Nouvelle offensive de Google dans le paiement

Pas à pas, au fil des mois, Google poursuit inlassablement ses efforts dans le monde des paiements, jusqu'à ce que doive arriver le jour où les acteurs historiques réaliseront qu'ils se sont laissés dépasser… Sa dernière conférence I/O a été l'occasion, entre autres, de l'annonce d'une offensive majeure dans les services complémentaires.

Mercredi dernier, Google présentait en fait toute une série de nouveautés destinées à enrichir la galaxie Android Pay. Citons pour commencer ce qui tient plus du rattrapage technologique que de l'innovation : la mise à disposition prochaine d'une interface (API) permettant d'intégrer simplement les paiements sur un site web ou dans une application mobile. La seule (maigre) originalité est la possibilité d'utiliser tous les cartes enregistrées sur un des sites du géant internet, sans avoir à les ré-enregistrer.

Déjà plus intéressant, Google promet d'introduire – aux États-Unis, dans les mois qui viennent – des capacités de transfert d'argent dans son assistant interactif vocal, que celui-ci soit sollicité sur smartphone ou via le module Google Home. Après les chatbots hébergés dans les messageries sociales (Facebook Messenger depuis longtemps, Telegram depuis cette semaine), les paiements s'inviteront inévitablement sur ces nouveaux canaux d'interaction (Amazon suivra certainement, avec Alexa).

Surtout, dans commerce de proximité qui constitue l'enjeu principal d'Android Pay, Google s'aventure pour la première fois dans une stratégie (attendue) d'expansion autour du parcours d'achat, permettant d'enrichir la relation client avant, pendant et après la transaction financière. Sans surprise, sa démarche s'appuie sur les outils marketing classiques – coupons de réduction, offres promotionnelles, programmes de fidélité… –, qui peuvent désormais être étroitement couplés au porte-monnaie mobile.

Il n'est plus ici seulement question d'ajouter (facilement) les cartes de fidélité des commerçants dans Android Pay, comme le fait son concurrent direct Apple Pay. Grâce à sa nouvelle API « Card Linked Offers » (dont on ne sait plus trop à quelle « carte » elle fait référence), elle leur permet d'enregistrer leurs promotions et leurs annonces commerciales directement sur le téléphone. Elles seront alors, par exemple, automatiquement signalées à l'utilisateur dès qu'il se rendra dans leur boutique.

L'utilisation des offres est elle-même simplifiée. La technologie « Smart Tap » (encore en test) vise ainsi à combiner dans un seul geste le paiement sans contact et l'application des réductions ou autres promotions disponibles dans le porte-monnaie virtuel. Google a même pensé à donner le choix au commerçant de la cinématique : s'il le souhaite il peut opter pour un règlement en deux étapes, qui lui donne l'opportunité de montrer à son client l'avantage qu'il impute sur le prix final, avant de valider le paiement.

Comme toujours, la démarche parfaitement ciblée de Google s'avère redoutablement efficace. Dans un marché des paiements « compliqué », saturé et à la faible rentabilité, sa force et son modèle économique résident dans l'expérience utilisateur. Et c'est bien sur celle-ci que tous ses efforts sont concentrés, avec une solution ouverte qui permet aux tiers – spécialistes des paiements ou de la gestion marketing, dont un certain nombre comptent parmi ses premiers partenaires – de s'intégrer dans un modèle transparent, à vocation universelle, et donc vraiment pensé pour le consommateur.

Hippo : le digital n'est plus réservé aux jeunes

Bien que les startups de la FinTech et de l'InsurTech soient prêtes à attaquer tous les métiers du secteur financier, elles montrent une nette préférence pour les domaines dans lesquels les jeunes générations – plus férues de « digital » que leurs aînées – sont largement présentes. Mais l'ère de la discrimination pourrait bientôt toucher à sa fin…

Prenons le cas de l'assurance habitation : jusqu'à maintenant, les quelques jeunes pousses qui se sont positionnées sur ce créneau visaient exclusivement les locataires et assimilés, pour la simple raison que la plupart des « digital natives » sont dans cette catégorie. Or, depuis quelques jours, Hippo a lancé, en Californie, une offre réservée aux propriétaires de leur résidence principale, avec la promesse (classique) d'apporter une vision modernisée face à un modèle historique obsolète.

Concrètement, la startup affirme que ses tarifs sont jusqu'à 25% inférieurs à ceux de la concurrence (grâce à la rationalisation de ses processus), pour une couverture plus complète – intégrant, par exemple, les appareils électroménagers (qui tombent parfois en panne), le matériel informatique (parce qu'il arrive à tout le monde de travailler chez soi), la prise en compte des surcoûts de reconstruction (car, en cas de tempête, la pénurie fait grimper les prix), une extension aux nounous et autres baby-sitters…

Elle vante également, bien sûr, sa réactivité incomparable – 60 secondes pour un devis et à peine plus pour la souscription, dans la plupart des cas, en capitalisant sur diverses sources de données auxquelles elle a accès, telles que Zillow pour les informations résidentielles. Enfin, elle inclut dans ses contrats des objets connectés destinés à détecter les sinistres avant qu'ils ne prennent des proportions catastrophiques, réduisant de la sorte à la fois le stress de l'assuré et le montant des dommages à indemniser.

En somme, l'offre de Hippo est parfaitement caractéristique de l'InsurTech. La question qui se pose alors est de savoir si ces arguments, habituellement utilisés pour convaincre des jeunes adultes parfaitement à l'aise avec les entreprises technologiques, résonneront aussi auprès des Générations X et des Baby Boomers (en gros, les plus de 35-40 ans) qui constituent la majorité des propriétaires immobiliers. Je pense que non seulement la réponse est positive mais que, de plus, il s'agit d'une tendance prometteuse.

Pour le comprendre, prenons un peu de recul. Quand on scrute les comportements des différents segments de population, on remarque que, si les jeunes ont une forte culture « digitale », ils paraissent parfois préférer une relation avec un acteur traditionnel quand ils s'intéressent à des produits, sinon complexes, du moins intimidants. C'est en fait le manque d'expérience en matière d'assurance (il en est de même avec la banque) qui guide les choix et les nouveaux entrants ont du mal à surmonter cet obstacle.

À l'inverse, les générations plus mûres sont relativement à l'aise avec le sujet de l'assurance, et donc parfaitement en mesure d'apprécier les avantages que présente la solution de Hippo. La seule véritable raison qui peut les retenir de s'adresser à une jeune pousse est leur « inaptitude » numérique. Mais, évidemment, avec le temps, celle-ci s'estompe naturellement et les plus de 40 ans sont (en moyenne, en tous cas) de plus en plus accoutumés aux services en ligne. Comme, en parallèle, ils représentent globalement un marché plus aisé, il est facile de comprendre l'intérêt de les cibler !

Le mouvement ne demande qu'à s'étendre et se décliner dans tous les secteurs dont la clientèle est composée de Générations X, ce qui n'est plus aujourd'hui synonyme de rebelles au « digital » : l'investissement, le crédit immobilier, l'assurance-vie…

BBVA intègre la banque dans les messageries

En dépit de l'euphorie généralisée pour les messageries sociales et des initiatives prometteuses de plusieurs startups, rares sont les institutions financières qui ont saisi les opportunités qu'elles leurs offrent, hormis quelques « chatbots » dédiés au support. Depuis peu, BBVA fait ainsi partie des pionnières qui intègrent de véritables services bancaires au cœur de ces plates-formes.

Rien de bien extraordinaire, il est vrai ! Un premier « chatbot », accessible dans Facebook Messenger (l'incontournable) et dans Telegram (le challenger, plus surprenant), propose essentiellement à son interlocuteur de consulter les soldes de ses différents comptes et cartes de crédit. La deuxième application – qui, quant à elle, est disponible dans tous les outils de messagerie (puisqu'elle repose sur un clavier personnalisé, comme celui de Westpac) – permet d'envoyer très facilement de l'argent à un contact.

Naturellement, cette sobriété est due, en partie, au côté expérimental des deux solutions : il n'est nul besoin de décliner toute la banque dans Messenger pour vérifier si les utilisateurs trouvent un quelconque intérêt au concept. On retrouve donc là une application concrète du principe de MVP (« Minimum Viable Product »), dont il faut reconnaître qu'il a probablement été très simple à mettre en œuvre. Mais, surtout, BBVA appréhende certainement l'impératif d'identifier et analyser les attentes de ses clients.

En l'occurrence, il ne s'agit nullement de déterminer la proportion de consommateurs qui sont adeptes des messageries sociales, de mesurer le temps qu'ils y passent, et d'en déduire le marché potentiel pour un service bancaire mis à leur disposition sur leur plate-forme de prédilection. La première question qui doit se poser est plutôt : les utilisateurs rencontrent-ils des situations dans lesquelles la banque serait susceptible de leur apporter un service pertinent et utile, et, dans l'affirmative, lesquels ?

Ici, les choix de BBVA tiennent du pur bon sens. Si le fait que la consultation des soldes de compte représente aujourd'hui plus de 90% des accès aux apps bancaires ne constituait pas un argument suffisant pour la rendre plus rapide, depuis la messagerie, l'information de la situation financière peut aussi s'avérer utile dans une conversation (avant de confirmer un rendez-vous avec des amis, par exemple). Quant aux paiements entre amis, est-il vraiment nécessaire d'en expliciter l'adéquation de l'usage ?

La démarche de la banque espagnole n'est pas exempte de défauts. Outre l'étrange idée de créer deux services distincts, aux approches différentes, ceux-ci ne jouent pas à plein sur les avantages de l'interface conversationnelle des messageries, puisqu'ils reposent sur des mécanismes applicatifs, à base de menus, d'options et de boutons d'action. Or le bénéfice des « chatbots » (parfaitement compris par les startups qui s'en emparent) est de faciliter les interactions grâce à des échanges en langage naturel, évitant d'avoir à explorer une interface plus ou moins intuitive pour trouver ce qu'on cherche.

Cette immense qualité est justement une des principales raisons pour lesquelles je crois que la mutation progressive des messageries sociales en plates-formes de services a des chances de s'imposer durablement, tout comme les assistants vocaux de type Alexa, qui s'en rapprochent. Dès lors, il devient important pour les institutions financières d'y rejoindre leurs clients, d'autant plus que, par effet de vases communicants, les apps mobiles indépendantes courent le risque de voir leurs usages baisser rapidement.

App de services ou app de paiement ?

L'actualité récente nous procure, encore une fois, une petite collision d'annonces comme je les affectionne. Entre le (re-)lancement du porte-monnaie mobile Lyf Pay par BNP Paribas et Crédit Mutuel et la publication de l'application Avantage+ de LCL, nous nous trouvons en effet face à deux conceptions opposées du développement de services à valeur ajoutée dans l'univers du paiement.

Même s'il a relativement peu progressé, le thème est récurrent depuis plusieurs années : tous les acteurs du secteur des paiements considèrent que, les marges sur les commissions s'érodant progressivement (notamment sous la pression réglementaire et l'aiguillon permanent que constituent les nouveaux entrants), l'avenir de leur modèle économique doit, d'une manière ou d'une autre, intégrer des services additionnels dans le parcours du consommateur, avant ou après la transaction proprement dite.

Ainsi énoncé, le principe paraît large. En réalité, ses seules véritables incarnations concernent les offres promotionnelles. Sous différentes formes (coupons, programmes de fidélité, réductions immédiates…), il s'agit de fournir au consommateur des avantages spécifiques lors de ses achats, en le guidant vers les boutiques qui lui proposent les meilleures conditions. Sans surprise, ce sont donc aussi des approches de ce type que veulent promouvoir BNP Paribas et Crédit Mutuel, d'une part, et LCL, d'autre part.

Pour cette dernière, le dispositif est extrêmement simple du point de vue du client : tout porteur de carte de la banque peut s'inscrire au programme Avantage+, qui lui permet de recevoir des offres de « cashback » sur ses achats, sans intervention de sa part. À chaque fois qu'il réalise une dépense qualifiante avec sa carte, sa cagnotte est alimentée (dans un délai plus ou moins long, pour gérer les cas de retours ou d'annulation) et celle-ci peut être reversée sur le compte courant dès qu'elle atteint le seuil de 20 euros.

Depuis quelques jours, la nouvelle application mobile de LCL ajoute à sa solution une indispensable touche de marketing que les marchands devraient apprécier, puisqu'elle donne de la visibilité, en amont, à leur participation. L'utilisateur y aura notamment accès aux différentes promotions auxquelles il peut prétendre ainsi qu'aux boutiques dans lesquelles il peut en profiter, autour de lui, via une recherche géolocalisée.

De son côté, Lyf Pay met en avant sa capacité à intégrer toutes les variantes d'offres promotionnelles existantes (au-delà du seul « cashback »), mais sa différence s'exprime essentiellement par le fait qu'il s'agit d'abord et avant tout d'un porte-monnaie mobile, complété de services destinés à enrichir l'expérience. Le parcours d'achat est donc pris en charge de bout en bout par un instrument unique, pour la recherche d'un commerçant, pour les paiements et pour le suivi des avantages accumulés.

La mise en regard de ces 2 initiatives soulève alors une question cruciale : à partir du moment où les services autour du paiement peuvent être incorporés de manière transparente dans les transactions par carte, est-il encore raisonnable de penser qu'ils peuvent représenter un argument décisif en faveur de l'adoption d'un porte-monnaie mobile ? Et, si cet avantage disparaît, revient au premier plan la question de la simplicité de l'acte de paiement, qui n'est toujours pas à l'avantage du smartphone…

En l'occurrence, une des clés de l'équation sera l'intérêt que porteront les marchands à la proposition de valeur qui leur est soumise. Avec LCL, ils ne changent rien à leurs habitudes et au fonctionnement de leur entreprise, ils n'ont qu'à programmer leurs promotions à leur guise pour gérer leurs campagnes. Avec Lyf Pay, ils doivent en outre adopter un nouveau système d'encaissement, dont l'usage n'apporte finalement aucun bénéfice tangible, en tant que tel. À leur place, que préfèreriez-vous ?

Le grand match Banque-FinTech

À ma droite, le PDG de Barclays affirme qu'il ne craint pas la concurrence de la FinTech. À ma gauche, les représentants de 4 startups proclament que les banques traditionnelles sont incapables de les rattraper. Entre les deux camps, le combat est entamé depuis quelques années mais son issue reste indécise. De quel côté penchera finalement la balance ?

Commençons par rejeter immédiatement l'argument principal du banquier, qui voudrait que la position d'une grande institution est inébranlable parce qu'elle est seule capable – grâce aux importants moyens dont elle dispose – d'assurer la robustesse et la stabilité indispensables aux services critiques qu'elle assure. C'est oublier un peu vite que cette solidité peut parfois s'effondrer et causer des dommages dramatiques et c'est également négliger la capacité, démontrée par les géants du web, de mettre en place des plates-formes parfaitement fiables à moindre coût grâce aux technologies modernes.

Comme je l'ai déjà écrit dans ces colonnes, la principale source de valeur – pour ne pas dire la seule – que détiennent les acteurs historiques face à leurs concurrents émergents est leur portefeuille de clientèle (quasiment captive, car passive) et, surtout, la confiance dont ils jouissent auprès de cette dernière. Parce qu'il n'est pas facile pour une jeune pousse inconnue de convaincre les consommateurs ou les entreprises de lui laisser gérer leur argent, les banques possèdent là un avantage incomparable et durable.

A contrario, les nouveaux entrants considèrent que les institutions financières sont trop encombrées de leur passé pour pouvoir répondre correctement aux attentes de leurs clients à l'ère « digitale » : elles ne possèdent pas l'agilité nécessaire, notamment en raison de leur existant, qu'il s'agisse de leurs processus rigides et d'un autre temps ou de leur patrimoine informatique vieillissant, inadapté aux exigences des services en ligne, des applications mobiles, des chatbots et autres (futurs) agents intelligents virtuels… ou de la directive DSP2, avec l'ouverture qu'elle impose.

Ainsi, la bataille entre nouveaux et anciens peut-elle se résumer à ces deux questions : d'un côté, les banques seront-elles capables d'accomplir l'immense effort de modernisation qui les attend et, de l'autre, les startups ont-elles une quelconque chance de conquérir la confiance d'un nombre suffisant de clients pour survivre ? De toute évidence, des vainqueurs sortiront des deux camps, tandis que ceux qui ne parviendront pas à évoluer suffisamment vite disparaîtront à plus ou moins longue échéance.

Il faut cependant souligner que le temps ne joue pas en faveur des institutions financières, bien au contraire. Plus les banques attendent avant d'entamer les chantiers pharaoniques qui leur permettraient d'offrir les services « digitaux » que demandent leurs clients, plus les coûts et les difficultés d'exécution croissent (exponentiellement). En outre, en attendant cette « résurrection », elles risquent chaque jour de voir s'effriter leur capital confiance – au fil des frictions des usages quotidiens, des petits incidents émaillant la relation… – au profit de la FinTech, qui ne peut que bénéficier de leur immobilisme.

Numbrs, du PFM à la distribution de produits

Il ne manque pas de solutions de gestion de finances personnelles dans le monde et quelques-unes commencent à introduire les assistants intelligents qui les rendent indispensables à leurs utilisateurs. Mais la plupart d'entre elles cherchent encore un modèle économique. Dans ce registre, Numbrs explore une voie originale et prometteuse…

Depuis ses débuts, il y a 4 ans, la jeune pousse zurichoise a considérablement progressé. Sa plate-forme est en mesure d'intégrer les données de la quasi-totalité des institutions financières allemandes, sur la base desquelles elle offre au consommateur des capacités de suivi de sa situation, d'exécution de paiements et de virements, ainsi que des recommandations pratiques personnalisées lui permettant de mieux maîtriser son budget. Forte de cette riche panoplie de fonctions, l'application mobile affiche 1,5 millions de téléchargements et autant de comptes bancaires connectés.

Depuis le début de l'année, Numbrs a intégré une composante supplémentaire à son offre, qui devrait lui permettre de capitaliser sur ce succès et trouver une source de revenus stable : une boutique de produits financiers. Concrètement, l'utilisateur a accès à une sélection de comptes courants, de cartes de crédit et de prêts, dont il peut comparer les caractéristiques, directement dans son app mobile. S'il le souhaite, il a ensuite la possibilité de souscrire instantanément, à distance, et dispose alors d'un accompagnement dans les démarches à effectuer via un service de tchat.

Naturellement, pour alimenter les rayons virtuels du Numbrs Store, il faut que les banques soient prêtes à jouer le jeu. De ce point de vue, la popularité de la solution semble convaincante, puisque 3 établissements (dont Postbank) ont signé en 3 mois. Un second pré-requis, potentiellement problématique, est que l'intégration soit techniquement réalisable. Afin d'en réduire la complexité, la startup la prend entièrement en charge, à partir de toute interface (API) pouvant être mise à sa disposition par le partenaire.

Avec le recul, il est aisé de voir la puissance du concept qui est en train d'émerger : grâce aux informations extensives qu'il possède sur la vie financière de ses utilisateurs, à travers l'historique de leurs transactions, l'outil de PFM deviendra, à terme (quand son catalogue sera suffisamment complet), non un comparateur d'offres comme il en existe tant d'autres, mais un moteur de recommandation hyper-personnalisé, proposant le meilleur produit pour un besoin, un contexte et des préférences individuels.

C'est un modèle de plate-forme de distribution que développe Numbrs, reléguant les banques traditionnelles à un rôle de producteur et s'accaparant l'essentiel de la relation client. Encore embryonnaire aujourd'hui, il prendra de l'ampleur, inéluctablement. Les acteurs historiques devront donc rapidement se poser la question du positionnement à adopter : doivent-ils s'allier avec ces nouveaux intermédiaires ou seront-ils capables de proposer à leur client un expérience équivalente (ou, mieux, supérieure) ?

La FinTech n'a pas l'apanage du « digital »

Quand on examine à la loupe leurs initiatives (prétendument) « digitales », on finirait par croire que les banques historiques sont totalement dépassées et que seules les startups de la FinTech maîtrisent les enjeux du monde moderne. Il n'y a pourtant pas de fatalité, et la filiale allemande d'ING nous en donne un exemple concret.

Un cas flagrant du retard des institutions financières dans la prise en compte des attentes de leurs clients à l'ère « digitale » se trouve dans les procédures d'entrée en relation et de souscription de produit : combien d'entre elles sont capables de gérer en toute fluidité ces étapes clés de la relation ? Exemple : cette semaine, Société Générale annonce le lancement du crédit en ligne pour les professionnels, leur évitant un déplacement en agence… mais exigeant le renvoi du contrat signé par courrier…

À l'inverse, ING DiBa commençait à introduire en 2014 – donc avant même que la nouvelle entrante N26 ne promette l'ouverture de compte en 8 minutes – le principe d'une vérification d'identité par visiophonie, lui permettant d'accélérer et de simplifier drastiquement l'entrée en relation. Depuis, la démarche a été généralisée et les nouveaux clients peuvent remplir toutes les formalités en ligne, en quelques minutes, sans s'embarrasser de justificatifs à transmettre, avec création immédiate de l'IBAN.

Plus récemment, la banque s'est également attaquée à ses processus d'attribution de crédit, avec, toujours, le même désir de réduire les tracasseries administratives imposées à ses clients sans compromettre sa maîtrise des risques. Dans cette perspective, elle propose ainsi au demandeur de prêt de lui donner accès à son compte principal (même s'il est détenu dans un autre établissement) afin de vérifier qu'il perçoit des revenus réguliers : il n'est plus alors nécessaire de fournir les bulletins de salaire.

Ce qui est particulièrement intéressant dans ces exemples est de mesurer à quel point la technologie joue un rôle mineur dans leur caractère innovant. Dans un cas, le contrôle d'identité est pris en charge par un tiers et n'a donc, a priori, qu'un faible impact sur les systèmes en place. Dans l'autre, on pourrait aller jusqu'à imaginer – sans que le bénéfice pour le client n'en soit altéré – que c'est un employé (humain) qui réalise le contrôle des revenus, donc sans grand changement par rapport à la situation existante.

La principale qualité dont fait preuve ING DiBa – et, peut-être, le groupe ING, s'il tient la promesse de son programme « Unite » de délivrer une expérience cohérente dans tous les territoires où il est implanté – est le courage ; celui qu'il faut pour, notamment, remettre en question les habitudes historiques d'une profession, admettre qu'il existe différentes manières de répondre aux exigences de sécurité ou réglementaires, comprendre que les nouvelles technologies transforment aussi les processus…

Or cette qualité s'avère essentielle pour résister à la concurrence de la FinTech, que ce soit par la contre-attaque ou par la collaboration. Par exemple, au moment de l'arrivée de N26, la tentation est grande de considérer, contre l'évidence, que la validation de l'identité à distance est impossible (je l'ai entendu !). Ou bien, et ce devrait être la seule attitude à adopter, un tel événement est pris comme le déclencheur d'une réflexion stratégique : s'il y a une valeur pour le client, comment la banque peut-elle se l'approprier ?

Empower, l'app bancaire sans la banque

Est-il réellement indispensable de créer une (néo-)banque pour prétendre offrir une expérience client complète et optimale des services financiers ? Ou bien une « simple » application mobile – connectée aux différents comptes de son utilisateur – peut-elle suffire ? La jeune pousse américaine Empower penche pour la deuxième option.

Le point de départ de son concept est un constat presque universel : bien que toutes les banques proposent désormais des modules de gestion de finances personnelles, sur le web ou sur smartphone, ceux-ci s'avèrent souvent limités, en particulier dans leurs capacités à conseiller le consommateur et l'aider à maîtriser sa situation en toute circonstance. Il existe donc là une excellente opportunité de développer une solution qui remplisse cette mission et c'est l'ambition que se fixe Empower.

Dans un premier temps, la startup démarre avec un spectre de fonctions relativement réduit. Le cœur de son application est un service de gestion de budget, conçu comme un véritable assistant, capable non seulement de présenter à tout moment un état consolidé des comptes (la configuration accepte ceux de plus de 1 000 établissements), sous une forme intuitive et ergonomique, mais également de délivrer des recommandations pratiques, personnalisées, à partir des données disponibles.

À cette base de PFM, s'ajoute ensuite la possibilité d'exécuter des virements entre les différents comptes gérés par la solution. Empower affirme même être en mesure de transférer les fonds plus rapidement que la plupart des banques ! Surtout, cette faculté lui permet de mieux concrétiser sa promesse d'accompagner ses utilisateurs dans une meilleure approche de leurs finances : elle peut en effet, de la sorte, joindre le « geste » à la « parole » quand elle leur suggère de mettre un peu d'argent de côté.

À l'avenir, la même approche devrait être bientôt étendue à d'autres domaines, tels que le remboursement automatique d'un prêt étudiant ou d'une dette de carte de crédit, dont il est aisé d'imaginer des déclinaisons diverses et variées. En perspective, l'application mobile d'Empower deviendrait ainsi la couche intelligente de pilotage financier que les banques ne semblent par parvenir à fournir à leurs clients, prenant en charge l'ensemble de la relation, du suivi des comptes à – pourquoi pas ? – la souscription de produits.

La démarche en rappelle d'autres, parmi les acteurs du PFM (dont, par exemple, Bankin, en France, qui intègre déjà une option de virement) ou de l'épargne automatique (à l'instar de Plum, pour n'en citer qu'un). Ce n'est pas une surprise, car elle constitue une étape logique du grand mouvement émergent de ré-intermédiation faisant émerger la notion de plate-forme qui, progressivement, s'imposera auprès des consommateurs désireux d'appréhender leurs finances personnelles de manière holistique.

En dépit de son apparente superficialité, la qualité spécifique de l'approche développée par Empower est de s'appuyer exclusivement sur les comptes bancaires des institutions financières historiques. Outre le déplacement inexorable de la valeur (économique) des services vers l'expérience client sur lequel elle capitalise, la complexité (notamment réglementaire) de mise en œuvre s'en trouve fortement diminuée et le niveau de confiance requis de la part des utilisateurs est moindre que pour une startup qui prétend leur fournir un compte, ce qui devrait faciliter son adoption par le grand public.

Wells Fargo simplifie le crédit

Derrière l'annonce, en apparence anodine, de l'instauration prochaine d'une limite unique de crédit pour ses clients particuliers, Wells Fargo est peut-être, en réalité, en train d'initier une véritable transformation du mode de fonctionnement traditionnel des grandes banques. Il lui reste tout de même une longue route à parcourir pour convaincre…

Prenant (soudain ?) conscience que la lisibilité de son offre n'est pas extraordinaire, c'est un premier pas vers la simplification que fera la banque en rassemblant sous un seul chiffre le montant total de prêts qu'elle veut bien accorder à chacun de ses clients, quel que soit le support qu'il choisit – ligne de crédit, prêt personnel, prêt à la consommation, carte de crédit…. Lorsqu'il veut souscrire un emprunt, il a ainsi toute liberté de sélectionner (et panacher) ses options préférées et/ou les plus adaptées à son besoin.

Si le principe peut sembler trivial, il ne faut pas négliger la petite révolution qu'il représente (certainement) au cœur de l'institution. En effet, chacun des produits concernés est vraisemblablement géré dans son propre silo, sans aucune interaction avec le reste des systèmes. Parvenir dans ces conditions à coordonner toutes les solutions de crédit derrière une offre homogène et cohérente, présentée sous un angle orienté vers le client, constitue un exploit non négligeable qu'envieraient déjà bien des banques.

En tant que telle, l'initiative devrait être appréciée des personnes qui se résignent souvent à utiliser un outil de financement (la carte de crédit étant généralement privilégiée) parce qu'il leur semble plus facile d'accès et qu'il évite des complications administratives. Pourtant, elle laisse un fort goût d'inachevé. En effet, une fois la souscription uniformisée, il devient évident qu'il faudrait que la banque fournisse aussi à ses clients les moyens de faire les bon choix, selon leurs objectifs, leur contexte, leurs habitudes…

Et puis, à l'extrême (ou à long terme, si l'évolution naturelle suit son cours), se posera la question de l'intérêt d'assommer le consommateur avec des options dont il ne comprend pas toutes les conséquences, alors que ce qui le préoccupe est la flexibilité et le montant des remboursements de la solution proposée. Des algorithmes un tant soit peu intelligents, alimentés avec quelques informations connues sur le client, devraient être capables de suggérer spontanément la combinaison idéale pour sa situation.

Alors seulement pourra-t-on parler de banque centrée sur le client ! La complexité des produits financiers aura entièrement disparu derrière des conseillers virtuels intelligents. Cette vision peut paraître (trop) futuriste, mais, à y regarder de près, Wells Fargo est en passe de franchir l'étape la plus difficile (techniquement) rendant possible sa mise en œuvre. Elle pourrait donc s'imposer plus rapidement qu'on ne l'imagine…

Demain, le crédit 100% automatique

Même si l'utilisation de sources de données diversifiées et la mise en œuvre de nouvelles techniques pour les exploiter, telles que le « machine learning », ont le vent en poupe auprès des acteurs du crédit (traditionnels et startups), la décision d'accorder un prêt continue généralement à passer, à un moment ou un autre, par un contrôle humain. Mais l'automatisation totale promet de bientôt s'imposer.

Fondée il y a 5 ans par des anciens de Google, Upstart est parfaitement représentative des plates-formes émergentes de crédit en ligne. Afin de déterminer la fiabilité des emprunteurs, elle complète la classique consultation du score de crédit par une analyse de données non financières, du parcours scolaire et professionnel jusqu'aux profils sociaux, en passant par le comportement sur le site web de souscription et, si l'utilisateur accepte de donner accès à ses comptes bancaires, l'historique de ses transactions.

La jeune pousse a toujours vanté sa réactivité (elle fut la première à garantir un dépôt des fonds dans les 24 heures). Aussi n'est-il pas surprenant qu'elle cherche en permanence à accélérer ses processus. Rien de tel pour ce faire que de pousser l'automatisation, jusqu'à éliminer les quelques étapes manuelles qui subsistent, par exemple pour contrôler les informations collectées. Selon les informations de Bank Innovation, un quart des dossiers sont désormais traités de la sorte et la proportion augmente rapidement.

Au fur et à mesure de son développement – par l'acquisition de types de données supplémentaires, l'adoption de modèles mathématiques de plus en plus élaborés, l'affinement de la qualité de ses filtres… –, Upstart a progressivement acquis une confiance suffisante en ses systèmes pour laisser les algorithmes prendre en charge les demandes de bout en bout. Dans une phase expérimentale, seuls les prêts les moins risqués étaient automatisés. L'ambition à terme est que tous le soient, sans exception.

Aujourd'hui, les établissements de crédit historiques en restent parfois encore à ironiser sur l'absurdité que représenterait, selon eux, l'idée d'évaluer le risque d'un emprunteur à partir de son comportement sur les réseaux sociaux. Ceux-là ne se sont clairement pas rendu compte de la maturité atteinte. Car cette caricature est maintenant largement dépassée, les données et les moyens d'analyse utilisés par les acteurs alternatifs n'ayant plus rien à envier à ceux qu'utilisent les sociétés de scoring, au contraire.

Or la prochaine bataille s'engage et elle ne fera que creuser de manière exponentielle l'écart concurrentiel. Après l'ouverture du crédit à des populations qui n'y avait pas accès jusqu'alors, l'automatisation totale va non seulement permettre de souscrire un prêt instantanément – ce qui, sans être un besoin exprimé, devient une attente implicite des consommateurs (comme dans tous les domaines) – mais également de rendre l'activité infiniment plus efficace et donc beaucoup plus rentable.

L'avantage des startups sur le terrain sera alors difficile à battre : l'audace requise pour confier à des algorithmes l'attribution des prêts (à des nouveaux demandeurs : il ne s'agit pas de pré-qualifier les clients existants) est en effet rare dans les grands groupes…