Timides synergies entre BNP Paribas et Ulule

Depuis quelques mois, les banques françaises redoublent d'efforts pour se rapprocher de la FinTech, à coup de partenariats, investissements et autres acquisitions. Pourtant, les exemples concrets d'intégration d'offres restent rares. Une opération conjointe récente entre BNP Paribas et Ulule semble démontrer la difficulté de l'exercice…

Les relations entre les deux entreprises ne datent pas d'hier mais, à l'exception de quelques actions événementielles communes, il aura fallu attendre plusieurs longues années avant qu'une quelconque synergie ne se mette en place. Celle-ci prend la forme d'une proposition de crédit privilégiée destinée aux entrepreneurs ayant réussi leur campagne de financement participatif sur la plate-forme d'Ulule (qui opère sur le modèle des donations avec contrepartie, similaire à celui de l'américain Kickstarter).

S'il n'est pas souvent mis en œuvre par une banque, le principe n'est pas totalement original : la capacité d'une entreprise à convaincre les consommateurs de contribuer économiquement à son développement est un indicateur qu'il est intéressant de prendre en compte pour évaluer l'opportunité de lui accorder un prêt. En l'occurrence, BNP Paribas promet – sous réserve de validation du dossier (sous 48 heures) – d'apporter un financement au moins équivalent à la campagne Ulule, dans la limite de 50 000 euros.

Si la démarche de la banque surprend un peu en ne s'adressant (apparemment) qu'à de nouveaux clients, auxquels sont également offertes des conditions promotionnelles d'ouverture de compte, le plus grand reproche qui peut lui être fait est son absence d'intégration (technique) avec la plate-forme de crowdfunding : l'entrée en relation se fait par l'intermédiaire d'un formulaire (simplifié), dont le seul objectif est d'établir un contact, à l'issue duquel le processus habituel sera déroulé sans mettre automatiquement et immédiatement à profit les informations disponibles sur la plate-forme d'Ulule.

Le dispositif souffre ainsi de la comparaison avec celui qu'ING a déployé depuis quelques semaines, dans lequel une coopération étroite entre la banque et deux startups permet de créer une différenciation concurrentielle sensible, au-delà d'arguments marketing classiques. Naturellement, pour parvenir à ce résultat, il faut dépasser le stade actuel de la plupart des partenariats entre FinTech et institutions financières qui, en dépit des affirmations répétées de ces dernières de leur ambition de transformer leur culture, ont les plus grandes difficultés à matérialiser le potentiel de ces collaborations…

RBC offre un tableau de bord universel aux PME

Face à la concurrence émergente de la FinTech sur le segment des petites entreprises, quelques grandes banques tentent de renouveler leurs offres de services afin de reprendre contact avec cette clientèle longtemps délaissée. Après NAB en Australie, c'est au tour de RBC de leur proposer une solution complète de suivi de leur activité.

Entre le besoin de trouver des relais de croissance dans un contexte morose pour leurs revenus et la poussée récente des startups et, peut-être plus encore, des géants du web (Amazon en tête) vers les services financiers dédiés aux PME, les banques se découvrent (enfin !) des raisons de s'intéresser de près aux besoins de ces clients. Étonnamment, les initiatives semblent toutefois privilégier le développement de solutions complémentaires au détriment de produits bancaires qui laissent pourtant souvent à désirer.

Pour RBC, il s'agit donc de proposer aux entrepreneurs une plate-forme intégrée de gestion de leur activité. Celle-ci comprend, d'abord, une sorte d'AppStore dans lequel ils vont pouvoir sélectionner les outils (en ligne) dont ils ont besoin, de la comptabilité au statistiques des sites web, en passant par les ressources humaines, la surveillance de la réputation sur les médias sociaux… Par ailleurs, la plupart de ces logiciels peuvent également être rassemblés dans un tableau de bord unique, pour un accès simplifié.

La valeur ajoutée de l'offre réside bien dans cette capacité, qui permet à un responsable de suivre aisément tous les indicateurs importants pour piloter son entreprise sans perdre son temps à manipuler une multitude d'interfaces différentes et hétérogènes. Dans cette logique, on ne peut cependant que regretter l'absence, temporaire selon la communication de RBC, de toute information sur les comptes bancaires au sein du tableau de bord (mais il est vrai que le dispositif est ouvert aux non clients).

Toujours au chapitre des doléances (mineures), il peut paraître étonnant, en 2017, de proposer uniquement une version web d'un service destiné à des responsables d'entreprise qui préféreraient certainement disposer d'une application mobile, plus adaptée à leur mode de vie. Enfin, et surtout, la démarche de RBC me laisse sur ma faim, car elle n'est qu'une adaptation personnalisée (mais sans ajout significatif) d'une plate-forme existante (9 Spokes), à laquelle elle ne fait qu'apporter la crédibilité de sa marque.

Sera-ce suffisant pour fidéliser les clients et les détourner des sirènes de la FinTech ?

Impact de la FinTech sur les banques anglaises

Pour la première fois, à l'occasion de ses « stress tests » annuels, la Banque d'Angleterre a demandé aux institutions financières du pays d'évaluer l'impact d'un scénario à long terme intégrant, entre autres, une concurrence croissante de la FinTech. Leurs réponses donnent à réfléchir sur leur préparation à des transformations profondes.

Les fameux tests de résistance régulièrement conduits par les autorités réglementaires nationales et européennes sont généralement destinés à vérifier (en résumé) que les fonds propres des banques les plus importantes sont suffisants pour leur permettre de résister aux pires situations de crise. Pour les établissements britanniques, l'édition 2017 comportait un exercice supplémentaire un peu particulier, consistant à projeter les effets plutôt qualitatifs de quelques grandes hypothèses économiques, à un horizon de 7 ans.

Avant d'en évoquer les résultats, la démarche en elle-même mérite d'être considérée à sa juste valeur, puisque, sauf à croire que la Banque d'Angleterre joue avec ses tests, le scénario retenu reflète nécessairement une vision possible, selon elle, de l'avenir du secteur financier. Or ce dernier comprend donc une persistance des taux d'intérêt à un niveau bas, une activité économique morose (à l'échelle de la planète)… et une pression concurrentielle accrue en raison, notamment, des offres de la FinTech.

Dans ses commentaires aux réponses des banques, l'institution enfonce d'ailleurs le clou sur les menaces qu'elle perçoit. Sans aller chercher des propositions futuristes, elle cite ainsi l'entrée en vigueur prochaine de la deuxième directive des services de paiement (DSP2) et l'émergence du mouvement vers l'« open banking » qu'elle entraîne (et que la Banque d'Angleterre soutient aussi activement de son côté, avec ses propres initiatives) comme des facteurs de perturbation encore trop largement sous-estimés.

Il est vrai que les réactions des banques au scénario paraissent optimistes, non en termes d'impact (évalué à un effondrement du ROE – le rendement sur capitaux propres – de 14,7% à 8%) mais surtout du point de vue des solutions envisagées pour y faire face. En effet, la principale mesure contemplée pour endiguer la baisse des revenus se résume à la mise en place d'un programme drastique de réduction des coûts, dont, de surcroît, le régulateur met également en doute la vraisemblance de son efficacité.

Le rapport de la Banque d'Angleterre laisse entendre que d'autres idées ont pu être évaluées mais la réalité est là : au bout du compte, l'imagination des banquiers face à un scénario de disruption ne dépasse pas les habituelles coupes dans les dépenses, les réseaux, les effectifs… Alors, bien que cette série de tests de résistance ait validé la solidité du système financier britannique, on ne peut éviter de s'interroger sur son avenir à long terme… puis de transposer les mêmes réflexions à d'autres pays et régions…

De l'écoute du client au harcèlement (et retour)

Une chronique humoristique matinale sur France Inter, vendredi dernier. Un écho direct à plusieurs commentaires entendus dans les jours qui précédent. Un sentiment diffus que la mode des questionnaires de satisfaction commence effectivement à devenir pénible… Mais alors, faudrait-il remettre en cause l'idée de mieux écouter ses clients ?

Le constat est universel : dès que vous achetez un objet, souscrivez un service, faites intervenir un artisan ou réglez une facture d'hôpital (si, si, je vous assure !), vous allez recevoir, dans les secondes qui suivent ou quelques jours plus tard, un message vous demandant d'exprimer votre avis sur votre expérience (et de fournir quelques données personnelles, au passage). L'habitude en est maintenant tellement ancrée que ces requêtes sont à peine justifiées par une vague promesse d'amélioration de qualité.

Le premier problème de ces sollicitations, surtout quand elles deviennent trop fréquentes, est d'être conçues à l'inverse de l'objectif affiché. En dépit des apparences, elles ne ciblent pas un besoin du client mais bien une préoccupation interne de l'entreprise : comme l'explique clairement François Morel, le consommateur n'a que faire de donner son avis pour obtenir un service parfait (dont il sait fort bien qu'il ne l'obtiendra jamais) mais il saura, en revanche, exprimer son mécontentement si nécessaire.

S'il n'est pas absurde de chercher à mieux comprendre les points de douleur susceptibles d'inspirer une amélioration de service, n'est-il pas totalement contre-productif pour ce faire de passer par un procédé potentiellement générateur d'exaspération ? Incidemment, ceux qui produisent ces enquêtes de satisfaction en utilise-t-il les résultats pour initier des actions correctrices ou, comme nous le soupçonnons tous, leur servent-elles uniquement à se donner bonne conscience ou à, au mieux, en tirer quelques statistiques inutiles ?

Dans tous les cas, pour les entreprises qui souhaitent engager une démarche sincère, écouter la voix du client peut s'envisager autrement. La priorité consisterait à s'intéresser d'abord aux critiques directes et, par exemple, à mettre en place les moyens de collecter et analyser toutes les plaintes émises (sur tous les canaux possibles), la manière dont elles sont traitées… et peut-être, exceptionnellement, d'interroger les intéressés pour savoir si la réponse qui leur a été apportée les comble.

Pour le reste, les petites frustrations qui pourraient être lissées, les petits irritants qui mériteraient d'être effacés, il faudra faire preuve de plus de subtilité (d'ailleurs ils ne seront probablement jamais détectés à travers un questionnaire généraliste). Heureusement, les ressources ne manquent pas pour les identifier. Enfin, le niveau de satisfaction des clients vis-à-vis de l'entreprise peut lui-même être mesuré à travers les informations présentes dans les systèmes existants, en les exploitant judicieusement.

Mettons fin à cette mode idiote des enquêtes automatiques dont, même si elles étaient réellement prises en compte, le consommateur ne verrait jamais en quoi sa contribution a pu avoir la moindre influence et lui laissera donc presque obligatoirement le goût de l'inutilité sinon de l'agacement. Gardons éventuellement cet instrument pour des objectifs vraiment importants, pour lesquels il est difficile de trouver une alternative, et cherchons des moyens plus efficaces pour améliorer la satisfaction des clients…

Quelle innovation dans le secteur financier ?

Année après année, le rapport de l'EFMA sur l'état de l'innovation dans la banque livre toujours le même constat d'une vision dangereusement limitée de l'ampleur des transformations qui guettent le secteur à moyen terme. Cette édition fait directement écho à l'appel à la créativité que lance Louise Beaumont dans un article pour BankNXT.

Le premier sujet d'inquiétude que soulève cette étude – menée auprès de représentants d'institutions financières de toutes tailles, dans le monde entier – est la découverte que, même en limitant le spectre aux grandes banques, à peine plus de la moitié d'entre elles ont défini une stratégie d'innovation formelle. Ainsi, en dépit de l'extraordinaire agitation qui entoure le sujet, un nombre conséquent d'acteurs persistent à considérer que les changements du monde ne requièrent pas une attention particulière.

Cependant, en réalité, une autre question posée au fil de l'enquête révèle que cet état d'esprit est bien plus largement répandu. En effet, 31% des répondants attendent des résultats de leurs démarches d'innovation à une échéance de moins d'un an, tandis que 54% visent un horizon de 1 à 3 ans. Ces chiffres reflètent ni plus ni moins qu'un manque d'ambition absolument consternant : si les effets de la transformation peuvent se mesurer aussi rapidement, c'est qu'elle n'a pas touché au cœur des modèles existants !

L'observation sur le terrain confirme donc sans équivoque les impressions de Louise Beaumont : les banquiers ne parviennent résolument pas à se projeter dans une véritable réinvention de leurs métiers. Ils envisagent leur évolution principalement sous l'angle de la « digitalisation » des processus (qui constitue justement la première priorité citée dans le rapport de l'EFMA), c'est-à-dire l'introduction de (plus ou moins) nouvelles technologies pour améliorer leur efficacité autour des produits et services actuels.

Rares sont les établissements qui ne se contentent pas d'avancées incrémentales mais, au contraire, cherchent d'abord à imaginer ce que seront les services financiers dans 5 ou 10 ans et dressent les plans qui leur permettront de réaliser leur vision. Ceux-là sont moins inquiets de la concurrence des géants du web et des nouveaux entrants, dont ils inspirent leurs stratégies, et sont plus préoccupés par le renouvellement en profondeur de leurs socles techniques que par les problématiques d'intégration avec le patrimoine historique dans lesquelles s'enfoncent leurs concurrentes passives.

Le CMSO teste un nouveau parcours client

L'idée d'immerger les services financiers dans les parcours de vie des consommateurs (et des entreprises) s'installe doucement et donne naissance à quelques applications ici et là… Mais pourquoi serait-elle applicable uniquement à des expériences « digitales » ? C'est justement une autre voie qu'explore ^[PDF] le Crédit Mutuel du Sud-Ouest.

Parce qu'il représente un des moments les plus importants de l'existence, c'est (évidemment) l'achat immobilier qui fait l'objet de cette nouvelle initiative, à travers laquelle un conseiller de la banque assurera son activité depuis une des maisons témoins du Groupe IGC (spécialiste de la construction de maisons individuelles), à Lacanau. L'objectif est tout simplement de transformer le conseil financier classique en un accompagnement individuel des projets des clients, au plus près de leurs besoins.

L'approche a incontestablement du sens, si l'intégration promise apporte effectivement plus de simplicité et de transparence dans l'expérience client. Comme dans les tentatives équivalentes sur web et mobile, cette exigence doit se traduire par une coopération étroite entre le banquier et l'expert immobilier, dans la découverte des attentes de leur prospect commun, l'élaboration d'une réponse adaptée, la recherche des solutions à mettre en œuvre… À défaut, autant opérer chacun dans son coin !

Naturellement, la démarche du Crédit Mutuel s'inscrit également dans une réflexion plus large sur l'évolution du rôle de l'agence bancaire. Bien que celle-ci reste considérée comme essentielle pour la relation client dans un établissement mutualiste, la réalité de la baisse de fréquentation impose de repenser les dispositifs existants, notamment en rapprochant le conseiller des lieux et des moments où le consommateur à besoin de ses services – ce que permet désormais l'utilisation des technologies modernes – et non plus en lui demandant de se plier aux contraintes édictées par l'institution financière.

Selon cette même logique mais dans un mouvement inverse, le Crédit Mutuel du Sud-Ouest veut aussi faire de ses agences des points de contact privilégiés dans les parcours de ses clients. Dans ce but, il imagine d'offrir un espace à son partenaire IGC dans une de ses implantations (là où l'entreprise souhaite développer sa présence) afin de reproduire le concept dans ses propres locaux, qu'il peut ainsi espérer mieux rentabiliser, surtout en y stimulant une activité de conseil à forte valeur ajoutée.

Sur le chemin de la transformation de la banque et de ses modèles traditionnels, une partie des clients souhaite vraisemblablement continuer à bénéficier d'une relation de proximité, en face à face, en particulier dans des opérations lourdes d'engagement. Cependant, dans ces circonstances comme dans les interactions « digitales », il faut désormais savoir être présent à leurs côtés quand ils le souhaitent, là où ils se trouvent, selon leurs conditions. Voilà l'enjeu numéro 1 aujourd'hui pour les réseaux d'agences…

Qu'est-ce qu'un robo-advisor ?

En marge de leurs velléités de collaboration tous azimuts, les banques traditionnelles n'hésitent pas, en parallèle, à essayer de répliquer les succès les plus prometteurs de la FinTech. Mais quand NatWest lance sa solution de « robo-advisor » en Grande-Bretagne, on se demande si elle a bien compris où se situe la valeur des nouveaux modèles.

Soyons clair : en comparaison des expériences passées de quelques établissements (dont Deutsche Bank), la nouvelle offre NatWest Invest a des atouts sérieux et peut certainement rivaliser avec les ténors du domaine, ne serait-ce que par la facilité et la confiance supplémentaire qu'elle peut délivrer instantanément à ses clients existants. En effet, les éléments les plus visibles de la proposition de valeur de la FinTech sont au rendez-vous. Pourtant, certains détails laissent un petit goût d'inachevé…

Les promesses couvrent la plupart des qualités attendues d'une solution « digitale » moderne. La simplicité se remarque dès la prise en main, à travers un questionnaire réduit – qui peut faire l'impasse sur la validation d'identité, puisque le visiteur est déjà connu de la banque – destiné à connaître les projets du client et son appétence au risque. Elle se retrouve dans le suivi de portefeuille, présentant sous forme graphique l'évolution passé et à venir de sa valeur, notamment par rapport aux objectifs prédéfinis.

Autres critères extrêmement importants, le ticket d'entrée est fixé à 500 livres et le coût du service est transparent et aligné sur les standards des « robo-advisors », avec une commission annuelle de 0,95% (maximum) sur le montant total investi et, petite originalité, une rémunération fixe (modérée, à 10 livres) pour le conseil initial, c'est-à-dire le parcours de découverte du projet et de sélection de la stratégie adaptée. En arrière-plan, la mise en œuvre opérationnelle est résolument classique, reposant sur une répartition des investissements sur 5 supports selon leur niveau de risque, plus ou moins élevé.

Que manque-t-il donc pour faire de NatWest Invest une offre réellement différenciante ? Un peu plus de transparence, pour commencer : les tarifs affichés sont certes attractifs mais la discrète note incitant à consulter les conditions générales pour connaître les conditions dans lesquelles ils sont susceptibles d'évoluer – probablement imposée par un département juridique craignant des changements incontrôlables – détonne.

Plus de personnalisation, ensuite, même s'il faut admettre qu'il s'agit plus d'une opportunité manquée que d'un véritable défaut. Le questionnaire d'appétence au risque désespérément conventionnel (« acceptez-vous que vos investissements en bourse puissent perdre de leur valeur ? »), alors que la banque est censée connaître son client et pourrait, en toute logique, s'appuyer sur ce savoir pour émettre un avis éclairé sur son attitude face aux aléas (à partir d'une analyse de son comportement de dépenses ?).

La même lacune se ressent également dans la vie du produit : au-delà de la mise en place initiale du contrat, il n'est ainsi plus jamais question de conseil, alors que l'évolution des projets enregistrés par ses clients offriraient de multiples possibilités d'interactions personnalisées pour la banque, entre incitation à transférer une partie de ses disponibilités vers son épargne et offres de produits complémentaires, par exemple.

En toute objectivité, des reproches similaires peuvent être adressés à beaucoup de « robo-advisors » actuels. Mais, alors, doit-on considérer que la seule valeur ajoutée de ce modèle réside dans le conseil à la création d'un portefeuille ? Dans cette hypothèse, il est singulièrement facile à dupliquer, y compris par une banque, et il faut s'inquiéter pour des acteurs dont le marché ne présente pas de barrière à l'entrée… Ou bien, le secret du succès réside-t-il ailleurs (au hasard : sur une relation client d'un nouveau genre) ?

Plongée dans le chaos de la banque

Rejoignant la vogue de l'automatisation des processus grâce aux outils de « RPA », la singapourienne OCBC Bank présente fièrement les gains de productivité qu'elle a obtenus sur un cas d'usage spécifique. Cependant, les détails fournis permettent surtout de prendre conscience de l'état catastrophique d'un back-office représentatif du secteur.

L'accélération des traitements rapportée par la banque après la mise en place d'un « robot » pilotant le parcours de renégociation des crédits immobiliers est tellement énorme qu'elle en paraît caricaturale. La durée de traitement d'une demande, depuis l'appel du client jusqu'à la recommandation d'un produit complet, en passant par l'étude d'éligibilité et la préparation d'un courriel de réponse, a en effet été réduite de 45 minutes à 1 minute. La machine absorbe ainsi une centaine de sollicitations par jour, pour la plus grande satisfaction des utilisateurs, qui apprécient une réactivité inédite.

Derrière son succès apparent, ce cas d'école prend un relief tout particulier quand on réalise que son ampleur tient finalement assez peu à la performance intrinsèque de la solution déployée mais surtout au désastre que constituait la situation d'origine. En d'autres termes, plutôt que de s'extasier de la rapidité du processus après son « optimisation », il faut d'abord s'épouvanter des 45 minutes qu'il requerrait auparavant à un utilisateur humain. D'autant plus que la source du problème n'a pas été adressée.

Car l'opération dont il est question représente 199 étapes réparties entre 27 écrans à dérouler dans 5 systèmes différents ! Rien de surprenant alors à ce qu'un tel dédale soit long (et pénible) à parcourir par un humain et qu'un automate parvienne à réaliser les mêmes actions beaucoup plus rapidement ! Or ce qui doit choquer, ce n'est évidemment pas le temps perdu par la personne en charge des crédits, mais la complexité absurde du processus qui lui est confié. Et c'est donc sur celui-ci qu'il convient d'agir.

Pour qui connaît un peu les arrières-boutiques des institutions financières, la découverte de telles anomalies n'étonnera pas (et n'allez pas croire qu'OCBC Bank est une exception !). Elles découlent simplement d'une longue histoire de l'informatisation, qui a vu leurs activités se transformer en applications, une à une, sans vision d'ensemble et sans grand souci de cohérence. L'empilement de ces strates géologiques aboutit logiquement à un galimatias dont l'utilisateur (humain ou robot) doit s'accommoder.

L'utilisation de « RPA » pour éviter des pertes de temps considérables n'est pas nécessairement une mauvaise idée en soi. En revanche, ce genre d'initiative ne peut pas être considéré comme un objectif : il ne s'agit que d'un palliatif face à un gaspillage invraisemblable. En outre, il ne peut être que temporaire, car la complexité continuera à croître sans fin (avec, par exemple, l'apparition de nouvelles réglementations). Seule une remise à plat des processus peut apporter une réponse viable, à long terme.

ING imagine un ange gardien financier

Après l'ère des outils de gestion de finances personnelles (PFM) réduits à une analyse du passé, les nouvelles générations visent dorénavant à devenir de vrais conseillers virtuels. Aux côtés des assistants d'épargne et autres solutions dédiées aux préoccupations de la vie quotidienne, ING veut aussi accompagner les grandes décisions.

À qui n'est-il pas arrivé un jour d'être pris d'une envie irrépressible de s'offrir un meuble, une voiture, un voyage, un appareil électronique…, de céder à la tentation, pour se rendre compte ensuite qu'elle mettait en danger son budget pour des mois, voire des années ? N'auriez-vous pas alors rêvé d'un ange gardien, capable de vous confirmer avant qu'il ne soit trop tard si vous étiez en mesure ou non de satisfaire votre convoitise ? C'est ce que proposera l'application envisagée par la banque, à partir d'une simple analyse de vos conversations sur les réseaux sociaux et de votre historique bancaire.

Avec les gestes d'épargne et quelques autres, les achats importants font partie des moments de vie au cours desquels les comportements du consommateur deviennent irrationnels : même lorsqu'il est parfaitement conscient de sa situation financière, sa capacité à se projeter vers l'avenir plie devant le critère du plaisir immédiat. Rien de tel dans ces circonstances qu'un petit agent virtuel capable de détecter le moment critique et de vérifier objectivement (avec toute la froideur d'un algorithme) l'impact de la dépense et d'expliquer comment elle peut être financée ou pourquoi il vaut mieux l'éviter.

ING n'est pas tout à fait le premier acteur à concevoir une telle solution : l'éditeur Meniga, en particulier, intégrait cette option dans sa plate-forme de banque digitale dès 2012 ! Elle ne semble pourtant pas avoir remporté un grand succès… Fort de ses recherches sur le comportement, le groupe néerlandais revient néanmoins à la charge et profite de ce concept pour prolonger sa démarche « Think Forward » – qui se limitait jusqu'à maintenant à émettre des idées – vers une mise en œuvre expérimentale.

C'est certainement la prise de conscience de la difficulté à passer de la théorie à la pratique qui conduit le laboratoire d'ING à accueillir désormais un accélérateur. Sa vocation sera de maintenir une continuité dans l'approche d'innovation, avec un canal formel de création et de test de « MVP » (produit minimum viable) dont l'objectif sera d'évaluer la nécessité d'abandonner ou, au contraire, l'opportunité de poursuivre le projet, jusqu'à la mise sur le marché d'une solution complète, avec un plan précis. À défaut, la structure courrait le risque de n'être qu'un incubateur d'idées sans lendemain…

Grâce à cette extension salutaire de périmètre, l'application « Can I Afford This? » pourra donc sortir du carton à dessins et tenter de prouver sa valeur sur le marché…

AXA passe à l'« assurance as a service »

L'innovation n'est donc pas réservée aux startups ! Si la première initiative sérieuse d'API dans le secteur de l'assurance peut être attribuée à la jeune pousse Lemonade, celle qu'annonce AXA à Singapour emporte facilement la palme de l'ambition, puisqu'il s'agit ici de basculer vers une nouvelle vision de la relation client.

Actuellement proposé dans un mode pilote (ouvert à candidature), le portail d'API de la compagnie promet de mettre à la disposition de toute entreprise dûment accréditée les interfaces qui étaient jusqu'à maintenant utilisées en interne ou par les partenaires existants. Il devient ainsi possible d'intégrer très simplement – via l'adoption de protocoles standards – l'assurance au cœur des parcours « digitaux » (web, mobiles ou autres), en offrant une expérience utilisateur entièrement transparente et sans rupture.

Dans un premier temps (et pour le lancement officiel, dont la date n'est pas précisée), seules les couvertures pour l'habitation, le voyage et l'automobile sont disponibles. Elles comprennent aussi bien les produits traditionnels que les modèles alternatifs, tels que le paiement à l'usage. Par ailleurs, les API prennent en charge la prospection (c'est-à-dire la présentation du catalogue), la préparation de devis et la souscription. Mais il n'est pas question d'en rester là sur le chemin de l'« assurance as a service ».

En effet, dès la fin du premier trimestre 2018, les lignes de produits santé et vie seront également accessibles et, encore plus important, tous les processus majeurs se verront convertis à l'approche par API. Outre l'entrée en relation, les interactions avec le service client, la gestion et le suivi des polices… et même la déclaration de sinistres pourront être embarqués dans les applications de partenaires. La voie sera de la sorte ouverte à une immersion totale de l'assurance dans les expériences du quotidien, « digitales » ou non.

Alors qu'AXA signait il y a quelques mois une première implémentation de son dispositif à travers l'application « Ready to Travel » de SATS, son objectif est dorénavant de le généraliser et l'industrialiser. Pour les entreprises (notamment les banques) qui rechignent toujours à ouvrir leurs services à des tiers, ce nouveau cas exemplaire devrait les aider à enfin comprendre que, bien plus qu'une menace, ce type de démarche devient incontournable, pour adapter leurs métiers aux exigences du monde contemporain.

Au risque de lasser, ressassons l'évidence : quand les services financiers et l'assurance seront majoritairement enfouis dans les parcours de la vie courante, que restera-t-il aux acteurs qui continueront à ne compter que sur les clients et prospects franchissant les portes de leurs agences (physiques ou virtuelles) pour souscrire ? Bien sûr, il subsistera longtemps quelques opportunités, mais elles se réduiront inéluctablement. Voilà pourquoi la publication d'API est un enjeu de survie, dont l'urgence ne peut être négligée.