Année après année, le rapport de l'EFMA sur l'état de l'innovation dans la banque livre toujours le même constat d'une vision dangereusement limitée de l'ampleur des transformations qui guettent le secteur à moyen terme. Cette édition fait directement écho à l'appel à la créativité que lance Louise Beaumont dans un article pour BankNXT.
Le premier sujet d'inquiétude que soulève cette étude – menée auprès de représentants d'institutions financières de toutes tailles, dans le monde entier – est la découverte que, même en limitant le spectre aux grandes banques, à peine plus de la moitié d'entre elles ont défini une stratégie d'innovation formelle. Ainsi, en dépit de l'extraordinaire agitation qui entoure le sujet, un nombre conséquent d'acteurs persistent à considérer que les changements du monde ne requièrent pas une attention particulière.
Cependant, en réalité, une autre question posée au fil de l'enquête révèle que cet état d'esprit est bien plus largement répandu. En effet, 31% des répondants attendent des résultats de leurs démarches d'innovation à une échéance de moins d'un an, tandis que 54% visent un horizon de 1 à 3 ans. Ces chiffres reflètent ni plus ni moins qu'un manque d'ambition absolument consternant : si les effets de la transformation peuvent se mesurer aussi rapidement, c'est qu'elle n'a pas touché au cœur des modèles existants !
L'observation sur le terrain confirme donc sans équivoque les impressions de Louise Beaumont : les banquiers ne parviennent résolument pas à se projeter dans une véritable réinvention de leurs métiers. Ils envisagent leur évolution principalement sous l'angle de la « digitalisation » des processus (qui constitue justement la première priorité citée dans le rapport de l'EFMA), c'est-à-dire l'introduction de (plus ou moins) nouvelles technologies pour améliorer leur efficacité autour des produits et services actuels.
Rares sont les établissements qui ne se contentent pas d'avancées incrémentales mais, au contraire, cherchent d'abord à imaginer ce que seront les services financiers dans 5 ou 10 ans et dressent les plans qui leur permettront de réaliser leur vision. Ceux-là sont moins inquiets de la concurrence des géants du web et des nouveaux entrants, dont ils inspirent leurs stratégies, et sont plus préoccupés par le renouvellement en profondeur de leurs socles techniques que par les problématiques d'intégration avec le patrimoine historique dans lesquelles s'enfoncent leurs concurrentes passives.
Le premier sujet d'inquiétude que soulève cette étude – menée auprès de représentants d'institutions financières de toutes tailles, dans le monde entier – est la découverte que, même en limitant le spectre aux grandes banques, à peine plus de la moitié d'entre elles ont défini une stratégie d'innovation formelle. Ainsi, en dépit de l'extraordinaire agitation qui entoure le sujet, un nombre conséquent d'acteurs persistent à considérer que les changements du monde ne requièrent pas une attention particulière.
Cependant, en réalité, une autre question posée au fil de l'enquête révèle que cet état d'esprit est bien plus largement répandu. En effet, 31% des répondants attendent des résultats de leurs démarches d'innovation à une échéance de moins d'un an, tandis que 54% visent un horizon de 1 à 3 ans. Ces chiffres reflètent ni plus ni moins qu'un manque d'ambition absolument consternant : si les effets de la transformation peuvent se mesurer aussi rapidement, c'est qu'elle n'a pas touché au cœur des modèles existants !
L'observation sur le terrain confirme donc sans équivoque les impressions de Louise Beaumont : les banquiers ne parviennent résolument pas à se projeter dans une véritable réinvention de leurs métiers. Ils envisagent leur évolution principalement sous l'angle de la « digitalisation » des processus (qui constitue justement la première priorité citée dans le rapport de l'EFMA), c'est-à-dire l'introduction de (plus ou moins) nouvelles technologies pour améliorer leur efficacité autour des produits et services actuels.
Rares sont les établissements qui ne se contentent pas d'avancées incrémentales mais, au contraire, cherchent d'abord à imaginer ce que seront les services financiers dans 5 ou 10 ans et dressent les plans qui leur permettront de réaliser leur vision. Ceux-là sont moins inquiets de la concurrence des géants du web et des nouveaux entrants, dont ils inspirent leurs stratégies, et sont plus préoccupés par le renouvellement en profondeur de leurs socles techniques que par les problématiques d'intégration avec le patrimoine historique dans lesquelles s'enfoncent leurs concurrentes passives.
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