Douze ans après la naissance de l'iPhone (et celle de la banque mobile quelques mois plus tard), les applications fournies par les institutions financières ont intégré tous les produits et services imaginables. Hélas, la facilité d'utilisation souffre de cette accumulation fonctionnelle. L'heure est désormais venue de reprendre le chemin inverse…
Elle est bien loin l'époque des premières intrusions sur le smartphone, quand nous nous émerveillions de pouvoir accéder aux soldes et aux dernières opérations de nos comptes en tout lieu et à tout moment, d'une geste du doigt. Progressivement sont venues s'ajouter les opérations simples (virement, demande de chéquier…), puis d'autres, jusqu'au jour où tout le catalogue de la banque s'était installé sur nos téléphones sans que nous n'ayons rien demandé… et sans que nous comprenions à quoi cela nous servirait.
Le phénomène de « surcharge cognitive », qui explique que le cerveau humain tend à se perdre devant un excès d'information et de choix, ne concerne pas que les applications mobiles. Dans une certaine mesure, les plates-formes en ligne en sont tout autant victimes. Dans tous les cas, alors que les concepteurs croient que la multiplication des options disponibles est un indicateur d'excellence, les utilisateurs y voient, eux, au fil des ajouts, un surcroît de complexité et de confusion improductives.
Mais comment faire pour procurer le maximum de possibilités aux clients – notamment eu égard aux injonctions de leur proposer tous les services existants sur tous les canaux – sans les encombrer de rubriques inutiles ? La seule réponse viable est la personnalisation. Avant de considérer celle-ci dans les offres commerciales et le conseil, elle devrait en effet être envisagée d'abord dans la création des interfaces, dans le but de faciliter l'accès de chacun à ce dont il a besoin de la part de sa banque.
Elle est bien loin l'époque des premières intrusions sur le smartphone, quand nous nous émerveillions de pouvoir accéder aux soldes et aux dernières opérations de nos comptes en tout lieu et à tout moment, d'une geste du doigt. Progressivement sont venues s'ajouter les opérations simples (virement, demande de chéquier…), puis d'autres, jusqu'au jour où tout le catalogue de la banque s'était installé sur nos téléphones sans que nous n'ayons rien demandé… et sans que nous comprenions à quoi cela nous servirait.
Le phénomène de « surcharge cognitive », qui explique que le cerveau humain tend à se perdre devant un excès d'information et de choix, ne concerne pas que les applications mobiles. Dans une certaine mesure, les plates-formes en ligne en sont tout autant victimes. Dans tous les cas, alors que les concepteurs croient que la multiplication des options disponibles est un indicateur d'excellence, les utilisateurs y voient, eux, au fil des ajouts, un surcroît de complexité et de confusion improductives.
Mais comment faire pour procurer le maximum de possibilités aux clients – notamment eu égard aux injonctions de leur proposer tous les services existants sur tous les canaux – sans les encombrer de rubriques inutiles ? La seule réponse viable est la personnalisation. Avant de considérer celle-ci dans les offres commerciales et le conseil, elle devrait en effet être envisagée d'abord dans la création des interfaces, dans le but de faciliter l'accès de chacun à ce dont il a besoin de la part de sa banque.
Naturellement, différentes approches sont envisageables en la matière. La plus radicale et la plus efficace consiste à faire disparaître le superflu dans les applications. Un exemple nous en est donné par l'américaine Huntington Bank : lorsqu'elle introduit son module de gestion de budget (« The Hub »), elle sait que, quels que soient ses efforts et la qualité du concept, une fraction significative des internautes ne seront pas intéressés. Elle leur laisse donc la liberté de le retirer totalement de leur expérience.
En prolongeant le raisonnement, le client devrait pouvoir ne conserver que les options nécessaires à ses usages parmi les dizaines qui composent une solution moderne. Il se repérera plus rapidement et, plus que les micro-secondes gagnées dans la navigation, c'est un facteur d'irritation mineure mais répétitive qui sera apaisé. Et si le principe paraît contre-intuitif, il faut admettre que la recherche d'une fonction rarement utilisée constitue une source de frustration, qu'il vaut donc mieux aborder autrement.
Là intervient une deuxième approche, éventuellement complémentaire de la précédente. Plutôt que de supprimer ce qui gêne, il s'agit cette fois de le mettre en retrait. L'interface présente alors les services essentiels personnalisés au premier plan, dont le faible nombre simplifie la perception, tandis que le reste est relégué à l'arrière-plan, avec, potentiellement, des moyens de recherche adaptés pour les rares cas où ils sont requis.
À observer le marché, il est aujourd'hui une certitude : les plates-formes « digitales » des institutions financières sont désormais trop encombrées pour s'accorder aux canons de l'ergonomie. D'une manière ou d'une autre, il faut donc repenser en profondeur leur conception, afin d'y introduire plus de flexibilité et de dynamique. Idéalement (mais ce sera peut-être pour une seconde étape), il devrait même être possible d'automatiser la personnalisation, grâce à l'analyse des comportements individuels des utilisateurs.
En prolongeant le raisonnement, le client devrait pouvoir ne conserver que les options nécessaires à ses usages parmi les dizaines qui composent une solution moderne. Il se repérera plus rapidement et, plus que les micro-secondes gagnées dans la navigation, c'est un facteur d'irritation mineure mais répétitive qui sera apaisé. Et si le principe paraît contre-intuitif, il faut admettre que la recherche d'une fonction rarement utilisée constitue une source de frustration, qu'il vaut donc mieux aborder autrement.
Là intervient une deuxième approche, éventuellement complémentaire de la précédente. Plutôt que de supprimer ce qui gêne, il s'agit cette fois de le mettre en retrait. L'interface présente alors les services essentiels personnalisés au premier plan, dont le faible nombre simplifie la perception, tandis que le reste est relégué à l'arrière-plan, avec, potentiellement, des moyens de recherche adaptés pour les rares cas où ils sont requis.
À observer le marché, il est aujourd'hui une certitude : les plates-formes « digitales » des institutions financières sont désormais trop encombrées pour s'accorder aux canons de l'ergonomie. D'une manière ou d'une autre, il faut donc repenser en profondeur leur conception, afin d'y introduire plus de flexibilité et de dynamique. Idéalement (mais ce sera peut-être pour une seconde étape), il devrait même être possible d'automatiser la personnalisation, grâce à l'analyse des comportements individuels des utilisateurs.
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