Comment les sinistrés perçoivent l'assurance

La nature même de l'assurance, dont l'action intervient dans les moments difficiles de l'existence des personnes ou des entreprises, introduit nécessairement une dimension émotionnelle forte dans la relation avec le client. C'est justement celle-ci qu'analyse le nouvel observatoire Osiris afin d'apporter un éclairage différent sur l'industrie.

J'ai déjà eu l'occasion d'exprimer mes réserves sur les enquêtes de satisfaction, surtout quand elles tournent à la caricature : elles peuvent certainement être utiles mais elle ne révèle qu'un aperçu extrêmement réduit de ce que pensent réellement les usagers de leurs fournisseurs, parce qu'elles sont conduites à un moment pas toujours opportun, parce que ne répond qu'une fraction de la cible visée, parce que leur champ d'investigation est très limité, parce que les questionnaires sont souvent biaisés…

L'étude élaborée par les spécialistes sectoriels Nelly Brossard et Jean-Luc Gambey, avec l'expertise technologique d'Emoticonnect, répond directement à ces objections en choisissant une approche extensive, sinon exhaustive, consistant à passer au crible près d'un demi-million de commentaires publics, issus du web (notamment les réseaux sociaux) et des médias, en rapport avec la prise en charge par les assureurs des événements climatiques majeurs survenus de janvier 2025 à janvier 2026 en France.

Outre sa couverture étendue, la recherche adopte une perspective originale, focalisée sur la perception émotionnelle des contributeurs, telle qu'elle ressort du contenu et du ton des messages inspectés. Il ne s'agit plus de déterminer une opinion plus ou moins objective mais de mesurer à quel degré les sinistrés ressentent colère, peur, tristesse, lassitude, soulagement et confiance vis-à-vis de leur assureur, qui font écho aux postures de ces derniers : rassurant, réactif, pédagogique, distant ou absent.

Si le score global des 42 acteurs inclus dans la panel atteint juste la moyenne (à -37 sur une échelle de -121 à +43), la prééminence de la colère et de l'inquiétude ressort particulièrement, renforcée par le désarroi face au dérèglement climatique, avec des doléances sur la lisibilité, la réactivité (qui rejoint le constat de Celent que j'évoquais récemment) et l'accompagnement. Ce sont donc les axes sur lesquels doivent désormais porter les efforts des compagnies, au-delà de la seule indemnisation.

Voilà tout l'intérêt de ce travail : à partir de l'observation du terrain, il s'attache à identifier les pistes d'optimisation à explorer. En l'occurrence, il sera par exemple question d'accroître la réactivité tout en améliorant la transparence de la communication, de maintenir un lien de proximité (qui peut être « digital ») pendant toute la période de crise… En résumé, il faut prendre en compte non seulement la situation « physique » de l'assuré mais également son ressenti, facteur primordial de qualité de la relation.

Pour ceux que ce survol aura mis en appétit, vous pouvez contacter ses auteurs (Nelly et Jean-Luc) afin de commander le dossier détaillé (d'une centaine de pages), qui vous donnera notamment une évaluation spécifique par enseigne (pour les 42 incluses). Je conclurai enfin avec une suggestion à tous les assureurs : vous devriez effectuer régulièrement des campagnes d'analyse similaires sur votre propre périmètre, incluant vos particularités, de manière à mieux comprendre les attentes de vos clients.

Lloyds teste la chasse quantique aux mules

L'intelligence artificielle a peut-être éclipsé les autres grandes tendances technologiques dans les médias, certaines d'entre elles n'en continuent pas moins à susciter l'intérêt de l'industrie financière. Tel est le cas pour l'informatique quantique, plus discrète car lointaine, mais porteuse d'immenses promesses. Lloyds en fournit un nouvel exemple.

À ce stade de maturité, il est ici encore question, bien sûr, d'une expérimentation, menée en collaboration avec IBM. Ayant plus ou moins raté le virage de l'IA, Big Blue espère en effet reprendre des couleurs avec la prochaine rupture attendue dans l'univers informatique et investit donc massivement dans ces machines futuristes et leurs possibles applications dans les métiers de ses clients historiques, banque en tête.

Le cas de mise en œuvre s'inscrit dans les classiques du genre, à savoir la lutte contre la fraude, où la puissance de calcul statistique est déterminante pour la performance et la précision des résultats. En l'occurrence, le test portait sur l'identification d'une « mule » (personne exécutant des transferts de fonds pour le compte d'un tiers à but de blanchiment), réelle, dont les opérations ont été introduites délibérément au sein d'un jeu de données d'essai, basé sur un vaste historique de transactions anonymisées.

La campagne est évidemment qualifiée de succès par le directeur des opérations de Lloyds, permettant à la fois d'accumuler une expérience précieuse sur les capacités et les modalités d'usage des machines quantiques et de commencer à assembler une équipe internes de spécialistes, qui sera amenée, au fil du temps et des inévitables progrès et évolutions de la technologie, à poursuivre explorations et opportunités.

En aucun cas l'initiative ne prétend à préfigurer d'une industrialisation à courte échéance. Les moyens engagés, entre les collaborateurs aux compétences variées (en physique, mathématiques, ingénierie logicielle…) et les experts d'IBM, sur une durée relativement longue (9 mois), pour une solution dont on sent qu'elle est très ciblée, montre combien la courbe d'apprentissage sera longue et devra être anticipée.

En attendant, il faut souligner l'importance pour les acteurs de la finance (et d'autres) de ne pas tout miser sur l'intelligence artificielle. L'avenir peut aussi s'imaginer avec d'autres avancées fulgurantes, susceptibles de faire appel à des disciplines pourtant considérées désuètes. La faculté de l'informatique quantique d'éliminer les limites des modèles statistiques, présentant l'avantage d'un déterminisme qui échappe aujourd'hui à l'IA, pourrait redonner à la science des données classique une place de premier plan…

Quand la tech passe avant le business

En amont d'un webinaire consacré aux tendances affectant les investissements informatiques dans la gestion de patrimoine en 2026, Celent partage une statistique, aussi prévisible qu'inquiétante : l'intelligence artificielle, générative et agentique, constitue la priorité absolue dans un contexte d'augmentation (sensible) des budgets…

Ce n'est qu'un petit extrait d'une enquête annuelle menée par le cabinet, mais il m'interpelle. En résumé, quand les responsables sont interrogés sur les thématiques qui justifient la progression des dépenses technologiques prévue d'ici 2027 (de 5,7% en moyenne), ils placent nettement en tête l'adoption de l'IA (pour 70% des sondés), devant les initiatives de transformation, d'une part, et de conformité et d'expérience client, d'autre part, chacune rassemblant environ la moitié des suffrages.

La formulation de la question introduit peut-être un biais (fâcheux) et la possibilité de réponses multiples incite à relativiser toute conclusion hâtive. Il n'en reste pas moins que ces résultats montrent que des directeurs informatiques et leurs équipes privilégient l'outillage, au détriment d'objectifs stratégiques… et mesurables. Le plus inquiétant est encore que, au vu des modèles d'organisation collaboratifs désormais en vigueur dans les institutions financières, ils ne prennent pas ces décisions de manière autonome, elles leur sont dictées plus ou moins fermement par leurs pairs dans les lignes métier.

Concrètement, une partie de ces établissements s'inscrivent dans une démarche de mise en œuvre de l'intelligence artificielle pour elle-même. Alors que leur mission, et leur valeur ajoutée, est principalement définie par la relation client, avant même l'expertise, ils sont tentés de céder à la mode du moment sans nécessairement rechercher en amont l'alignement avec leur raison d'être. Le défaut, aujourd'hui quasiment généralisé dans l'ensemble du secteur financier, prend ici une dimension plus vitale.

Naturellement, on peut toujours estimer normal de vouloir explorer le plus rapidement possible les opportunités de solutions émergentes, y compris sans identifier d'emblée des applications totalement pertinentes. Hélas, l'axe de l'étude de Celent, spécifiquement sur la croissance des budgets, vient rappeler une réalité implacable : ces aventures avec l'IA ont un coût (souvent élevé) qui, dans une période d'obsession de l'efficacité opérationnelle, est pris sur d'autres projets, potentiellement plus critiques.

U.S. Bank accompagne tout le projet immobilier

Nombreuses sont les banques qui ont tenté ou tentent encore de s'approprier le parcours d'acquisition d'un bien immobilier, profitant de leur position incontournable sur le financement. En collaboration avec Built, U.S. Bank prend aujourd'hui la même direction… mais sur un segment spécifique – la construction – exposé à ses propres défis.

Le principe de la solution est simple : la plate-forme rassemble l'acheteur, le constructeur et l'établissement de crédit autour du projet pour plus de transparence et de réactivité. Elle devient alors leur point de communication unique, notamment pour le partage des plans, le suivi de l'avancement du chantier, les rendez-vous d'inspection, les échéances de versement et, naturellement, les événements relatifs à l'emprunt.

En offrant à toutes les parties prenantes une visibilité immédiate sur toutes les activités, le service apporte non seulement la tranquillité d'esprit aux futurs propriétaires, qui peuvent facilement être stressés par l'ampleur de l'opération, mais constitue également un facteur d'accélération quand, par exemple, les déblocages de fonds intermédiaires sont déclenchés (presque) automatiquement dès qu'une phase contractuelle de travaux est terminée et sa réception acceptée lors de la visite organisée immédiatement.

Le dispositif est aussi disponible pour l'immobilier commercial. Dans ce cas, il s'adresse aux promoteurs, auxquels il offre des fonctions similaires pour le pilotage de leurs programmes, en coordination avec leurs partenaires financiers et les corps de métier en charge de la réalisation. Les même capacités d'échange d'information leur procurent, entre autres, une réassurance sur le respect des budgets, le planning de livraison (et les éventuels retards), la conformité aux exigences réglementaires…

L'originalité de l'initiative d'U.S. Bank tient à sa portée. Il n'est pas seulement question de faciliter la vie du client de l'institution, particulier ou entreprise, l'outil porte également des bénéfices tangibles aux autres contributeurs du chantier, ne serait-ce que sur l'accès aux données réelles du projet pour la banque elle-même et la gestion des paiements pour les exécutants. Ces derniers pourront en outre devenir une cible privilégiée pour des actions de marketing, à travers, pourquoi pas, des avantages dédiés…

La démarche rappelle inévitablement celle d'Arkea, avec Teamzy, bien qu'elles comportent des différences notables. Et cet éveil américain à une opportunité de rendre plus fluide la conduite d'un chantier de construction donne encore plus de regrets quant à l'arrêt de l'aventure bretonne en 2025. Mais c'est la loi implacable des changements de stratégie… en l'occurrence l'arrêt de diverses initiatives plus ou moins innovantes au profit d'une vision recentrée sur l'efficacité opérationnelle et la productivité.

Generali intègre la prévention climatique dans l'assurance

Alors que les statistiques pour l'année 2025 montrent la progression continue du dérèglement climatique et de son impact sur l'industrie de l'assurance, Generali présente une initiative d'accompagnement proactif de ses clients, déployée à la souscription de leurs contrats habitation… mais donne l'impression de disperser ses efforts.

La croissance des risques entraîne inexorablement une augmentation de la pression sur les compagnies, qui commencent logiquement à la reporter sur les assurés. En conséquence, si, jusqu'à maintenant, les mesures prises se limitaient à proposer aux intéressés d'évaluer l'exposition de leur bien immobilier aux intempéries et autres phénomènes dangereux, une deuxième phase se dessine dorénavant, dans laquelle la sensibilisation et l'encouragement à passer à l'action se font plus insistants.

En l'occurrence, dans le cas de Generali, un diagnostic complet, couvrant les principales menaces (feux de forêt, inondations, sécheresses, séismes, sinistres industriels…), est systématiquement réalisé et transmis au demandeur dès l'établissement d'un devis. Ce document, basé uniquement sur l'adresse des lieux et des données de référence publiques, permet, selon le résultat, de soulager le prospect ou de lui faire prendre concrètement conscience des risques encourus sur sa maison ou son immeuble.

Dans cette deuxième hypothèse et en cas de contractualisation, une autre étape s'enclenche. Avec l'aide d'un des 830 agents généraux de proximité, le nouveau client bénéficie d'un diagnostic personnalisé approfondi, assorti de recommandations pratiques, priorisées, pour la mitigation des dangers identifiés. L'assistance se décline ensuite sur la sélection de professionnels qualifiés pour leur exécution… et sur la recherche de financement, qui constitue souvent un obstacle majeur aux travaux.

À ce stade, je veux exprimer une inquiétude, dans une démarche qui, par ailleurs, me paraît saine et légitime dans le contexte contemporain. En effet, j'observe une multiplication des services d'estimation des risques naturels géographiques, autant de la part d'organismes publics que d'assureurs (dont Generali), voire d'autres institutions financières (concernées par le crédit, notamment). Sachant que tous s'appuient plus ou moins sur les mêmes ressources, il serait temps d'envisager leur mutualisation… de manière à pouvoir concentrer les investissements sur l'anticipation des aléas.

De toute évidence, un vaste mouvement de transformation est en cours dans le secteur de l'assurance, qui sait ses métiers menacés par le changement climatique. Il passe ainsi d'une position passive, proposant des outils à ses clients préoccupés par le sujet, à une posture plus volontariste, plaçant tout le monde devant ses responsabilités. Je suppose que viendra plus tard une attitude de plus en plus contraignante, qui, si elle ne va pas jusqu'au refus de couverture, pourrait imposer des conditions préventives…

Le design comme avantage concurrentiel

Avec son « Design Assistant », U.S. Bank exploite l'intelligence artificielle dans un domaine inattendu et inédit mais qui éclaire singulièrement ses choix de priorités et sa stratégie « digitale », quand cette dernière ne se réduit pas aux seules technologies (le « numérique ») mais veut agir en profondeur sur l'expérience client.

La nouvelle solution, qui a été conçue et développée grâce à une collaboration entre l'équipe spécialisée dans l'IA et celle qui comprend les utilisateurs cibles, est déployée depuis décembre dernier – intégrée au cœur de leurs plates-formes habituelles – et a été tout de suite massivement adoptée par tous les collaborateurs dont le rôle consiste à dessiner les parcours ou les interfaces des sites et applications web et mobiles de l'entreprise ou encore à développer des maquettes et prototypes de logiciels.

L'assistant prend en charge, en particulier, les exigences réglementaires, par exemple en termes d'accessibilité, de conformité aux standards internes, de respect de la charte graphique maison… Concrètement, il suit le travail effectué et émet des alertes lorsqu'il détecte des écarts ou anomalies, assorties de recommandations de correction. Dans tous les cas, la personne qui est au commande garde le contrôle et peut accepter ou non les suggestions, ces décisions enrichissant l'intelligence du système en continu.

Comme dans la plupart des initiatives à base d'IA, U.S. Bank met en avant les bénéfices pour ses employés, qui seraient de la sorte libérés de tâches à faible valeur ajoutée et dégageraient donc plus de temps pour exprimer leur créativité et se concentrer sur la partie noble de leur mission. On ne peut toutefois s'empêcher de penser que, du point de vue de l'établissement, ces gains se traduisent directement sur la productivité des intéressés et lui permettent de projeter des réductions d'effectifs en conséquence.

La mise en place de l'assistant n'en est pas moins une avancée importante pour l'institution financière. En contraignant, en amont, l'alignement du design avec un jeu de normes prédéfinies, la suite de la production logicielle est également rationalisée, facilitant la réutilisation de composants existants et limitant les besoins d'aller-retour entre les équipes. Et aux utilisateurs finaux, clients ou salariés, il offre en outre une garantie de cohérence et d'homogénéité qui facilite la prise en main et l'efficacité.

C'est ce dernier point qui retient le plus mon attention dans la démarche d'U.S. Bank, même s'il peut paraître anecdotique. Il n'est pas si courant pour une entreprise, surtout de cette dimension, de créer ses propres outils dans la chaîne de développement informatique, alors que le marché est pléthorique et propose des capacités de personnalisation sans fin. J'estime, peut-être naïvement, que ce choix reflète l'importance fondamentale que constitue l'expérience client dans l'esprit de ses décideurs et la nécessité d'en maîtriser tous les aspects afin d'atteindre l'excellence.

Un crédit pour les transferts entre amis

Lors de son intervention aux rencontres de l'éducation financière, Jacques Attali fustigeait le crédit à la consommation, le qualifiant d'abomination. Quelle serait alors sa réaction à la découverte de la dernière nouveauté de Cash App, qui autorise ses utilisateurs à recourir au paiement fractionné pour leurs transferts vers leurs proches ?

Disponible uniquement pour les clients éligibles, comme sa version antérieure qui permettait déjà de financer les achats réalisés avec la carte de débit de la marque, la nouvelle fonction propose donc d'appliquer le même mécanisme sur les versements à un particulier ou les contributions aux cagnottes mises en place pour des dépenses de groupe… jusqu'à 30 jours après la transaction, ce qui se traduit concrètement par un re-provisionnement du compte a posteriori, du montant effectivement alloué.

Dans la pure tradition des solutions de BNPL, celle-ci étant pilotée par l'entité spécialisée Afterpay acquise en 2021 par Block (créatrice de Cash App), la dette ainsi contractée ne porte pas d'intérêts. Seuls des frais fixes (7,5% du total) sont prélevés à la mise en place… et des pénalités – soigneusement dissimulées dans la communication officielle – sont exigées en cas de retard. Pour plus de flexibilité, le demandeur peut choisir de régler son dû par traites hebdomadaires ou en une fois en fin de période.

L'initiative constitue une surenchère inquiétante par rapport au partenariat entre Klarna et DoorDash, promouvant le paiement en 4 fois des courses du quotidien, qui avait engendré quelques réactions virulentes. Il faut croire que les acteurs du domaine sont maintenant en panne de croissance et qu'ils sont prêts à toutes les bassesses pour continuer à justifier leurs valorisations astronomiques, quitte à surfer sans vergogne sur la fièvre irrépressible du crédit – sous toutes ses formes – des américains.

Le prétexte classique de tous ces instruments – l'avance sur salaire tend de plus en plus à dériver aussi dans cette direction – autour de l'accompagnement, présenté comme salutaire, des personnes confrontées à une mauvaise passe ne résiste pas longtemps à l'analyse. Le niveau de difficulté dans lequel se trouve celle ou celui qui sollicite un prêt pour ses besoins de première nécessité, y compris sociaux, relève d'une situation de crise que l'ajout d'un engagement supplémentaire ne fera qu'aggraver.

Les plaintes en hausse sur la gestion de sinistre

Le cabinet Celent s'inquiétait récemment des dernières statistiques américaines démontrant une croissance significative du nombre de plaintes contre les assurances, dont la majorité concernent les sinistres. Voici une occasion pour les analystes d'offrir quelques recommandations aux compagnies, élémentaires mais importantes.

Les résultats pour 2025 de l'enquête annuelle menée par l'association sectorielle aux États-Unis réservent une petite surprise (du moins pour moi). En effet, si les refus de prise en charge et les conditions contestées d'indemnisation figurent logiquement dans le tiercé de tête des motifs du mécontentement exprimé, pour 12 et 13% de l'ensemble des réclamations, respectivement, ce sont les délais de traitement des dossiers qui occupent la première marche du podium, et de loin, avec 22% des cas.

Pourtant, à bien y réfléchir, ce constat n'est pas aussi étonnant qu'il y paraît. Tout d'abord, la relation client étant ce qu'elle est (épisodique), les récriminations des assurés portent naturellement sur deux de ses moments clés : le règlement de la prime et le sinistre. L'un tend à éviter les frictions, notamment grâce à l'étalement des paiements et, dernièrement, au ralentissement des augmentations tarifaires (outre-Atlantique). Le second concentre logiquement le mécontentement, même s'il est moins fréquent.

À ces caractéristiques spécifiques à l'industrie s'ajoutent les conséquences d'une évolution sociétale qui touche tous les domaines. Les consommateurs sont désormais accoutumés à des services « digitaux » instantanés qui les rendent automatiquement impatients vis-à-vis des entreprises incapables de satisfaire leurs exigences universelles de réactivité immédiate. Le problème est en outre renforcé par l'incompréhension du fonctionnement de l'assurance et de ses mécanismes parfois longs.

Sur la base d'une telle analyse, les solutions proposées par Celent, qui n'ont donc rien de révolutionnaire, portent sur deux dimensions complémentaires : l'accélération et la transparence. Un, il n'est plus temps de tergiverser pour les acteurs qui ne permettent pas encore aujourd'hui de pré-déclarer les sinistres sur une plate-forme en ligne. Mais ce n'est pas suffisant. Il faut l'assortir d'un suivi : acquittement de réception de la demande, description des prochaines étapes et notification sur chacune d'elles.

Deux, la gestion documentaire doit être modernisée. La gestion d'un dossier implique fréquemment l'analyse de pièces justificatives en tout genre – la santé est particulièrement propice à ces formalités – et même si elle reste assumée par une personne, des outils sont aujourd'hui capables de leur faciliter la tâche, par exemple en préparant un résumé ou en relevant les éléments saillants nécessaires à une décision.

Trois, enfin, la détection de la fraude commence dès le contact initial. Idéalement, elle autorise un filtrage précoce des cas suspects, sur lesquels seuls seront mis en œuvre les contrôles complets et chronophages, les autres suivant un processus expéditif. Pour les responsables timorés, il devrait être possible de régler la sensibilité du filtre, de manière à monter en puissance progressivement, à mesure que la confiance s'installe.

Je crois naïvement que ces conseils ne sont plus utiles en 2026, tellement ils semblent triviaux. Mais si, comme le laisse entendre Celent, des assureurs ne les ont pas encore implémentés, il devient urgent de planifier les chantiers car la satisfaction et la fidélité des clients sont en jeu. Et, si vous hésitez encore, notez que les pistes d'optimisation évoquées auront également un impact positif sur votre efficacité opérationnelle.

La FinTech française en 2026

Aujourd'hui premier avril, avait lieu la onzième édition du traditionnel FinTech R:Evolution, l'événement unique et incontournable de l'écosystème français. Comme chaque année, cette journée propice aux découvertes et aux rencontres me procure une occasion de prendre le pouls du secteur et d'en dégager les grandes tendances.

D'emblée un constat s'impose immédiatement sur la situation de la FinTech dans l'hexagone. Je ne sais pas si c'est exactement ce que le sous-titre « Flight to Quality » sous-entendais, mais tous les participants s'accordent sur un changement radical d'appréciation des startups – probablement pas exclusivement de la finance, d'ailleurs. Sauf domaines spécifiques (où l'investissement massif reste essentiel), la focalisation historique sur l'hyper-croissance cède la place à une priorité à la rentabilité.

Et le message n'est pas qu'un vœu pieux : je ressors impressionné par le nombre de jeunes pousses qui confirment qu'elles sont aujourd'hui a minima à l'équilibre… et préservent cet objectif en modérant ou en étalant dans le temps leurs ambitions d'expansion. C'est indubitablement une excellente nouvelle pour les intéressées, mais je regrette qu'elle relègue l'innovation au second plan, ce qui, incidemment, se traduit par une forme d'invisibilisation des acteurs émergents aux velléités disruptives.

Le deuxième thème à retenir, évidemment inévitable, est celui de l'intelligence artificielle. Elle est partout, dans les discours et dans les promesses. Cependant, contrairement à ce que je craignais et ce que laisserait croire l'emballement médiatique, elle ne fait l'objet d'aucun fantasme et n'est, en général, considérée que comme un outil d'optimisation et de rationalisation au service d'une stratégie. Il n'en reste pas moins que, en dépit des discours qui martèle que les emplois ne sont pas menacés et qu'il s'agit de redéfinir les missions des collaborateurs, les économies générées sur la masse salariale sont dans toutes les têtes, en particulier à l'aune des exigences de rentabilité.

L'entretien avec le responsable de l'IA de Revolut donnait un éclairage sur le pragmatisme en vigueur dans ce registre. David Abitbol évoquait ainsi la démarche imposée aux porteurs de projet d'identifier au préalable l'opportunité métier visée. Ensuite, la règle est : « développer vite, puis réussir ou échouer vite ». C'est ainsi qu'un agent, qui prend dorénavant des décisions en totale autonomie, est capable de traiter chaque jour, en temps réel, 80 000 tâches d'analyse de transactions suspectes, en respectant bien sûr les contraintes réglementaires d'explicabilité et de traçabilité.

Dernier sujet sur lequel j'ai souhaité rafraîchir mes connaissances, le web3 et la blockchain, qui était plutôt abordés sous l'angle des stablecoins. Et je dois avouer que je ne comprends toujours pas pourquoi des organisations pourtant sérieuses s'enferrent dans ces concepts. Ce que j'entends est un besoin de facilitation des échanges transfrontaliers et d'accélération des transactions… Pourquoi faudrait-il de nouvelles technologies, immatures et structurellement inefficaces, pour résoudre ce problème ?

D'autres secteurs parviennent depuis longtemps à gérer des échanges instantanés, avec des volumes conséquents, en s'appuyant sur des outils traditionnels, éprouvés, bon marché et que maîtrisent des hordes de professionnels de l'informatique. Le summum était atteint quand était mentionné comme un exploit la capacité d'un « smart contract » à enregistrer simultanément le règlement et la livraison de titre. C'est pourtant la notion de transaction banalisée dans les systèmes d'information depuis 40 ans.

En synthèse, cette édition 2026 révélait la maturité extraordinaire de l'écosystème FinTech français, laissant au passage entrevoir quelques éléments de comparaison par rapport aux établissements historiques (je pense notamment aux informations partagées par Revolut et Memo Bank sur la construction de leur propre socle technologique en interne). Je suis néanmoins surpris de la place minime accordée à l'assurance au cours de cette journée, alors qu'il me semble qu'elle est la plus dynamique aujourd'hui.

IA et dette technique

La lecture d'un article d'InformationWeek sur le sujet m'inspire aujourd'hui une réflexion sur la dette technique des systèmes d'information à l'ère de l'intelligence artificielle, à la fois sous l'angle du handicap qu'elle constitue pour les projets et de l'effet d'accumulation qui risque de l'amplifier si elle n'est pas vite placée sous contrôle.

Dans le premier registre, les impacts des composants historiques, mal documentés, difficilement accessibles par d'autres logiciels (faute d'API à l'état de l'art), dont les gisements de données sont silotés et étanches… sont, je pense, largement identifiés. Pénalisant l'agilité globale de l'organisation, ils limitent le potentiel de l'IA – de la même manière qu'ils contraignent depuis toujours les capacités d'innovation – qui, pour délivrer sa pleine valeur, requiert une architecture transparente et cohérente.

Mais un second niveau de préoccupation devrait donc saisir les responsables informatiques. Car le déploiement de plates-formes conversationnelles, voire d'agents, au-dessus de l'existant est un facteur critique d'aggravation de la situation. Non seulement ces nouveaux modules vont-ils ajouter des couplages supplémentaires avec les briques obsolètes mais, de plus, ils ont tendance à interagir avec plusieurs d'entre elles, créant de la sorte des dépendances imbriquées plus ou moins inextricables.

Par ailleurs, le danger de perte de visibilité guette les initiatives, bien que la réglementation intervienne en principe pour imposer sa maîtrise. Quoi qu'il en soit, il faut impérativement conserver la mémoire des modalités d'implémentation des applications… et la maintenir à jour au fil des évolutions. Cette exigence implique en outre de définir clairement les responsabilités, ce qui va souvent conduire à faire de la dette technique une problématique concernant autant les lignes métiers que la DSI.

Enfin (pour ce court aperçu), une autre dimension du sujet reste à prendre en compte, sur les solutions d'intelligence artificielle elle-même. En raison de la rapidité des progrès technologiques, de la volatilité des produits et des aléas touchant les fournisseurs mais également de la dérive naturelle des modèles mis en œuvre, qui doivent être ré-entraînés continuellement, une nouvelle application devient presque immédiatement un passif additionnel, parfois avant même que son installation ne soit terminée.

Bien entendu, comme le souligne l'auteur de l'article que je citais en introduction, il ne peut être question de rembourser intégralement la dette avant de commencer à exploiter les opportunités de l'intelligence artificielle. Ce serait la paralysie assurée. En revanche, elle doit absolument être identifiée, mesurée et placée sous surveillance active, assortie de mesures de correction opérationnelles dès qu'une occasion se présente.