Sumeria ouvre un café

Le principe en avait été annoncé lors du lancement de la néo-banque de Lydia, c'est maintenant une réalité : le premier Café Sumeria a officiellement ouvert ses portes dans le onzième arrondissement de Paris. Il ne s'agit évidemment pas de créer une agence mais plutôt de proposer un espace favorisant la proximité avec les clients.

L'initiative en rappelle d'autres, plus ou moins anciennes, et l'équipe de la jeune pousse ne manque pas de préciser qu'elle s'est directement inspirée de celle de Capital One, aux États-Unis. Pour ma part, je pense plutôt aux Cafés ING (dont celui de Paris, inauguré dès 2005), fermés en 2016 en préambule, en quelque sorte, à la décision du groupe de se retirer de l'hexagone. Contrairement aux projets des acteurs traditionnels, celui-là avait aussi l'ambition de renforcer la relation avec les consommateurs.

Le même dilemme a depuis ses origines préoccupé les promoteurs de la banque à distance : les outils internet et mobiles répondent parfaitement aux besoins financiers d'une proportion de plus en plus large de la population… mais la confiance, tellement critique pour les métiers en rapport avec l'argent, est souvent difficile à instaurer en l'absence de contact en face à face. Il était particulièrement pressant au temps des pionniers (dont ING en France) mais il reste largement d'actualité en 2024.

La solution retenue par Sumeria consiste donc, comme pour ses prédécesseurs, à ouvrir un lieu convivial, public (il accueille les clients et les non clients), dans lequel les riverains peuvent se rendre seulement pour déguster un café et un cookie et où les adeptes de son offre ont en outre la possibilité d'interagir librement avec des conseillers, non pas pour l'exécution de transactions, mais afin d'être accompagnés dans l'utilisation de leur application, dans la meilleure manière de gérer un budget…

La néo-banque profite de cette installation pour s'investir dans l'éducation financière… et pas uniquement à travers son équipe permanente. Occasionnellement, le café deviendra, en fin de journée, le théâtre d'ateliers pédagogiques abordant des thématiques du quotidien, tandis que des livres spécialisés seront mis à disposition gracieusement aux visiteurs, pour consultation sur place, voire pour emprunt.

Dans un autre registre, un clin d'œil est adressé aux artisans et artistes des environs, recrutés pour l'aménagement. Dans une réminiscence du modèle déployé par Umpqua Bank il y a des années, la logique pourrait aisément être prolongée vers l'intégration dans le tissu local, en réservant une partie de la surface à des expositions temporaires, des boutiques éphémères… toujours dans un esprit de rapprochement humain.

Au vu de l'ampleur du projet et de l'engagement qu'il requiert, le Café Sumeria est conçu, à ce stade, comme une expérimentation. Si ses résultats sont jugés concluants, c'est-à-dire, j'imagine, si la fréquentation est suffisamment soutenue, il est prévu d'en ouvrir d'autres, de manière à toucher un maximum de clients (et de prospects).

Le pari est certes ambitieux, et mérite donc cette prudence, mais il pourrait représenter un avantage concurrentiel par rapport aux néo-banques existantes, au moins pour toutes les personnes qui aiment savoir qu'elles peuvent rencontrer un interlocuteur en cas de besoin… ce qui constitue, en pratique, une des principales raisons pour lesquelles de nombreux consommateurs choisissent une enseigne historique.

Eloa facilite le montage des dossiers de crédit

En recherche perpétuelle de simplification des parcours de demande de crédit, Eloa intègre dorénavant dans sa plate-forme consacrée au financement des entreprises le service de Pappers, grâce auquel elle permet à ses clients (courtiers) de collecter instantanément les données et justificatifs requis pour compléter leurs dossiers.

La nouvelle fonction, disponible directement depuis l'interface de la solution « eCrédits Professionnels » d'Eloa, procure un accès automatique aux informations légales, juridiques et financières – données sociales, dirigeants et représentants, comptes annuels…, toutes issues de sources publiques ouvertes – de plus de 22 millions de structures référencées dans l'hexagone, auxquelles il ne sera donc plus nécessaire de réclamer les divers justificatifs habituellement exigés pour la moindre opération.

Le premier bénéfice de cet ajout réside évidemment dans son impact positif sur les processus de crédit, autant pour le bénéficiaire, qui n'a plus à se soucier de rassembler une myriade de documents avant d'entamer ses démarches, que pour l'intermédiaire, qui n'a plus besoin de multiplier les relances pour obtenir les pièces qui manquent régulièrement à l'appel. Et, outre l'accélération rendue possible de la sorte, la fiabilité incontestable des données recueillies constitue un autre facteur d'optimisation.

Dans notre monde contemporain ultra-connecté, l'approche d'Eloa ne devrait pas être perçue comme innovante : elle devrait être la norme de l'industrie. Comment une banque peut-elle encore justifier en 2024 d'imposer à un client – parfois de manière répétée (pour différents produits, pour contrôle annuel…) – de lui fournir, par exemple, le fameux extrait K-Bis (le certificat d'enregistrement d'une société) alors que celui-ci peut-être téléchargé en un clic ? Ces méthodes archaïques sont autant des cimetières de productivité que les signes d'un manque de respect pour le client.

Le sujet devient d'autant plus pressant qu'émergent maintenant des solutions d'identité « digitale » (celle de l'Union Européenne, notamment, inclura les entreprises dans son périmètre), qui ont vocation, à terme, à consolider sous un standard global toutes les informations potentiellement utiles aux actes du quotidien. Les institutions financières qui ne sont pas prêtes à exploiter leurs possibilités – voire qui n'en discernent pas dès aujourd'hui l'opportunité – risquent d'être distanciées par leurs concurrentes, à la fois sur le plan de l'efficacité opérationnelle et sur celui de l'expérience utilisateur.

Scoop : le cloud n'est pas une solution magique !

Consternation dans les institutions financières : selon le rapport mondial de l'infonuagique élaboré par l'institut de recherche de Capgemini, les bénéfices attendus du « cloud » ne sont pas au rendez-vous pour 6 responsables sur 10. Mais leurs espoirs étaient-ils bien placés ? Ou ont-ils cru à un mirage technologique de plus ?

Il suffit d'entrer dans le détail des facteurs de déception exprimés pour comprendre que ces questions sont légitimes. Parmi les objectifs non atteints figure ainsi la réduction des coûts informatiques – alors que l'efficacité opérationnelle constitue justement un des principaux enjeux des mises en œuvre. Mais on peut également en citer quelques autres : la capacité à absorber les pics de charge (la « scalabilité » en bon franglais), l'accélération de l'innovation, l'amélioration de la sécurité et de la conformité…

Ce sont en fait tous les sujets épineux du secteur qui sont énumérés de la sorte, avec l'illusion qu'ils devaient disparaître grâce aux vertus quasiment magiques de l'infonuagique (comme le promettent d'ailleurs bien des fournisseurs…). Malheureusement, comme souvent avec les technologies à la mode, leurs adeptes aveuglés par le marketing oublient une réalité triviale : les outils ne sont que cela, des outils, et ils n'ont pas le pouvoir de transformer le monde par eux-mêmes.

En l'occurrence, nous avons ici affaire à un cas d'école de la mauvaise appropriation – sauf dans les 12% d'établissements en pointe identifiés par Capgemini – d'un concept qui ne peut procurer ses bénéfices qu'à travers une approche extensive. L'étude souligne par exemple les difficultés d'intégration avec les systèmes (pré)historiques qui opèrent toujours le cœur stratégique de la plupart des banques et compagnies d'assurance. Elles coûtent très cher et limitent la portée des avantages du « cloud ».

Plus généralement, le besoin de prendre en compte le patrimoine existant, avec toute son hétérogénéité, représente un obstacle à l'industrialisation, préalable à l'optimisation. Il en est de même pour les habitudes des équipes informatiques : si les pratiques en vigueur n'évoluent pas, le changement d'infrastructure seul n'aura guère d'impact. Pour ne prendre qu'une illustration : combien d'applications sont capables aujourd'hui de supporter un ajustement automatique à une brusque variation des sollicitations ?

Il faudrait également aborder la question des processus, qui, dans une large mesure, restent manuels et sur lesquels aucun gain direct n'est donc envisageable. Apparemment, les dirigeants misent sur les robots d'automatisation (« RPA ») et sur l'intelligence artificielle pour résoudre ce problème. Ou comment pallier les déficiences de l'organisation face à une technologie survendue par l'introduction de technologies supplémentaires, elles-mêmes appréhendées comme des remèdes miracles !

Ceux qui veulent dégager la véritable valeur de l'infonuagique ne se contentent pas d'implémenter un produit ou une plate-forme, qui ne va qu'ajouter de la complexité et des coûts à un édifice déjà fragile. Ils prennent d'abord le temps de comprendre les conditions nécessaires à la réalisation de leurs ambitions et ils s'efforcent de les reproduire avant toute autre action. Nous parlons ici d'écosystèmes (le « cloud » est un univers et pas une planète isolée), de méthodes et d'usages, de gouvernance…

CommBank surveille les porte-monnaie digitaux

La fraude, encore et toujours au sommet de l'actualité pour l'industrie bancaire. Cette fois, c'est l'australienne CommBank qui propose à ses clients une surveillance proactive de l'enregistrement de leurs comptes dans les porte-monnaie électroniques, alors que ces derniers deviennent de plus en plus populaires… et sources de problèmes.

Le pays compte aujourd'hui plus de 7 millions de ces « wallets » mobiles (Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay…) et leur méthode de configuration constitue une aubaine pour les escrocs chevronnés en matière d'ingénierie sociale : il suffit d'extorquer quelques données à la victime – références de carte et informations d'identité, pour l'essentiel – pour instancier en un tournemain un moyen de paiement en son nom (et puisant dans ses réserves) utilisable immédiatement sans autre obstacle.

Bien sûr, depuis toujours, CommBank alerte ses clients dès qu'un nouveau porte-monnaie virtuel est connecté à un de leurs comptes. Mais cette précaution n'est pas suffisante car un criminel un peu futé saura rassurer sa cible afin d'éviter qu'elle n'intervienne. La banque a donc installé une fonction supplémentaire inédite au sein de son application mobile, qui fournit la liste de toutes les intégrations connues, avec quelques détails utiles, tels que l'appareil concerné et la date de son association.

Un peu à la manière des inventaires des bénéficiaires (de virements), des mandats de prélèvement, voire, dans quelques établissements en pointe, des sites marchands où les coordonnées de carte sont conservées, cette option permet à chacun de surveiller en permanence l'exploitation de son compte… et, naturellement, de prendre des mesures en cas de suspicion (mais aussi sur les configurations obsolètes, incidemment). En effet, il est possible de supprimer une entrée indésirable d'un seul geste.

Si toutes les initiatives visant à améliorer la sécurité sont bienvenues dans l'univers de la finance, celle-ci a, comme beaucoup d'autres, le défaut d'être passive, ce qui limite nécessairement son impact potentiel : c'est au consommateur de s'inquiéter et d'agir, spontanément, en vue de détecter et stopper une fraude. À tout le moins, espérons que des suggestions personnalisées de contrôle seront émises, pour rappel, par exemple à l'occasion des premières utilisations d'un « wallet » qui vient juste d'être paramétré.

La démarche de CommBank souligne également à quel point la multiplication des outils disponibles, notamment numériques, augmente la surface d'exposition aux risques. Or la mise en place d'une réponse distincte et plus ou moins isolée pour chaque source potentielle induit une confusion qui nuit à son efficacité propre et à celle de l'ensemble. Il faudrait peut-être que les banques commencent à envisager une approche à 360° de la protection contre la fraude, cohérente et facile à appréhender par leurs clients.

Mastercard veut éradiquer les numéros de carte

Le projet de Mastercard de faire disparaître d'ici à la fin de la décennie le modèle de paiement du commerce en ligne en vigueur depuis sa naissance est à la fois réaliste, les techniques à mettre en œuvre étant éprouvées, et radicalement ambitieux, par l'ampleur des transformations qu'il implique dans un univers plutôt conservateur.

L'objectif visé n'est lui-même pas très original, puisqu'il ressort de deux constats presque aussi anciens que l'internet marchand. Il s'agit d'une part de lutter contre la fraude, sept fois plus élevée en moyenne que pour les opérations en face à face, en raison notamment de la facilité avec laquelle les informations de carte peuvent être détournées. D'autre part, l'expérience utilisateur, avec ses saisies fastidieuses, laisse toujours à désirer et engendre des taux d'abandon de panier anormalement élevés.

La réponse que propose Mastercard à ces deux handicaps n'étonnera guère, puisqu'elle correspond à ce à quoi nous a désormais habitués Apple Pay. Elle combine trois volets complémentaires, qui participent aux deux dimensions du défi à relever, de sécurité et de convivialité : la « tokénisation » qui remplace les données statiques par un jeton unique pour chaque transaction, le paiement en un clic (sans mots de passe, remplacés par une approche de « passkey ») et l'authentification biométrique. Bien sûr, chacun de ces composants est déjà exploité et maîtrisé, parfois depuis des années.

En revanche, ce qui rend la promesse optimiste est l'espoir de leur généralisation simultanée en 2030, jusqu'à imaginer que, à cette échéance, les cartes physiques qui seront distribuées ne possèderont plus de numéro (il n'est pas seulement question d'en supprimer l'impression mais de l'éliminer totalement). Naturellement, avant d'envisager une telle rupture, il faudra que les commerçants aient tous implémenté le nouveau système… et que leurs clients aient tous adopté les comportements associés.

Pour les premiers, le surcroît de protection contre les malversations et de simplicité d'usage constituera un argument séduisant, qui pourrait même prendre une tournure coercitive si les émetteurs décident de pénaliser ceux qui rechigneraient à abandonner les anciens mécanismes, devenus trop fragiles. Pour les seconds, le changement de leurs habitudes, avec un recours obligatoire à un contrôle biométrique potentiellement perçu comme intrusif, sera peut-être plus difficile à faire accepter.

Dans une large mesure, Mastercard pose avec cette initiative un jalon important pour l'abandon du support matériel pour les paiements, qui n'a, en tout état de cause, jamais été qu'une incongruité dans l'histoire de l'e-commerce. Il faudra probablement quelques années supplémentaires pour que la carte cède la place aux porte-monnaie virtuels dans les magasins de proximité, mais la tendance paraît aujourd'hui inéluctable et l'enjeu sous-jacent est évidemment vital pour les réseaux historiques.

Daisy, une autre arme anti-fraude

Les opérateurs de télécommunication subissent actuellement la pression des institutions financières, en particulier au Royaume-Uni, qui exigent qu'ils prennent leur part de responsabilité dans la compensation des fraudes qui passent par leurs réseaux. O2 répond avec une solution qui ne résoudra certainement pas le problème mais contribue à la sensibilisation des consommateurs… avec le sourire.

Bien que des progrès soient accomplis ces derniers temps dans la lutte contre l'usurpation des numéros de téléphones – qui conduit régulièrement des personnes à croire de bonne foi qu'elles ont affaire à leur conseiller bancaire alors qu'elles dialoguent avec un escroc –, les principales initiatives engagées par l'industrie afin d'assurer la protection de leurs clients (et de leur argent) sont des campagnes de communication. Celle d'O2 ne déroge pas à la règle… mais y ajoute un peu de piment.

Le dispositif prend ainsi les « traits » de Daisy, une grand-mère virtuelle pilotée par intelligence artificielle, qui se présente comme le pire cauchemar des cybercriminels. Quand le numéro de téléphone de l'un d'eux lui est signalé, elle se charge en effet de jouer le rôle d'une victime parfaite, un peu naïve et ignorante, cherchant à faire perdre le maximum de temps (et de santé mentale, potentiellement) à ses interlocuteurs… qui, pendant ces conversations, n'exercent pas leurs méfaits sur des cibles réelles.

Dans les faits, l'impact direct de la démarche sur la montagne de malversations en cours à chaque instant sera évidemment limité, mais ce n'est pas l'objectif prioritaire visé par O2. À travers cette opération, il s'agit avant tout d'éduquer les consommateurs aux risques permanents auxquels ils sont exposés et l'approche originale retenue est spécialement conçue pour décupler la portée de cette ambition pédagogique.

Tout d'abord, l'appel à la participation des citoyens constitue un ingrédient important du dispositif. En demandant à tous de transmettre les références des appels suspects (dont il faut espérer qu'ils soient soigneusement analysés avant toute mesure de rétorsion), l'entreprise fait résonner une fibre vengeresse, déléguée à Daisy, auprès de la foule de ceux qui ont – ou dont un proche a – subi une attaque et aimeraient riposter.

Ensuite, les extraits des interactions de Daisy avec des escrocs, notamment dans la vidéo ci-dessous, qui devrait être complétée au fur et à mesure de ses exploits (en tous cas, espérons-le), offre à la fois une perspective humoristique et divertissante sur son talent à exaspérer ses correspondants (parfois jusqu'à 40 minutes d'affilée) et des enseignements concrets sur les méthodes employées pour tromper les victimes.

Bien sûr, tout le monde préfèrerait disposer de moyens d'éradiquer la fraude, mais, à défaut, la technique déployée par O2 permettra peut-être à quelques britanniques d'éviter le pire. Voilà au moins un usage bénéfique et sans danger de l'IA 😎

PayPal propose des cagnottes partagées

Que PayPal lance un service de cagnotte partagée, après une première tentative ratée et abandonnée il y a quelques années, ne constitue évidemment pas une révolution. Pourtant, sa déclinaison d'un service disponible par ailleurs depuis longtemps (par exemple avec Leetchi, en France) présente tout de même un avantage spécifique.

Passons sur les prétentions ridicules de l'entreprise à une véritable innovation, puisque son fonctionnement reprend très précisément les standards en la matière, fixés depuis au moins 15 ans. Que vous souhaitiez rassembler une somme pour offrir un cadeau en commun, organiser un voyage en groupe ou toute autre dépense partagée (les achats de billets de spectacle représentent un autre cas d'usage populaire), PayPal vous propose donc la nouvelle option « Pool » disponible dans ses applications web et mobile (uniquement aux États-Unis, en Espagne, Italie et Allemagne, à ce stade).

En tant qu'organisateur, vous spécifiez un titre, une description, une date limite et un montant cible (facultatif), à partir desquels est créé un compte dédié. Vous transmettez ensuite l'invitation à contribuer à vos contacts par tout moyen à votre convenance : courriel, SMS, messagerie sociale… Vos correspondants reçoivent alors un lien qui leur permet de verser leur écot avec l'instrument de leur choix. Une fois l'échéance atteinte, les fonds collectés peuvent être portés sur votre réserve PayPal et soit être utilisés directement pour un achat, soit être virés vers un compte bancaire lié à votre profil.

Outre la gratuité du service – plus ou moins obligatoire pour un entrant tardif sur un marché plutôt encombré – et la possibilité de régler directement avec la cagnotte auprès d'une large palette de commerçants sans passer par une étape de retrait, le principal critère de différenciation de ces « Pools » sera peut-être leur caractère naturellement international, supporté par les capacités multi-devises natives de PayPal. Mais, pour l'essentiel, il s'agit du simple rattrapage d'un retard inexplicable.

Après tout, la jeune pousse est née au siècle dernier avec une vision qui incluait déjà les paiements entre particuliers. Les circonstances dans lesquels plusieurs personnes mettent leur argent en commun sont suffisamment fréquentes pour que le besoin de solution ad hoc soit pris en considération de longue date… Malheureusement, il s'agit d'une de ces fonctions que la plupart des acteurs rechignent à implémenter, faute, notamment, de modèle économique attractif (pénalisant aussi les spécialistes).

Et le désintérêt généralisé pour ce genre de capacités conduit également à une réponse partielle aux attentes fondamentales des consommateurs. En effet, entre les deux options existantes – la cagnotte en amont et le partage des dépenses a posteriori –, on peut imaginer, pour certains cas (au-delà des alternatives aux compte joints sur lesquelles quelques initiatives ont émergé), un système intermédiaire autorisant un paiement réparti en temps réel entre les différents membres du groupe.

Clés pour la collaboration banque-FinTech

Aujourd'hui, dans la plupart des institutions financières, les stratégies d'innovation s'appuient sur de jeunes de pousses – notamment issues du prolifique écosystème de la FinTech. Malheureusement, ces collaborations ne produisent pas toujours les résultats escomptés. Un exemple australien nous procure trois idées permettant d'éviter le pire.

Entre la prolifération de petits acteurs agiles qui ciblent les problématiques les plus sensibles du secteur avec une agilité incomparable et l'envie qui se répand dans les grands groupes de réduire les coûts et les risques de leurs initiatives internes (aux taux de succès souvent médiocres, incidemment), le choix de recourir à des compétences externalisées pour le développement de nouveaux produits, de nouveaux modèles d'affaires… n'est peut-être pas optimal mais il est facilement compréhensible.

L'exercice n'est cependant pas sans danger. Certes, la flexibilité d'une petite structure accoutumée à avancer très vite autorise des cycles d'expérimentation rapides susceptibles d'aboutir à une solution opérationnelle en temps record. En revanche, si elle est en permanence confrontée aux lourdeurs de l'entreprise qui la sollicite, elle perdra son avantage. D'autre part, quand l'accélération se fait – ou semble se faire – au prix de la sécurité ou de la conformité réglementaire, la recette ne fonctionnera pas.

Lorsque la Bendigo and Adelaide Bank, établissement de taille moyenne à la réputation d'excellence pour son service client, a élaboré, à partir de 2016, un projet de création d'une banque « digitale » pour les jeunes adultes, Up, elle a été confrontée à ces dilemmes. Elle s'est finalement lancée avec un partenaire technologique local dont elle souhaitait exploiter l'expertise en matière d'expérience utilisateur et de design, entre autres. Trois grands principes d'organisation constituent les clés de sa réussite.

Tout d'abord, le seul moyen d'éviter les frictions entre deux cultures opposées – celle d'une firme importante et celle d'une PME, l'une régie par des procédures rigides et l'autre fondée sur la réactivité – consiste à assembler une équipe composite pour le projet, prenant alors quasiment la forme d'une startup autonome. Ce dernier point implique (naturellement) une délégation du pouvoir de décision à ses membres, avec un accès direct aux plus hautes instances dirigeantes de la banque.

En complément, la gestion du risque doit être implémentée d'emblée dans les processus. Il s'agit en premier lieu de préciser les limites du cadre initial, à travers un jeu de garde-fous spécifiques prédéfinis (par exemple autour des modalités d'intégration avec les systèmes existants). Mais ce sont également des exigences particulières – autant sur des critères réglementaires que d'architecture informatique ou autres – qui sont introduites au tout début des réflexions sur chaque fonction à ajouter.

Enfin, la confiance est un facteur central pour le bon déroulement des opérations, ne serait-ce qu'en raison de l'indépendance accordée dans l'ensemble de la démarche. Il n'est donc pas souhaitable de s'embarquer dans une aventure ambitieuse avec un fournisseur inconnu (retenu à la suite d'un appel d'offres ouvert ?). Mieux vaut commencer par apprendre à se connaître, à l'occasion de chantiers relativement modestes, et s'assurer ainsi de la capacité mutuelle à travailler ensemble.

En synthèse et en généralisant, pour une innovation performante dans le secteur financier, il faut une équipe de confiance disposant d'une large autonomie et encadrée par des mécanismes formels (et intégrés) de contrôle des risques. Encore une fois, rien de révolutionnaire dans ces conseils, mais ils méritent d'être toujours rappelés !

Les banques devront innover en 2025

Pour le cabinet Forrester, la situation dégradée que connaissent actuellement les banques, dans l'ensemble des pays occidentaux, leur impose de se tourner vers l'innovation. Cependant, outre que les dirigeants sont peu enclins à investir, les pistes envisagées paraissent trop limitées pour espérer renverser sérieusement la tendance.

Deux observations engendrent un certain pessimisme pour le secteur. D'une part, les niveaux de profitabilité sont en baisse et l'horizon ne laisse pas entrevoir d'éclaircie à moyen terme sur ce plan. D'autre part, les évaluations de qualité de l'expérience utilisateur sont en berne en 2024, un peu partout dans le monde, et ce facteur ne doit pas être négligé car il exerce un profond impact sur le premier : les clients insatisfaits ne sont guère désireux de développer la relation avec leur teneur de compte.

La seule réponse possible face au marasme qui risque de se prolonger consisterait donc à relancer l'innovation, dont j'ai eu maintes fois l'occasion de souligner combien elle ne figurait plus dans les priorités des institutions financières depuis deux ou trois ans. Les analystes de Forrester estiment en outre qu'il serait indispensable de la renforcer sur deux fronts complémentaires, à la fois autour des produits et, naturellement (à la lumière des constats dressés précédemment) en matière d'expérience client.

Malheureusement, leurs prédictions pour l'année à venir n'encourageront pas l'euphorie. Sur le premier volet, par exemple, la seule avancée importante qu'ils signalent porte sur le concept de « save now, buy later », à savoir la mise en place d'incitations à épargner pour un projet futur, soutenues par une solution opérationnelle. Sorte de réaction aux emballements du « buy now, pay later » (le paiement différé), il est certes bénéfique autant pour le bien-être financier des consommateurs que pour la consolidation des dépôts dans les banques… mais il relève plus ou moins de l'anecdote.

Dans le second registre, la principale nouveauté devrait se résumer à l'émergence d'une approche réellement convaincante des interfaces conversationnelles « digitales », qui seraient rendues possibles par les progrès de l'intelligence artificielle. Je ne réitérerai pas ici mon scepticisme sur ce dernier point, mais je crains surtout que ces assistants virtuels ne soient surtout – exclusivement ? – mis au service de la banque transactionnelle et non, ce qui constituerait un tournant majeur, du conseil personnalisé, pour lequel les incertitudes et les risques induits étouffent les ambitions.

Il reste enfin une dernière proposition dans l'exercice d'anticipation de Forrester : la normalisation dans l'industrie des traitements en temps réel, notamment dans les domaines des paiements, des transferts internationaux, de la banque ouverte, de la gestion de la fraude… Bien sûr, le sujet est brûlant, parce qu'il représente un préalable essentiel à toute innovation (et aussi parce qu'il correspond à une attente latente des clients)… mais je serais surpris qu'il parvienne à s'imposer à brève échéance.

Il ne fait absolument aucun doute dans mon esprit que le meilleur moyen pour le secteur financier de reprendre des couleurs réside dans l'innovation. Mais les décideurs eux-mêmes en sont-ils convaincus ? Pour l'instant, ils semblent plutôt s'accrocher à leurs stratégies de réduction des coûts, saupoudrées de quelques initiatives sans lendemain et sans grande valeur dans lesquelles l'IA est brandie en accessoire de communication et non en catalyseur de changement et de meilleur service à la clientèle.

À propos de productivité dans l'informatique

Alors que les grandes banques se trouvent aujourd'hui dans une énième vague de réduction des coûts, qui affecte particulièrement, comme toujours, leurs départements informatiques et, par ricochet, leur capacité d'innovation, McKinsey propose de réfléchir à une voie plus prometteuse… consistant à viser l'optimisation de leur productivité.

D'emblée, l'article souligne l'obstacle principal, à savoir que les instruments de mesure nécessaires n'existent pas, dans la plupart des institutions financières. En effet, le niveau de dépense des DSI est parfaitement connu – ce qui explique pourquoi il est ciblé dans les périodes de « rationalisation » – mais, malgré tous les discours traitant de retour sur investissement, celui-ci est considéré en amont des projets, en vue de les valider ou de les rejeter, mais il n'est jamais réellement évalué après déploiement.

Or les rares exemples d'établissements maîtrisant la rentabilité concrète de leur technologie démontrent la possibilité d'autres moyens de réaliser des économies, non pas en coupant des budgets à l'aveugle – puisque, une fois évacuées les fortunes affectées au maintien en condition opérationnelle des systèmes en place, nul ne sait ce qui dégage vraiment de la valeur faute d'indicateur approprié – mais en appliquant quelques recommandations propres à renforcer l'efficacité là ou elle compte.

La première d'entre elles est triviale mais totalement négligée, par méconnaissance de la réalité du terrain par les responsables. Il s'agit tout simplement de développer l'automatisation des tâches : bien que les prétentions soient élevées, il s'avère que les équipes perdent une énergie considérable à provisionner des environnements de travail, à réaliser la partie souvent importante des tests qui restent manuels, à installer les livraisons en production (ne serait-ce qu'en raison des circuits de décision)… Le temps passé à écrire du code est minime (inférieur à 50% du total en moyenne) !

Je ne m'attarderai pas sur la deuxième proposition de McKinsey, d'adopter des outils à base d'intelligence artificielle (générative) afin d'accélérer les projets. Entre la perte de vue de la priorité précédente qu'elle a toutes les chances d'entraîner et son incompatibilité (voire incohérence) avec la dernière préconisation (ci-après, sur l'expertise), elle relève selon moi du syndrome de la peur de rater quelque chose (FOMO en anglais) exacerbé par les cabinets de conseil, que j'ai déjà dénoncé par ailleurs.

La suggestion suivante est à nouveau de celles dont on devrait s'étonner qu'il faille encore la marteler, puisqu'elle correspond à un des piliers des méthodes agiles que les grands groupes se vantent d'avoir mises en œuvre… Pourtant, qui pratique l'intégration des contributeurs métier et informatiques (infrastructure comprise) au sein d'une équipe autonome, avec un objectif commun, simplifiant et rendant plus fluides les interactions, aboutissant ainsi à un résultat idéal dans les meilleurs délais ?

Enfin, le dernier volet concerne le recrutement, avec un constat qui risque de heurter les habitudes mais qui devient de plus en plus actuel avec l'évolution de l'outillage : il vaut mieux, pour le rendement, privilégier des profils de haut niveau, peu nombreux, que des armées de professionnels peu expérimentés, prestataires externes en tête. La difficulté est alors de parvenir à les séduire et de s'assurer leur fidélité, surtout quand des décennies de préférence pour les débutants bon marché ont fait disparaître le vivier de candidats potentiels (reconvertis en managers plus ou moins compétents).

En résumé, les recommandations de McKinsey ne présentent guère d'originalité… mais elles restent essentielles parce qu'elles ne sont pas appliquées dans l'immense majorité des banques, qui ne perçoivent encore leur département informatique que comme un centre de coûts, alors qu'il est désormais le moteur de leur activité.