Imaginez que vous ayez concocté une nouvelle gamme de produits et que vous vous rendiez compte au bout de quelques mois que vos clients ne l'apprécient pas. Vous pouvez vous entêter, peut-être en apportant quelques améliorations cosmétiques… ou bien vous arrivez à la conclusion qu'il faut reprendre votre concept depuis le début.
Voilà une leçon d'innovation parmi les plus douloureuses à appliquer : comprendre que la bonne idée supposée ne répond pas à une attente et y mettre un terme avant qu'elle n'ait englouti trop de ressources, démoralisé les salariés, fait fuir les utilisateurs, menacé la survie de l'entreprise… L'enjeu est d'autant plus critique quand c'est une startup qui est concernée, ce qui fait de l'exemple que donne la britannique Monzo un cas d'école.
Depuis le printemps dernier, la néo-banque explore les opportunités de créer un modèle économique viable afin d'assurer son avenir (dont le caractère critique donne un poids supplémentaire à la démonstration). Comme nombre de ses consœurs, elle a choisi de développer une offre « premium », consistant à ajouter des services complémentaires à sa solution de base, moyennant le paiement d'une redevance mensuelle.
En conséquence, Monzo Plus proposait initialement aux consommateurs une liste d'options à sélectionner à volonté, afin de personnaliser leur compte bancaire. Cependant, dès le mois d'août, face aux réactions des clients, une réorientation était opérée et des formules par profil étaient mises en place : par exemple le pack globe-trotter, incluant assurance voyage, retraits gratuits à l'étranger, accès à des salons d'aéroport…
Voilà une leçon d'innovation parmi les plus douloureuses à appliquer : comprendre que la bonne idée supposée ne répond pas à une attente et y mettre un terme avant qu'elle n'ait englouti trop de ressources, démoralisé les salariés, fait fuir les utilisateurs, menacé la survie de l'entreprise… L'enjeu est d'autant plus critique quand c'est une startup qui est concernée, ce qui fait de l'exemple que donne la britannique Monzo un cas d'école.
Depuis le printemps dernier, la néo-banque explore les opportunités de créer un modèle économique viable afin d'assurer son avenir (dont le caractère critique donne un poids supplémentaire à la démonstration). Comme nombre de ses consœurs, elle a choisi de développer une offre « premium », consistant à ajouter des services complémentaires à sa solution de base, moyennant le paiement d'une redevance mensuelle.
En conséquence, Monzo Plus proposait initialement aux consommateurs une liste d'options à sélectionner à volonté, afin de personnaliser leur compte bancaire. Cependant, dès le mois d'août, face aux réactions des clients, une réorientation était opérée et des formules par profil étaient mises en place : par exemple le pack globe-trotter, incluant assurance voyage, retraits gratuits à l'étranger, accès à des salons d'aéroport…
Hélas, en écoutant attentivement ses utilisateurs et en mesurant leurs pratiques, la jeune pousse a dû se rendre à l'évidence, moins de 6 mois après le lancement : l'adoption est faible et, en tous cas, très inférieure aux ambitions des débuts. Non sans quelques hésitations, elle vient donc de prendre la difficile décision d'arrêter les frais et de repartir d'une feuille blanche, avec une équipe dédiée entièrement renouvelée.
Il faut mesurer l'ampleur du sacrifice ainsi réalisé. Non seulement s'agit-il de mettre au rebut des mois de dur labeur, mais les impacts sur les clients devront aussi être gérés. Ce pourrait être l'annonce de l'abandon brutal des services, au risque de mécontenter leurs adeptes (même peu nombreux), ou, comme le fait Monzo pour l'instant, la prolongation de leur existence pour ceux qui le désirent (avec l'obligation de maintenir des produits obsolètes) et un remboursement des frais engagés pour ceux qui préfèrent les résilier.
Alors, comment « réussir à échouer » dans de bonnes conditions ? La néo-banque intègre tous les ingrédients nécessaires : une feuille de route qui fixe dès le démarrage du projet les objectifs à atteindre, une flexibilité de la démarche autorisant des ajustements et des changements de cap relativement fréquents, une évaluation précise et régulière des indicateurs d'avancement prédéterminés, une échéance ferme pour valider les résultats… et la force d'arrêter s'ils ne sont pas conformes aux espérances.
Mais elle sait également apprendre de ses erreurs et sa deuxième tentative profitera donc de l'expérience acquise, notamment en matière d'écoute des clients en amont de l'innovation. En effet, Monzo a l'intention de multiplier les initiatives visant à identifier leurs besoins, explicites et implicites, ou encore à les interroger sur leur appétence aux nouveautés qu'elle envisage de mettre à leur disposition. Elle devrait de la sorte maximiser ses chances de succès ou, au pire, limiter les coûts d'un prochain raté.
Il faut mesurer l'ampleur du sacrifice ainsi réalisé. Non seulement s'agit-il de mettre au rebut des mois de dur labeur, mais les impacts sur les clients devront aussi être gérés. Ce pourrait être l'annonce de l'abandon brutal des services, au risque de mécontenter leurs adeptes (même peu nombreux), ou, comme le fait Monzo pour l'instant, la prolongation de leur existence pour ceux qui le désirent (avec l'obligation de maintenir des produits obsolètes) et un remboursement des frais engagés pour ceux qui préfèrent les résilier.
Alors, comment « réussir à échouer » dans de bonnes conditions ? La néo-banque intègre tous les ingrédients nécessaires : une feuille de route qui fixe dès le démarrage du projet les objectifs à atteindre, une flexibilité de la démarche autorisant des ajustements et des changements de cap relativement fréquents, une évaluation précise et régulière des indicateurs d'avancement prédéterminés, une échéance ferme pour valider les résultats… et la force d'arrêter s'ils ne sont pas conformes aux espérances.
Mais elle sait également apprendre de ses erreurs et sa deuxième tentative profitera donc de l'expérience acquise, notamment en matière d'écoute des clients en amont de l'innovation. En effet, Monzo a l'intention de multiplier les initiatives visant à identifier leurs besoins, explicites et implicites, ou encore à les interroger sur leur appétence aux nouveautés qu'elle envisage de mettre à leur disposition. Elle devrait de la sorte maximiser ses chances de succès ou, au pire, limiter les coûts d'un prochain raté.
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