer un prêt dans un parcours d'achat de voiture…) et viser le stade ultime du coaching (vous devriez vous préoccuper des études futures de vos enfants…).

Bien sûr, la réalité sera certainement un peu plus complexe que cela. Mais une simple projection de ce genre peut constituer un point de départ concret pour une réflexion plus large… et une feuille de route. Et le principe est évidemment déclinable sur une multitude de domaine différents et, en particulier, sur toutes les composantes d'une stratégie « digitale ». Sans oublier que les transformations concernent aussi les collaborateurs de l'entreprise et que la pyramide de l'expérience leur est également applicable.

Ebay suit Amazon sur le crédit

Les banques sont-elles les mieux placées pour fournir un crédit aux petites entreprises ? La question peut légitimement se poser quand, dans la foulée d'Amazon, l'autre géant du commerce en ligne, eBay, conclut un partenariat avec Square afin de proposer des prêts attractifs aux vendeurs les plus performants de sa plate-forme.

Simple déclinaison de la solution existante Square Capital, le principe de l'offre est tout à fait similaire à ce qui devient de fait un standard du financement pour le secteur de la vente de détail. Les marchands éligibles se voient donc accorder automatiquement – au sein de leur tableau de bord – la possibilité d'obtenir en quelques clics un prêt de 500 à 100 000 dollars, utilisable pour toutes sortes de besoins, qu'il s'agisse d'une avance pour régler des salaires, d'un achat d'équipement ou de lancer une campagne marketing.

La clé de l'initiative tient naturellement à la sélection des bénéficiaires, qui repose, sans surprise, sur de puissants algorithmes d'analyse exploitant les données disponibles sur leur activité. Dans la version originale de Square, celles-ci sont captées à travers l'usage des outils d'encaissement que la jeune pousse met à leur disposition. Pour eBay, tous les échanges enregistrés sur la place de marché – à la fois les transactions mais aussi les conversations, avis, commentaires… – constituent une source encore plus riche.

Autre caractéristique commune à toutes ces solutions (outre la promesse d'une mise à disposition des fonds en quelques heures), dont il faut supposer qu'elle sera également mise en œuvre par eBay, le prélèvement direct des mensualités de remboursement sur les rentrées d'argent du commerçant permet d'en simplifier la gestion pour ce dernier et, surtout, du point de vue du fournisseur du crédit, de mieux maîtriser les risques de défaut (qui, de fait, sont extrêmement faibles, selon l'expérience d'Amazon).

Pour revenir à mon interrogation initiale, les banques se trouvent en position de faiblesse par rapport à ces nouvelles approches, sur au moins 3 plans distincts. Tout d'abord, grâce à leur technologie, les acteurs émergents sont capables de répondre aux besoins d'une clientèle qui échappe (plus ou moins entièrement) à leurs méthodes traditionnelles d'évaluation des risques. Or cette cible, importante, est prête à souscrire des prêts à des taux relativement élevés – même s'ils sont en-deçà du coût des cartes de crédit (il est question de 15% chez Amazon) – avec la solvabilité requise.

D'autre part, les plates-formes de e-commerce ou de paiement constituant le cœur de l'activité des entreprises visées, elles sont en première ligne lors d'une recherche de financement, d'autant plus qu'elles adoptent une démarche pro-active. Mais, en filigrane, leur principal avantage concurrentiel est certainement leur connaissance intime de leurs clients et de leurs attentes, fondée sur leur présence permanente (bien que virtuelle, et intéressée) à leurs côtés. C'est une place que les banques ont perdu avec l'évolution « digitale » du monde et qu'elles auront les plus grandes difficultés à reconquérir.