PingPong lance le paiement par carte universel

PingPong, spécialiste des paiements pour les entreprises internationales, annonce une collaboration avec Visa, dans le cadre d'un programme dédié à ce domaine, afin de permettre à ses clients de régler toutes leurs factures avec leur carte existante, même si, et le cas est fréquent, le bénéficiaire n'accepte pas ce moyen de paiement.

La solution – d'ores et déjà commercialisée en Europe, au Royaume-Uni et à Hong-Kong (Singapour et les États-Unis devant suivre dans le courant de cette année) – n'a évidemment rien de magique et sa qualification de « paiement de carte à compte » en révèle tout le principe : les transactions, initiées par carte par le débiteur, sont simplement converties par la jeune pousse en virement classique à destination du créancier, pour qui la manipulation s'avère donc totalement transparente.

Pourquoi les directeurs financiers préfèreraient-il recourir à une carte au lieu d'effectuer le transfert interbancaire directement ? Le principal avantage mis en avant réside dans les capacités de financement qui sont en général intégrées dans ces instruments : alors que l'affacturage inversé requiert des démarches relativement lourdes et est coûteux, les contrats commerciaux incluent souvent, sans frais supplémentaires, un mode de compensation différée, laissant jusqu'à 45 jours de répit sur la trésorerie.

Au premier abord, on peut s'étonner (ce qui est mon cas) que, à l'ère des virements instantanés et des grandes manœuvres orchestrées par certaines institutions financières (et publiques) en vue d'imposer ces derniers en substitution à la carte, théoriquement obsolète dans notre univers « digital » (et en conflit douloureux avec les velléités de souveraineté de certaines régions), émerge ainsi une initiative qui vise à développer les usages de ce vieux bout de plastique (certes de plus en plus virtualisé).

Or les bénéfices énoncés par PingPong rappellent une évidence. Des décennies d'évolution ont abouti à la création d'un écosystème riche et complexe qu'il sera très difficile de remplacer d'un claquement de doigt. On pense souvent aux dilemmes d'adoption, qui requiert un engagement simultané des payeurs et des encaisseurs, mais tous les services qui accompagnent la carte sont autant de facteurs de fidélité, qu'il faudra bien répliquer pour conquérir les utilisateurs, particuliers ou professionnels. J'ai évoqué par le passé le cas des assurances incluses, qui, de fait, commencent à être déclinées sur les transferts interbancaires. Les facilités de caisse, discrètes, voire implicites, mais appréciées des porteurs, en fournissent un autre exemple.

BMO remporte 7 prix et a encore du potentiel

La canadienne BMO vient de se voir décerner par The Digital Banker sept distinctions pour diverses initiatives en matière d'intelligence artificielle, de « digitalisation » et d'expérience client. Dans cette dernière catégorie, les projets récompensés révèlent (accidentellement) les opportunités que la banque peut (et doit) encore explorer.

Les deux principaux services distingués ne seront pas inconnus de mes lecteurs fidèles, puisque j'ai consacré un billet à chacun d'eux. Il s'agit de « Mon Progrès Financier », un outil de planification à 360° destiné à accompagner la réalisation de projets, et du « Coach Crédit », qui aide les consommateurs à prendre le contrôle de leur score de crédit. Je pourrais ajouter à la liste la « Suite de Contrôles », qui propose de résoudre les problèmes de carte de crédit sans avoir à contacter le centre d'appel.

Tous ont en commun de représenter l'état de l'art dans leurs domaines respectifs, justement reconnu par les prix en question. Mais ils portent également cette même caractéristique d'être dédiés à un aspect spécifique de la relation bancaire. En réalité, ils ont même tendance à correspondre à des lignes de produit – investissement, crédit, cartes –, ce qui, je le crains, atteste d'un possible alignement sur l'organisation, chaque département concevant ses propres solutions, déployées dans une app unique.

BMO est donc aujourd'hui avancée dans sa démarche de recentrage sur les besoins de ses clients… mais à l'échelle de ses divisions internes. Or les intéressés ne raisonnent pas par gamme d'offres, ils sont plutôt préoccupés, simultanément, par leur situation budgétaire, leur capacité à faire face à leurs obligations, la concrétisation de leurs rêves… Son prochain défi consistera donc à fédérer ses efforts actuellement dispersés afin d'adopter une vision plus globale, orchestrée autour du bien-être financier.

J'ai coutume de souligner combien les banques persistent à projeter vers leurs clients leur structure par silos, notamment dans l'agencement de leurs applications web et mobiles. Le défaut est identique ici et prend un relief particulier dans le contexte d'accompagnement de proximité que promeuvent les fonctions proposées. Dans tous les cas, c'est un changement radical de point de vue qu'il faudrait imposer, avec des services pensés en fonction de l'état d'esprit de l'utilisateur lors de ses interactions.

Naturellement, la tâche est ardue car non seulement elle requiert de réformer des habitudes ancrées depuis toujours mais, en amont, il s'avère en outre fréquemment difficile de discerner et comprendre les attentes réelles des clients. C'est dans cet exercice que réside, pour l'essentiel, la valeur des experts de l'expérience client.

Un agent IA au secours d'un processus défaillant

La canadienne TD Bank fait désormais officiellement partie de ces institutions financières qui plongent dans les promesses de l'intelligence artificielle « agentique », avec une mise en œuvre destinée à optimiser l'octroi de crédit hypothécaire. Voilà une excellente occasion d'évaluer la pertinence de cette réponse à un vrai problème.

Pour commencer par la fin, les premiers résultats obtenus semblent effectivement justifier la démarche d'automatisation : les temps de traitement des dossiers passent d'une moyenne de 15 heures à moins de 3 minutes, avec une meilleure qualité globale. À la clé, la banque réduit ses risques et les clients voient leur exigence de réactivité mieux satisfaite… bien que, en bout de chaîne, la décision finale revienne toujours à un professionnel humain, unique garant du bon déroulement des opérations.

Avec une telle performance, l'initiative paraît relever de l'évidence. Il faut pourtant s'interroger sur un des paramètres de l'équation, à savoir pourquoi l'organisation actuelle prend-elle autant de temps pour l'exécution d'une fonction certes complexe mais industrielle ? TD fournit elle-même l'explication, en décrivant la collecte de justificatifs, l'extraction des données qu'ils contiennent, le calcul des critères essentiels, les contrôles de cohérence, la rédaction d'une synthèse… qu'assume dorénavant son agent IA.

En résumé, les gains enregistrés grâce à ce dernier sont dus moins à ses qualités propres qu'au fait que la gestion des demandes de financement est aujourd'hui en grande partie manuelle, et donc inefficace et inadaptée aux attentes des clients. L'adoption de la dernière technologie à la mode en vue de résorber cette faiblesse constitue une option – parmi celles qui viennent vite à l'esprit des décideurs – tout comme l'était, dans une génération précédente, le déploiement d'outils de « RPA ».

Et les mêmes questions surgissent immédiatement, avec plus d'acuité que jamais : ne serait-il pas plus sain de redéfinir un processus visiblement obsolète – notamment dans son apparente dépendance à des documents imprimés – que d'essayer de le moderniser en en confiant le pilotage à un robot ? L'arbitrage prend avec l'intelligence artificielle une dimension nouvelle car celle-ci a un coût significatif, non seulement lors de la conception initiale mais également pour son fonctionnement quotidien.

Naturellement, TD est fière d'annoncer que son agent lui permet de réaliser des économies sur chaque décision. Mais outre qu'elle oublie probablement une partie de la facture (par exemple sur la consommation d'énergie) et qu'elle néglige peut-être le risque de volatilité sur le coût des solutions d'IA qu'elle a retenues, a-t-elle envisagé un scénario de refonte afin de comparer des estimations de retour sur investissement (celui-ci ayant toutes les chances d'être favorable à une rénovation en profondeur) ?

Échos du monde bancaire 2026

La semaine dernière, Qorus organisait son Reinvent Forum 2026 à Paris et m'offrait* ainsi l'occasion de faire un point sur les vraies tendances de la banque (en Europe, pour l'essentiel, bien que quelques autres pays – Afrique du Sud, Canada… – aient également rejoint la partie), assez loin du vacarme médiatique et de ses illusions.

Le premier et principal constat à tirer des différentes interventions auxquelles j'ai assisté est extrêmement limpide : si la plupart des dirigeants évoquent leur intérêt pour l'intelligence artificielle, matérialisé par quelques mises en œuvre généralement prudentes, leur principale préoccupation reste la « digitalisation », dont ils reconnaissent de la sorte implicitement, et à juste titre, qu'elle est loin d'être achevée. Elle n'est d'ailleurs pas appréhendée de la même manière par tous les acteurs.

Le contraste était particulièrement frappant lors du face à face entre Hello Bank! et Revolut. Quand la seconde porte en permanence son attention sur les attentes des clients, la filiale de BNP Paribas continue à focaliser ses efforts, dans une large mesure, sur son catalogue. L'une cherche systématiquement à comprendre quels services ont du sens pour ses utilisateurs, en leur donnant la possibilité de les tester, sans risque, afin qu'ils se fassent leur propre conviction. L'autre exploite un moteur prédictif pour déterminer quel produit vendre à l'issue d'une interaction avec un conseiller.

Dans un autre registre, les établissements traditionnels, tout comme leurs filiales 100% numériques, le cas échéant, persistent à considérer que leurs clients demandent un contact humain, personnalisé, pour leurs besoins jugés complexes (gestion de l'épargne, crédit immobilier…), justifiant le maintien d'un réseau d'agences. Il s'agirait d'un facteur de renforcement de la confiance et de réassurance. Cette perception ne peut guère surprendre… leurs implantations physiques constituant leur seul avantage face aux néo-banques, tandis que la qualité des outils web et mobile s'homogénéise.

Autre thématique critique pour l'industrie, la bataille pour les talents. Elle ressort très rapidement dès que les discussions abordent l'IA et ces inquiétudes n'ont rien de contre-intuitif puisqu'elles touchent en priorité aux compétences nécessaires pour la prise en main des techniques avancées d'analyse de données. J'ai ainsi entendu une représentante de la BCE appeler à valoriser l'image technologique de la banque en réaction à son manque d'attrait pour les jeunes diplômés. Mais la crise se fait aussi sentir dans les métiers où elle est utilisée (direction produit, pilotage réglementaire…).

Sur un versant anecdotique, j'ajoute ici quelques réflexions notables. Ce responsable qui vante (comme d'autres établissements) le choix d'un dialogue côte à côte entre client et conseiller m'interroge : cette disposition ne suggère-t-elle pas que l'échange se fait avec la machine, le rôle du professionnel s'en trouvant donc diminué ? En revanche, j'aime cette vision selon laquelle l'idéal pour un individu est de ne pas avoir à interagir avec son argent, qui serait plutôt piloté automatiquement. J'approuve aussi ce point de vue qui estime que chaque appel au centre de support reflète un échec…

Je ne sais pas si les institutions financières croisées au cour de l'événement de Qorus représentent fidèlement le secteur mais leurs discours me semblent rassurants, en comparaison des impressions qui se dégagent des communications officielles. Un message répété à plusieurs reprises martèle notamment qu'il faut prendre garde à ne pas se laisser emporter par la technologie mais penser toujours à ce qui sert les clients.

* Merci à Boris pour l'invitation !

Sinistar, l'Airbnb du relogement post sinistre

La jeune pousse québécoise Sinistar, récemment débarquée en France, propose aux compagnies d'assurance une place de marché ouverte d'hébergements temporaires reprenant les principes d'Airbnb à l'intention des victimes de sinistre en mal de relogement pendant les travaux de réparation et de réhabilitation de leur habitation.

Les premiers acteurs à se lancer y voyaient un moyen de différenciation sur un marché saturé (justifiant des publicités spécifiques), les suivants se sentent maintenant contraints de s'aligner sur la concurrence. et voilà comment l'option de relogement est en passe de devenir une clause standard des contrats d'assurance (en France). Malheureusement, les solutions disponibles dans ce but ne sont pas toujours idéales, entre contraintes géographiques et catégories d'offres plus ou moins inadaptées.

Dans ce contexte, la promesse de Sinistar est de fournir la meilleure réponse possible aux besoins des sinistrés, pour le compte des assureurs. Pour ce faire, elle fait appel aux particuliers – et à d'éventuelles entreprises spécialisées – désireux de louer leur bien meublé, que ce soit dans l'optique de générer un complément de revenus ou de concrétiser leur solidarité avec les personnes en difficulté passagère. Il sont invités à soumettre leur annonce afin de participer à l'initiative (si elle est retenue).

En pratique, les demandes de logement émises par les compagnies donnent lieu à une sorte d'enchère, partagée avec les bailleurs inscrits sur la plate-forme dont la propriété se situe à proximité du lieu du sinistre. Il ne reste alors qu'à sélectionner une des réponses reçues et à accompagner l'installation des victimes. Sinistar assume les démarches administratives – gestion du contrat et des règlements, notamment – et opérationnelles – entrée dans les lieux, organisation des prolongations, si nécessaire…

Tout le monde trouve son compte dans le dispositif. Les assureurs, d'abord, profitent avec celui-ci d'un produit prêt à l'emploi conçu pour la satisfaction de leurs clients, dans les circonstances, pénibles, dans lesquelles se joue souvent leur fidélité à long terme. De leur côté, ces derniers bénéficient en effet d'une vraie résidence, proche de leur environnement familier, où, contrairement à une chambre d'hôtel, ils peuvent recréer un chez-eux, avec un confort équivalent à celui auquel ils sont habitués.

Sinistar vante également quelques avantages significatifs pour les propriétaires qui louent leur bien, en particulier en comparaison des offres dédiées aux touristes, entre des durées d'occupation généralement plus longues (la moyenne est de deux mois), un moindre risque de dégradation par des gens qui cherchent une habitation et non un pied-à-terre de villégiature, des réglementations parfois plus accommodantes…

Depuis 2017, la startup aurait déjà aidé 8 000 personnes à trouver un hébergement temporaire, en collaboration avec une quarantaine de compagnies. Son catalogue comporte plus de 10 000 annonces, réparties entre Canada, États-Unis, Royaume-Uni et France… où la densité est à ce jour un peu limitée pour remplir l'objectif de proximité mais dont il ne fait pas de doute qu'elle est en pleine expansion. En résumé, la proposition de Sinistar constitue une déclinaison utile du modèle Airbnb…

Nouvelle app pour NAB, sans révolution

Une écrasante majorité (98%) des interactions des clients avec NAB se déroulent désormais dans l'univers digital et les nouvelles applications web et mobile que déploie progressivement l'enseigne visent donc à mieux répondre à leurs attentes. Le résultat ne semble hélas pas à la hauteur des promesses et du contexte du marché.

L'annonce est pourtant alléchante puisqu'il est question de repenser les interfaces dans l'optique d'aider les utilisateurs à gérer leurs difficultés financières, facilement et rapidement, dans la conjoncture présente. Avec une telle ligne directrice, et en pensant à la manière dont l'intelligence artificielle s'immisce inexorablement dans la panoplie des consommateurs (ChatGPT en tête), on imagine immédiatement une transformation plus ou moins profonde par rapport aux approches transactionnelles habituelles.

Ce ne sera pas le cas, même si la banque fait, avec cette version rajeunie de ses logiciels, des efforts louables sur un aspect important de ses interfaces. La priorité a en effet porté sur la simplification de l'accès aux fonctions les plus sollicitées, telles qu'elles ressortent d'une analyse préalable des statistiques d'usage. L'objectif est donc de permettre l'interrogation des options les plus populaires moyennant un seul geste, contre jusqu'à 7 actuellement pour celles qui sont enfouies au fond d'obscurs menus.

Le principe prend un certain sens avec la rubrique « insights », derrière laquelle le client va découvrir, sur un écran unique, l'ensemble des informations essentielles afin de surveiller, voire anticiper, sa position : une prévision des dépenses à venir, les factures en attente de règlement, les possibilités d'ajustement de ses échéances de prêt… Cette partie constitue indubitablement un élément important pour la sérénité budgétaire… à tel point que je m'interroge : n'aurait-elle pas sa place dès l'accueil de l'app ?

En revanche, je suis plus dubitatif sur la section dédiée à la sécurité, où sont réunis les différents contrôles disponibles en vue de protéger les comptes, qu'il s'agisse de configurer la validation biométrique des opérations, de définir des plafonds de transaction et autres interventions urgentes en cas de soupçon de malversation. On comprend l'intérêt de la banque à mettre en avant cette thématique, ne serait-ce que pour sensibiliser les utilisateurs, mais on s'écarte ici de la mission initiale annoncée.

La déception sera encore plus grande sur le cœur du dispositif, à savoir le suivi de la trésorerie et de l'épargne. Pour celui-ci, il faudra se contenter des traditionnels récapitulatifs de compte, assortis de leur non moins classique historique d'opérations, sans, entre autres, la moindre préconisation contextuelle, qui, idéalement, pourrait être activée en un clic ou deux. Tant pis pour l'assistance au pilotage de budget… mais aussi pour l'accélération de l'exécution des demandes les plus courantes.

La démarche de NAB a de quoi surprendre alors que la tendance du moment, dans le même but de faciliter l'accès aux innombrables options de la banque « digitale », consiste à exploiter l'intelligence artificielle dans des interfaces en langage naturel (via la voix ou par tchat), qui ont l'avantage de ne pas privilégier les préférences d'une majorité mais, au contraire, de s'adapter aux besoins de chaque individu. Et cette sorte d'égarement lui fait rater l'opportunité de réellement réinventer le modèle d'interaction historique, qui devrait maintenant basculer vers une logique de compagnon financier.

Pas d'IA sans sémantique des données

Le cabinet Gartner déclare que l'absence de contexte et de sémantique sur les données d'entreprise compromettra les performances des agents IA et entraînera d'immenses gaspillages. Hélas, le problème est profond et s'avèrera extrêmement difficile à résoudre. Pour illustration, je propose d'en décrypter trois raisons.

Aussi magique paraisse-t-elle, l'intelligence artificielle n'est évidemment pas capable de miracle. Qu'il s'agisse de manipuler des contenus, comme le font maintenant des millions de personnes chaque jour avec ChatGPT et ses équivalents, ou de développer des robots capables d'exécuter des actions en totale autonomie dans un environnement professionnel, elle ne peut « raisonner » correctement que si elle possède des indications précises sur la signification de la matière sur laquelle elle s'exerce.

En pratique, cette exigence correspond à une nécessité impérative que tous les artefacts qu'elle est amenée à manipuler – données présentes dans les gisements existants ou exposées à travers des services (API ou interface graphique), notamment – soient décrits en détail et que leurs relations réciproques soient documentées. Les schémas qu'entretiennent les responsables aujourd'hui ne suffisent pas, une couche de contexte est critique dans la gouvernance afin d'éviter erreurs, biais et autres hallucinations.

Le constat est à peu près incontestable. Or mes observations sur le terrain, en particulier autour des référentiels d'information disponibles, m'incitent à penser que la tâche sera ardue dans beaucoup de firmes et que les obstacles prêts à se dresser sur la route de ceux qui veulent profiter au maximum de l'IA agentique seront nombreux.

Il faut d'abord remarquer que, très souvent, les collaborateurs ont perdu le réflexe de la documentation (souvent sous des prétextes absurdes, dont celui de l'agilité). L'agencement des systèmes et leur structure interne n'existent alors que dans la tête de ceux qui les conçoivent et les construisent… et sont donc hors de portée de tout automate. À ce syndrome s'ajoute évidemment la perte de connaissance du patrimoine historique (celui datant de plusieurs décennies), pourtant toujours au cœur de l'activité.

Ce défaut est en outre aggravé par la rapidité avec laquelle se succèdent les générations d'employés dans les organisations modernes. Quand ils changent de poste ou de société (entre autres pour les prestataires) tous les trois ou quatre ans, il est d'autant plus difficile de reconstituer une documentation cohérente et exhaustive. Au mieux, elle est éparpillée et découpée en strates temporelles qu'il faudrait réconcilier afin d'en tirer une description utile pour les besoins des modèles d'intelligence artificielle.

Il reste enfin un dernier sujet, assez délicat, à considérer. Quand bien même des dictionnaires de données sont mis en place et régulièrement alimentés, la qualité de leur contenu est potentiellement douteuse. L'indigence atteint parfois des sommets, par exemple quand l'anglais est imposé et introduit des contresens ou incohérences qui seront catastrophiques pour les tentatives d'automatisation susceptibles de les appréhender sans intégration d'une dimension culturelle propre à chaque auteur.

En conséquence, le chantier de gouvernance de l'information, sous tous ses aspects, devrait constituer une priorité absolue dans les entreprises qui entendent exploiter les opportunités de l'IA et il ne faudra pas lésiner sur les moyens afin de le mener à bien. On pourrait d'ailleurs arguer qu'il serait tout autant indispensable pour une meilleure maîtrise stratégique : comment des dirigeants peuvent-ils gérer sereinement des entités dont les membres ne possèdent pas une vision claire des concepts qu'ils manipulent ?

La blockchain impose des compromis

Voilà plus de 10 ans que la blockchain, popularisée par son implémentation avec le bitcoin, fait rêver des décideurs crédules du secteur financier. La Banque d'Angleterre en est ainsi encore à organiser des défis d'innovation pour dégager le vrai du faux. Mais ses dernières conclusions identifient (enfin !) quelques-uns de ses défauts.

Dans un monde rationnel, on imaginerait qu'une décennie de débats, d'études, d'expérimentations… sans résultats probants suffirait à abandonner une idée, aussi prometteuse soit-elle à sa naissance. Mais non. Spécialement dans le domaine de la compensation des échanges de gros qui intéresse ici l'institution britannique, les responsables s'acharnent, en voulant croire que la technologie progresse rapidement et qu'elle sauvera le concept. Pas de chance, c'est bien ce dernier qui est déficient.

C'est, en tous cas, ce que révèle ce énième rapport d'analyse, élaboré à partir des réponses de la petite dizaine de participants au « DLT Innovation Challenge » aux demandes de recherche approfondie formulées sur quatre axes complémentaires, centraux pour l'évaluation des capacités de la blockchain à « gérer les transactions et la compensation entre intervenants via un registre externalisé programmable, sans mécanisme de confiance natif et sur lequel la banque centrale n'a aucun contrôle ».

Parmi les caractéristiques évaluées, la première concerne les qualités fondamentales du concept, à savoir la faculté de combiner finalité (la certitude qu'une transaction est définitivement et irréversiblement validée), résilience (grâce à la distribution de l'information) et rapidité d'exécution. Sans surprise, les conclusions confirment que, si des solutions existents pour optimiser l'une d'elles, elles impliquent obligatoirement des concessions sur les autres. Aucune n'est parfaite sans perte de confiance.

Par ailleurs, l'analyse sur la dimension de la montée en charge (c'est-à-dire la possibilité de traiter des volumes croissants sans baisse de performance) montre également qu'elle ne peut être garantie que moyennant la mise en place d'appareillages complémentaires complexes et néfastes aux exigences précédentes. En résumé, la blockchain n'est pas en mesure de satisfaire les besoins élémentaires du cas d'usage envisagé… et requiert des contorsions coûteuses et fragiles pour en remplir ne serait-ce qu'une partie.

Quelle découverte ! Il existe depuis au moins 40 ans une loi qui établit qu'il est impossible d'avoir simultanément résilience, fiabilité et rapidité dans un système de base de données. Rien n'a encore été inventé qui la rendrait caduque, tout au plus des options, vendues à prix d'or, en repoussent-elles un peu les limites. Ceux qui prétendent que la blockchain parvient à briser cet axiome (et j'en entendais encore un récemment l'affirmer devant une audience de banquiers) devraient se taire face aux faits.

Vous souvenez-vous de Dwolla ?

Née en 2010 aux États-Unis, Dwolla imaginait avant tout le monde un système de paiement en temps réel et bon marché. Sa vision est désormais devenue une réalité presque universelle, sans elle, mais son expertise reste suffisamment avancée pour être aujourd'hui acquise par NMI, un leader américain des infrastructures d'encaissement.

Initialement, la jeune pousse d'alors voulait offrir aux consommateurs un instrument, peu coûteux pour les marchands, qui leur permette de régler leurs achats, puis d'échanger de l'argent avec leurs proches, sans les délais habituels des cartes, à travers une connexion directe avec leurs comptes bancaires. Elle fut également pionnière dans la mise en œuvre d'API, autorisant une intégration transparente de ses services au cœur des produits de ses clients, dont elle fit même la démonstration avec un porte-monnaie virtuel sous licence libre, que quiconque pouvait ainsi s'approprier et personnaliser.

Mais ce marché, entre commerçants et particuliers, s'est rapidement avéré être encombré, avec des marques telles que Square et PayPal. Alors Dwolla a opéré un changement de modèle (un pivot dans le jargon) où elle se retrouvait quasiment seule : capitalisant sur ses forces existantes, elle a choisi de commercialiser son réseau interbancaire propriétaire auprès d'entreprises désireuses de profiter d'un canal de paiement instantané, représentant un progrès majeur par rapport aux cartes et aux virements traditionnels. Parmi ses premières adeptes figurait BBVA Compass.

C'était il y a 12 ans. À l'époque, une grande partie des banquiers se gaussait de cette évolution, clamant qu'il n'existait aucun besoin d'accélérer les transferts, qui, pourtant, prenaient souvent 3 à 7 jours. En 2026, il reste quelques dinosaures pour continuer à tenir ce genre de discours, mais, entretemps, l'essentiel de la planète s'est équipé de mécanismes de paiement rapide (en général en quelques secondes), enfin, et le débat est globalement clos. Bien entendu, l'avantage technologique de Dwolla s'est trouvé englouti avec les initiatives de place… et je n'avais plus entendu parler d'elle.

Elle revient donc dans l'actualité à l'occasion de son rachat, ce qui équivaut à signaler une certaine forme de disparition. Cependant, outre son empreinte indélébile sur l'histoire de la FinTech, sa capacité à survivre jusqu'à maintenant démontre tout de même le chemin qu'il reste à parcourir en vue de rendre les paiements plus simples pour toutes les parties prenantes. En effet, son patrimoine comprend une infrastructure extrêmement importante pour l'interconnexion de différentes méthodes de transfert entre comptes, dont la genèse date de ses débuts et qui masque les complexités de l'industrie à ses utilisateurs, comme le fait aussi NMI au niveau de l'encaissement marchand.

La centricité client commence par l'organisation

À chaque nouvelle rupture (plus ou moins) technologique, la même question se pose dans les grands groupes : où en positionner la responsabilité dans l'organisation. Les directions digitales ont ainsi proliféré depuis plusieurs années (sans toujours produire d'excellents résultats)… mais l'intelligence artificielle rebat aujourd'hui les cartes.

Dans ces débats, le cabinet Forrester tend globalement à préconiser la création d'un poste unique pour la supervision du digital, des données et de l'IA, en arguant d'une exigence d'efficacité face aux interdépendances manifestes entre ces thématiques et, surtout, de cohérence stratégique. À l'occasion d'un entretien avec un représentant de l'australienne CommBank, les analystes présentent cependant une approche un peu différente, qui combine cet ensemble avec un centrage explicite sur le client.

Le raisonnement sous-jacent est un prolongement logique de celui que tient Forrester. Intelligence artificielle et digital sont étroitement liés, auxquels se rattache automatiquement la donnée, qui en constitue la matière première essentielle. À ces domaines, dont l'alignement est critique, la banque ajoute « simplement » le client car ses efforts en la matière visent à mieux le servir, d'une manière ou d'une autre, dans le cadre d'interactions qui se déroulent déjà en majorité via des canaux numériques.

Cette structuration n'exclut pas un pilotage spécifique complémentaire, notamment par différentes entités dédiées à la gestion de l'information et la science des données ou encore par le responsable de l'IA qui doit arriver prochainement. Mais quand ceux-là se chargent de gouvernance, de définition de solutions, de mutualisation des moyens…, le Dr. Michael Baumann, rattaché hiérarchiquement au directeur de la banque de détail, porte les projets axés sur des objectifs d'amélioration de l'expérience client.

Dans ce contexte, la mesure de la performance s'appuie non sur des indicateurs techniques mais sur des instruments destinés à évaluer la satisfaction des utilisateurs : progression du Net Promoter Score (NPS), taux d'adoption des nouvelles fonctions déployées, diminution des réclamations… Il s'agit de vérifier objectivement que l'ambition affichée de réduire le stress des clients, leur donner confiance dans leur contrôle sur leur argent, améliorer leur bien-être financier… est effectivement atteinte.

Naturellement, il ne suffit pas de définir un organigramme pour optimiser le fonctionnement d'une entreprise. Néanmoins, l'intégration de l'intelligence artificielle et du digital au niveau du métier est un premier pas primordial vers la compréhension des enjeux que ces sujets embarquent, bien au-delà de seules considérations technologiques. Et leur rattachement à une équipe qui priorise les besoins des clients, en espérant qu'elle s'acquitte dignement de sa tâche, est d'autant plus prometteur.