Mighty, pour choisir sa banque autrement

À une ère où une part croissante des consommateurs – en particulier parmi les jeunes générations – privilégient les marques socialement responsables et/ou soucieuses de l'environnement, pourquoi le choix d'une banque ne pourrait-il se faire qu'à partir de critères de commodité ou de prix ? Bientôt, Mighty proposera une autre approche…

Quelle que soit la démarche retenue, il faut se rendre à l'évidence : les seules informations disponibles à l'heure de l'ouverture d'un compte dans un nouvel établissement sont la localisation des agences (si nécessaire), la qualité des services en ligne et des applications mobiles, les grilles de tarifs et les recommandations des amis ou de la famille. Pire, dans le cas des comparateurs courants, il ne subsiste généralement qu'un seul étalon pour réaliser la sélection : le prix des principaux produits.

Il serait facile de croire que ce sont là les seuls paramètres qui intéressent les personnes en quête de leur future banque. Or, entre la défiance qu'a connu le secteur financier avec la crise de 2008 et la tendance collective des jeunes (premiers concernés) à se préoccuper de l'impact sociétal de leurs actions et de leurs choix, il se pourrait que ce type de critère devienne un élément de différenciation concurrentielle au même titre que les autres, notamment quand toutes les offres commencent à se ressembler.

C'est, en tous cas, le pari que fait Mighty. Actuellement en test avec les informations de 2 petites banques américaines, la solution de la startup vise à déterminer, à partir des rapports financiers trimestriels, d'enquêtes auprès de clients et d'autres recherches diverses, la destination des fonds déposés par leurs clients : servent-ils à financer des entreprises locales ou ciblent-ils des régions défavorisées, encouragent-ils le développement de nouveaux secteurs d'activité ou vont-ils à des industries polluantes…?

Le résultat pourrait être un comparateur d'un nouveau genre, permettant aux consommateurs de sélectionner une institution financière en fonction de leurs préférences personnelles, en matière d'engagement économique ou d'impact sur leur communauté, par exemple. Pour les banques intégrées dans la plate-forme, l'ambition est de capitaliser sur leurs politiques de financement responsable afin de faire valoir leur différence et, de la sorte, conquérir une clientèle souvent mal informée de leurs initiatives.

L'idée peut paraître dérisoire face aux mastodontes de la finance et à leurs puissants moyens de communication. Pourtant, l'existence de modèles alternatifs (tels que ceux de La Nef ou du Crédit Coopératif, en France) démontre déjà quotidiennement que la transparence sur l'activité de la banque compte pour une certaine catégorie de clientèle. Leur mise en avant ne pourra qu'amplifier le phénomène…

Un scénario pour l'attaque sur Tesco Bank

Depuis la spectaculaire cyber-attaque du mois dernier sur Tesco Bank et en l'absence d'information officielle, les pièces du puzzle commencent progressivement à s'assembler et semblent pointer vers un scénario sophistiqué, révélateur à la fois de l'inventivité des escrocs et de l'incapacité des institutions financières à anticiper tous les risques.

S'il n'est donc pas certain que les faits se soient exactement déroulés de la manière dont ils sont décrits ici, les hypothèses retenues correspondent toutes à une réalité et rendent totalement vraisemblable le montage proposé. En préalable, un certain nombre de conditions – connues des cybercriminels – doivent être réunies : une banque émettant des cartes à numéros séquentiels, une prolifération de sites de commerce en ligne et un réseau de paiement (Visa) dont les protections comportent un « petit » défaut.

Le jour prévu, l'attaque est lancée : grâce à un logiciel simple, les malfaiteurs coordonnent des tentatives de transactions sur quelques centaines (ou milliers) de plates-formes de e-commerce. Il s'agit de tester en « force brute », pour chaque numéro de carte, les combinaisons des 60 dates d'expiration et 1 000 codes CVV possibles, jusqu'à trouver celle qui fonctionne. Des chercheurs ont démontré que, en distribuant les recherches sur de multiples sites, il ne fallait que quelques secondes pour obtenir un résultat.

En supposant que cette méthode a été employée dans le cas de Tesco Bank, 2,5 millions de livres ont pu être détournées avant que le raid soit détecté et stoppé. Pourquoi ? D'abord, l'utilisation de numéros de carte séquentiels a permis d'accélérer l'attaque. Ensuite, les pages de paiement acceptent souvent plus d'une dizaine de tentatives avant de « soupçonner » une fraude (une centaine d'entre elles permettent ainsi de tester tous les codes CVV sur une carte). Enfin, contrairement à Mastercard, Visa n'avait pas prévu de limitation globale du nombre de demandes d'autorisation, qu'elle centralise pourtant…

Passons sur la réaction incompréhensible de Visa (affirmant que ses moyens de protection sont suffisants, alors que leurs carences sont évidentes). L'entreprise ne paraît donc pas encline à instaurer une mesure conservatoire immédiate (espérons que ce ne soit qu'une posture). Quelles autres solutions pourraient être mises en œuvre ? Malheureusement, rien de très efficace à court terme. La mise en place de contrôles au niveau des plates-formes de e-commerce ne fera, au mieux, que ralentir les criminels.

Même la tendance actuelle à la généralisation de la « tokenisation » (qui évite de faire circuler des informations de paiement réutilisables sur les réseaux) – illustrée récemment par un accord d'interopérabilité entre Mastercard et Visa – ne pourra avoir un impact sensible avant longtemps. En effet, tant que les commerçants ne seront pas contraints de l'adopter (ce qui n'est apparemment pas une option), il subsistera des cibles faciles pour les fraudeurs, mettant en défaut les nouveaux mécanismes de sécurité.

En attendant une vraie transformation des paiements capable d'interdire toute attaque, à la source (ce qui reste une illusion, pour l'instant), il existe tout de même des techniques – notamment dans le domaine de l'analyse de données, sans même parler d'intelligence artificielle – susceptibles d'éviter des scénarios du type de celui qui a frappé Tesco Bank. Il y a urgence à agir car, bientôt, les consommateurs ne toléreront plus ce qui leur apparaîtra comme des négligences manifestes de la part des institutions financières.

ING ferme ses cafés

Certains s'imaginaient que l'ouverture de deux « ING Direct Cafés » – à Paris, en 2005, puis à Lyon, en 2012 – confirmait l'impérieuse nécessité pour une banque de proposer un espace d'échange physique à ses clients, à défaut d'un véritable réseau d'agences. Si cette idée a eu un jour une quelconque validité, elle n'est plus d'actualité aujourd'hui.

En effet, au détour de l'annonce d'une réorganisation, ING révélait récemment son intention de fermer les deux lieux d'accueil dont elle dispose dans l'hexagone. Sans surprise, la raison invoquée pour justifier cette décision est une baisse de fréquentation importante au cours de ces dernières années. Il en est donc pour l'établissement en ligne comme des autres : les consommateurs ressentent de moins en moins le besoin de rencontrer un conseiller, même dans un endroit convivial, en centre-ville.

Le communiqué laisse d'ailleurs transparaître une transformation plus profonde, puisque le centre d'appel existant va également être affecté. S'il n'est pas question de le faire disparaître entièrement, il a vocation à être « transféré » de Reims à Paris, à proximité immédiate des équipes digitale et marketing, afin de renforcer son niveau d'expertise. Il ne faut pas énormément d'imagination pour comprendre que le recours à un conseiller par téléphone se trouve aussi en baisse, au profit des outils en ligne ou mobiles.

Bien sûr, outre qu'il est plus facile de fermer deux points de ventes que plusieurs centaines, il est logique que le phénomène de désaffection touche particulièrement une banque en ligne, ses clients étant naturellement plus enclins à à traiter leurs opérations à distance. Toujours est-il que la logique de réassurance qui prévalait à la naissance des « ING Direct Cafés » perd probablement de sa valeur, au fur et à mesure du développement de la confiance des consommateurs vis-à-vis des acteurs du web.

Pour les banques qui explorent de nouveaux modèles de relation, de manière à éviter une réduction brutale de leur présence physique, la démarche d'ING porte un autre message crucial. L'adoption d'une approche décalée ne suffira pas à la survie de l'agence, à long terme. L'illusion qu'entretiennent certaines institutions (notamment aux États-Unis) qu'elles feront revenir leurs clients dans leurs locaux, uniquement en y intégrant de nouvelles activités, s'effondre vite face à une réalité incontournable : une fois passée la curiosité initiale, tout le monde préfère prendre son café dans un vrai café…

Insto, le paiement P2P à tempérament

Certes, il ne manque pas, de nos jours, de solutions de paiement de « pair à pair » (P2P) web et mobiles. Il subsiste pourtant toujours des situations dans lesquelles aucune d'elles ne répond parfaitement au besoin. Une startup américano-taïwanaise, Insto, veut résoudre un de ces cas spécifiques, en automatisant les transactions récurrentes.

Au premier abord, le concept pourra sembler banal. Il est proposé nativement, par exemple, par Stripe, la plate-forme de traitement que la jeune pousse a retenue pour gérer ses opérations. L'intégrer dans une application n'est toutefois pas si courant, surtout avec une telle simplicité : le « vendeur », qu'il s'agisse d'un particulier ou d'un professionnel, n'a qu'à proposer un plan de paiement périodique à son « acheteur ». Une fois celui-ci accepté, les versements sont réalisés sans aucune intervention manuelle.

Encore plus original, l'entreprise ajoute à ce socle de base une option supplémentaire, qui va permettre aux utilisateurs de bénéficier d'un véritable moyen de paiement à tempérament, avec la même facilité de mise en œuvre. Outre la possibilité de répartir le montant à régler sur 1 à 12 mois, Insto+ offre en effet une garantie, à hauteur de 3 000 dollars. Il en coûtera, en sus des frais de transactions de Stripe, une commission comprise entre 0,99% et 6,99% de la somme échangée, selon la durée du « prêt ».

Grâce à sa versatilité, la solution concoctée par Insto peut ainsi trouver un écho dans de nombreux domaines, depuis les ventes entre particuliers d'objets onéreux jusqu'aux paiements de services à la personne (cours particuliers, ménages…), dans le prolongement des usages observés sur les échanges P2P (dont les montants sont souvent plus élevés qu'on ne l'imagine). Un article de Bank Innovation rapporte d'ailleurs que les premiers résultats obtenus lors de la phase de beta test confirment l'intérêt des consommateurs, avec des transactions s'étageant entre 300 et plus de 40 000 dollars…

Le plus étonnant dans le dispositif reste, bien sûr, l'idée de profiter de l'accessibilité des opérations récurrentes qu'il offre pour en faire, explicitement, une alternative à un prêt à la consommation. Incidemment, ce positionnement présente un défi singulier au régulateur, puisque les conditions sont soigneusement ajustées de manière à éviter une assimilation directe à un crédit (notamment par l'application de frais fixes et non d'un taux d'intérêt ou par la relation contractuelle entre les parties). La capacité d'entrepreneurs audacieux à renverser les codes du secteur financier est décidément sans limites…

Budget Insight intègre les virements dans le PFM

L'agrégation de comptes est décidément le sujet brûlant de cette fin d'année, promettant de belles batailles avant l'entrée en vigueur de la nouvelle directive européenne des services de paiement (« PSD2 »). Dernier épisode en date, la jeune pousse française Budget Insight proposera sous peu de réaliser des virements depuis sa plate-forme.

La gestion de finances personnelles (PFM) limitée à la consultation, sans aucune possibilité d'action, n'était donc qu'un premier aperçu des ambitions de la startup ! Les applications mobiles et les API (« interfaces de programmation applicative ») qu'elle met à la disposition de ses plus de 50 partenaires pourront offrir à leurs utilisateurs – à partir du premier trimestre 2017 – la capacité de gérer tous leurs transferts d'argent dans une même solution, quel que soit le compte sur lequel il souhaitent les réaliser.

Depuis le rééquilibrage de solde entre différents établissements jusqu'au versement en vue d'un investissement, pour les particuliers, et du paiement automatisé des salaires au règlement des factures, pour les professionnels, les utilisateurs retrouveront toutes ces possibilités (et bien d'autres) au bout des doigts, dans l'environnement qui leur fournit déjà une perspective à 360° de leurs comptes bancaires et de leur patrimoine (250 institutions financières connectées), ainsi que de leurs factures (250 fournisseurs intégrés).

Tandis que le concept de « banque plate-forme » que je défends (avec d'autres) depuis quelques temps suscite encore (parfois) une certaine incrédulité, force est de constater que ses briques constitutives commencent à se mettre en place. D'un côté, on voit aujourd'hui Budget Insight développer les services qui motoriseront ces futurs intermédiaires hybrides. De l'autre, un acteur comme WeSave montre concrètement comment ces interfaces sont exploitées de manière à optimiser l'expérience client.

En conséquence, la menace sous-jacente ne peut plus être ignorée : quand les consommateurs et les entreprises auront pris l'habitude d'utiliser les services d'une telle plate-forme pour consolider et faciliter leur vie financière, les banques traditionnelles seront privées de la plupart des opportunités d'interaction avec leurs clients, dont elles ne connaîtront bientôt plus grand chose de leurs habitudes, préférences, besoins… Soit elles se résoudront alors à être des « usines » de produits (dont il faudra cultiver l'excellence), soit elles doivent envisager de devenir elles-mêmes agrégatrices de services.

WeSave vise le conseil patrimonial

Pendant que les grandes banques découvrent l'agrégation de comptes, les jeunes pousses de la FinTech sont déjà en train de prendre une révolution d'avance. Le « robo-advisor » WeSave annonce ainsi le lancement imminent de WeLearn, une plate-forme de conseil pédagogique bâtie autour d'une vue à 360° du patrimoine du client.

Comme toutes les solutions d'agrégation actuelles, WeLearn commence par demander à l'internaute d'autoriser l'accès à l'ensemble de ses comptes – épargne, assurance vie, titres… – afin de consolider sa situation financière globale et de la lui présenter de manière immédiatement intelligible. Mais là n'est pas la finalité de l'exercice. À partir de ces données, une analyse détaillée va en effet lui apporter une transparence inédite sur la composition de son patrimoine, qui pourra déboucher sur un conseil personnalisé.

En pratique, l'outil délivre en quelques instants un diagnostic sur 3 axes complémentaires – la performance, le risque et les frais – pour les portefeuilles détenus, en intégrant un aspect dynamique et en montrant les variations de l'évaluation dans le temps (selon l'historique disponible). En un clic, l'utilisateur qui souhaite en savoir plus pourra accéder à une description plus complète, précisant, sous une forme simple, claire et illustrée, les différents critères pris en compte pour produire le rapport de synthèse.

Une fois ces informations acquises, il est temps de passer à une étape de conseil pro-actif (optionnelle). Celle-ci consiste à suggérer un certain nombre d'optimisations visant à réduire les éventuelles limitations identifiées, qu'il s'agisse de rendements insuffisants, de volatilité excessive, de commissions élevées… Les recommandations émises pourront orienter vers une gestion conseillée ou déléguée, pour laquelle, bien entendu, WeSave proposera sa propre solution, à travers un contact immédiat avec un de ses experts.

Les premiers balbutiements du « robo-advisor » – limités à une gamme de contrats d'assurance-vie standardisés, répartis sur une dizaine de profils de risque – vont donc désormais laisser place à une deuxième génération, beaucoup plus intéressante. Car, dans cette nouvelle approche, il est bien question de conseil personnalisé en gestion de patrimoine : la situation, les préférences et les projets du client sont pris en compte, avec son épargne existante, de manière à lui offrir la solution qui lui conviendra le mieux.

L'ambition devient plus clairement de créer une alternative aux solutions traditionnelles, en mixant le meilleur des technologies (par exemple pour l'analyse automatique du profil d'investisseur) avec une relation humaine. Pour cette raison, le service accueillera d'abord, à partir du début 2017, les clients de WeSave ayant un encours supérieur à 100 000 euros, la généralisation progressive à tous les internautes (qu'ils soient clients ou non) étant prévue tout le long de l'année prochaine.

La période est particulièrement propice à une évolution du rapport de force dans la gestion de l'épargne. D'une part, le niveau historiquement bas des taux d'intérêt conduit les consommateurs à rechercher des placements plus rentables que les produits standards que leur proposent leurs banques, pour lesquels ils ont cependant un fort besoin d'éducation. D'autre part, la hausse généralisée des frais va accroître les insatisfactions et les conduire à exiger de plus en plus de transparence sur les services et leurs coûts. WeLearn peut constituer une réponse parfaite à ces attentes émergentes.

Transparence : je fais partie (bénévolement) de l'« advisory board » de WeSave.

Un crédit hypothécaire dans une néo-banque

La multiplication des néo-banques en Grande-Bretagne nous a habitués à une offre réduite à un moyen de paiement et, pour celles qui ont obtenu une « vraie » licence bancaire, un compte courant. Il ne faut pourtant pas croire qu'elles en resteront là. En voici déjà une première qui se lance ^[PDF] dans le crédit hypothécaire : Atom Bank…

Même s'il paraît plutôt ambitieux, le choix de ce marché n'est pas réellement étonnant. En effet, il s'agit de l'un des plus archaïques du secteur financier, avec des conditions obscures, des processus manuels, encombrés de formulaires imprimés, des délais de traitement interminables, sans la moindre information sur l'avancement d'un dossier… Tout ce qu'il faut pour transformer l'achat du logement de ses rêves en un cauchemar. Il est évidemment tentant pour un nouvel entrant de vouloir le réformer !

Face à ces défauts endémiques, la réponse d'Atom Bank, fidèle à la « tradition » de la FinTech, va évidemment mettre l'accent sur la réactivité, la transparence et les coûts. Le déploiement d'une infrastructure automatisée, à laquelle le client à intégralement accès depuis son smartphone, lui permet de traiter les différentes étapes d'une demande de crédit au fil de l'eau, sans temps d'attente indu, et de fournir des informations sur son état en temps réel, le tout pour un prix également optimisé et sans surprise.

Il convient néanmoins de souligner une petite incongruité dans l'approche de la startup. Ainsi, dans un premier temps, les emprunteurs devront apparemment passer par un intermédiaire spécialisé (indépendant) pour soumettre leur dossier. Pourquoi cette entorse à sa philosophie 100% mobile ? Il semblerait que la néo-banque ne soit pas en mesure, actuellement, de fournir le conseil nécessaire via son application. Obstacle réglementaire ou implémentation toujours en cours ? Les raisons profondes ne sont pas explicitées.

Que l'on pense (comme les banquiers traditionnels) que le crédit hypothécaire (ou immobilier) soit trop sérieux pour être géré en ligne ou que l'on soit convaincu (comme moi) qu'il deviendra majoritairement « digital », à terme, la réalité est que l'expérience proposée aux clients aujourd'hui est exécrable. Quelques établissements ont bien commencé à la dématérialiser (notamment le Crédit Mutuel Arkéa, en France) mais la majorité des souscriptions de crédit reste un parcours du combattant.

Il ne faudra donc pas s'étonner si des trublions, méprisés par leurs aînées sous prétexte qu'ils n'offrent pas de relation humaine, se mettent à conquérir des clients qui souhaitent simplement obtenir une information claire et sans ambiguïté, une réponse rapide et un suivi rapproché de leur demande… à un prix raisonnable. Ce n'est probablement pas par hasard qu'Atom Bank choisit le prêt hypothécaire pour son deuxième produit (après les comptes d'épargne) : elle peut y marquer sa différence, bien mieux qu'avec un compte courant ou une carte bancaire (qui viendront très rapidement, toutefois).

Société Générale partage ses bureaux

La tendance semble se confirmer : face à la désaffection croissante de leurs agences, les grands groupes bancaires explorent les possibilités de partager leurs locaux avec des travailleurs nomades. Dans le sillage des Banques Populaires le mois dernier, voici une nouvelle initiative, au format légèrement différent, lancée par Société Générale.

Depuis le début du mois, quelques-unes de ses agences du sud-ouest de la France ont ainsi mis plusieurs bureaux et salles de réunion à disposition des adeptes de la plate-forme spécialisée base10. Les conditions d'utilisation en sont simples et transparentes, entièrement portées par une application web et mobile. Le responsable des lieux établit le planning des disponibilités des espaces qu'il souhaite partager. Dès lors, toute personne, cliente ou non de la banque, peut enregistrer une réservation, par demi-journée.

La solution mise en œuvre (qui constitue également le socle technique du dispositif déployé, sous leur marque, par les Banques Populaires) offre toutes les options d'usage, avec une recherche par localisation et par date, complétée d'un filtrage en fonction des équipements installés (tableau blanc, vidéo-projecteur…), voire de l'environnement (accès handicapé, climatisation, parking…). La location est facturée, 15 euros pour un bureau et 2 euros par place pour une salle de réunion (pour une demi-journée).

Voilà donc la grande différence entre les deux banques. Là où la pionnière choisit de créer un privilège gratuit exclusivement réservé à ses sociétaires, Société Générale préfère adopter un modèle commercial. Précisons toutefois immédiatement que son objectif n'est pas de tirer un bénéfice direct de la location : les montants perçus seront reversés à une association. L'avantage principal pour les utilisateurs est que les agences sont intégrées dans le catalogue de base10, avec les locaux de ses autres partenaires.

Du point de vue de la banque, l'opération n'est pas uniquement guidée par la philanthropie et le désir de mieux occuper ses bureaux vides. Afin de créer un lien entre ses utilisateurs, le protocole de bonne conduite établi par base10 « impose » en effet une introduction formelle entre le locataire et le référent chargé de l'accueillir dans ses murs, avec échange de cartes de visite et présentation réciproque, en 5 minutes. Même sans abus ou pression particulière, ces contacts sont autant d'opportunités professionnelles…

À travers cette initiative (et d'autres à venir ?), l'ambition ultime de Société Générale serait de ré-inventer la place de l'agence bancaire dans le paysage urbain, d'abord en la détachant de son image de coffre-fort, fermé et peu accueillant, puis en lui donnant un nouveau rôle de proximité. L'idée est séduisante. Il restera cependant à déterminer comment elle s'articulera concrètement avec le métier de l'institution et à vérifier si elle peut réellement constituer la base d'un nouveau modèle (viable) de réseau, à long terme. Pour ma part, je reste convaincu que ce type de solution ne peut être que temporaire…

La réalité virtuelle aide à analyser les données

Au fur et à mesure de son arrivée à maturité, la réalité virtuelle intéresse de plus en plus les institutions financières. Fidelity était l'une des premières à présenter un prototype, en 2014. Elle prolonge aujourd'hui ses expérimentations, avec une solution proposant aux employeurs de suivre les plans d'épargne retraite de leurs salariés.

La cible change mais l'approche retenue reste sensiblement la même. Comme dans son environnement StockCity, qui était à l'époque plutôt destinée aux investisseurs souhaitant mieux visualiser leur portefeuille et la situation des marchés, la nouvelle application développée par les Fidelity Labs cherche ainsi à transposer un sujet relativement abstrait dans un environnement d'apparence familière, de manière à faciliter l'interprétation et la compréhension par les clients des informations mises à leur disposition.

Après les valeurs de bourse illustrées sous la forme d'immeubles, aux dimensions proportionnelles à la quantité détenue et aux cours (entre autres), ce sont, cette fois, les produits d'épargne retraite que les entreprises mettent à disposition de leurs employés qui sont concernés. Afin de simplifier la lecture et l'analyse des statistiques correspondantes, le responsable se voit immergé dans un amphithéâtre virtuel, dans lequel chacun des collaborateurs occupe un siège, donnant instantanément une vue concrète des informations (par exemple, les taux d'adoption ou les niveaux d'épargne).

En quelques gestes intuitifs (captés par des manettes spéciales), l'utilisateur peut changer d'axe d'exploration (par âge, par ancienneté…) ou plonger dans les détails de telle ou telle donnée exposée. Le principe – qui semble d'ailleurs inspirer la majorité des pionniers de la réalité virtuelle dans un contexte financier – est donc de libérer l'accès à un univers d'information riche et complexe, sous une forme ludique et aisée à appréhender, rendant possible des utilisations plus sophistiquées que les outils traditionnels.

Bien que les aventures de Fidelity restent, pour l'instant, d'ordre purement expérimental, au sein de sa structure dédiée à l'innovation, il n'en est pas moins clair que les réflexions progressent sur les usages réels à venir. Ce n'est pas un hasard, notamment, si ses applications s'adressent successivement à des clients individuels puis à des professionnels en entreprise : à ce stade, toutes les opportunités méritent d'être étudiées, surtout en l'absence de vision claire sur les futurs adeptes de la technologie.

En tout état de cause, il fait peu de doute que la réalité virtuelle finira par s'imposer, sous une forme ou une autre. Comme toujours dans des circonstances similaires, les institutions financières qui se seront préparées à son émergence – qui pourrait être fulgurante, à la faveur d'une démocratisation des solutions techniques qui la supportent – seront les mieux placées pour profiter de l'engouement qui s'ensuivra. Au-delà, la durabilité de la mode est, bien sûr, incertaine et relève du pari sur l'avenir…

Les deux visages de la confiance

Les grandes mutations du monde transforment les relations entre les consommateurs et les entreprises. En particulier, la demande pour des produits et services personnalisés exige un niveau de confiance inédit. Le défi est considérable pour les institutions financières qui se croient en terrain conquis et négligent d'affronter une nouvelle réalité.

Pour comprendre l'enjeu, il suffit d'observer quelques initiatives récentes parmi les grandes banques et compagnies d'assurance. Dans les premières, ce sont, par exemple, les tentatives d'analyser les données de transactions financières pour offrir des promotions ajustées aux habitudes des clients. Dans les secondes, une des tendances du moment consiste à proposer des avantages aux automobilistes qui acceptent une surveillance de leur comportement de conduite. À chaque fois, les résultats obtenus sont, au mieux, mitigés. Au pire, les oppositions prennent une ampleur disproportionnée.

Les acteurs concernés sont généralement désemparés par ce qu'il perçoivent comme une sorte d'injustice. Après tout, au fil des enquêtes d'opinion, ils continuent à bénéficier d'un taux de confiance élevé de la part du grand public. Dans ces conditions, pourquoi existe-t-il un tel phénomène de rejet, inspiré par un profond instinct de méfiance, notamment lorsqu'ils veulent utiliser les données dont ils disposent afin de mieux adapter leurs solutions aux besoins et au contexte de chaque client, comme il le demande ?

La raison de cette apparente contradiction est pourtant claire : la confiance a deux visages. L'un est celui du cœur de métier, pour lequel les consommateurs n'ont pas d'inquiétude quant à la protection de leur argent ou la prise en charge de leurs sinistres. En revanche, si on leur pose la question « pensez-vous que votre banquier / assureur agit toujours dans votre intérêt ? », les réponses seront rarement positives. Or, sans cette conviction d'être placés au centre des préoccupations des institutions financières, leurs clients ne se départiront jamais d'une défiance systématique devant l'innovation.

Ainsi, quelles que soient les intentions réelles de l'entreprise, qu'elle affirme noir sur blanc que les données bancaires du client ne sont pas transmises à des tiers ou que les informations de conduite de l'automobiliste ne sont exploitées que pour l'inciter à acquérir de meilleures habitudes, les personnes auxquelles elle s'adresse ne la croiront pas et, en parfait alignement avec l'image qu'elles s'en font, imagineront des objectifs cachés (mercantiles, la plupart du temps) dans la nouvelle proposition qui leur est faite.

Il serait malvenu de reprocher aux consommateurs leur incrédulité, alors que, historiquement, la banque et l'assurance ont toujours plus mis l'accent sur leurs produits que sur les besoins des clients, jusqu'à l'excès (comme le rappelle, de manière anecdotique mais révélatrice, le scandale des millions de comptes ouverts par les conseillers de Wells Fargo à l'insu de leurs clients). Il faudra donc que les institutions financières fassent évoluer leur image si elles veulent développer de nouvelles activités.

Dans ce registre, la comparaison avec les acteurs émergents est riche d'enseignements. Les géants du web sont parvenus, dès leur naissance, à faire admettre implicitement aux utilisateurs de leurs services (gratuits) que leur intérêt mérite des concessions de leur part. Les startups de la FinTech, du moins les plus convaincantes d'entre elles, fondent entièrement leur modèle sur l'idée qu'elles œuvrent toujours au bénéfice de leurs clients et c'est bien sur cet aspect de la confiance qu'elles misent leur avenir.

Pour les institutions financières traditionnelles, la difficulté sera de faire oublier leur passé, avant d'espérer répliquer ces succès. Pour ce faire, il ne suffira pas de chercher à rassurer les utilisateurs de leurs solutions innovantes avec de belles promesses. Le changement d'approche devra au préalable s'infiltrer dans l'ensemble de la relation, en repartant des fondamentaux de la commercialisation des produits, de manière à redonner foi en leur capacité à remplir leur mission originelle, au service du client…