Anorak, le conseil en assurance automatisé

Choisir une assurance pour une voiture ou une résidence est relativement simple et les comparateurs sont là pour nous aider à trouver le meilleur prix. Il est cependant des produits plus complexes, tels que les couvertures en cas de décès, pour lesquelles le recours à un conseil humain restait indispensable. Jusqu'à maintenant.

Au Royaume-Uni, par exemple, le constat est sans appel : bien qu'ils aient souvent un rôle essentiel dans leur famille, pour garantir un revenu, rembourser un crédit hypothécaire…, 8,5 millions de britanniques ne disposent d'aucune protection en cas de disparition, justement parce que les solutions disponibles leur paraissent difficiles à comprendre et à différencier et que les « vendeurs » habituels semblent plus enclins à déclamer leur jargon qu'à prendre en compte les besoins réels de leurs interlocuteurs.

C'est pour ces personnes qu'Anorak a conçu une plate-forme de conseil entièrement automatisé. Il suffit au demandeur de décrire sa situation (personnelle, familiale, financière…) au fil d'un questionnaire simple pour obtenir une recommandation personnalisée d'assurance, précisément adaptée aux risques qu'il encourt et à son train de vie. Enfin, la startup propose de rechercher et de souscrire le contrat le plus proche du produit idéal auprès des différentes compagnies avec qui elle est en relation.

Par la suite, contrairement aux comparateurs classiques qu'on ne consulte qu'une fois et qu'on oublie immédiatement, le service pourrait continuer à surveiller l'évolution du contexte de l'assuré et détecter la survenue de nouvelles circonstances susceptibles d'influer sur sa couverture, afin de pouvoir ajuster à tout moment les recommandations émises et optimiser les contrats souscrits. Le robot-conseiller deviendrait ainsi un compagnon permanent, toujours prêt à alerter d'un changement à prendre en compte.

Le fonctionnement d'Anorak repose naturellement sur une analyse de données, aussi bien dans son approche de la connaissance des clients et de la découverte de leurs besoins que dans le décryptage des clauses des polices d'assurance qu'elle leur conseille. Elle s'appuie pour ce faire sur une variété de sources, disponibles publiquement ou acquises via des partenariats, qui enrichissent les informations fournies par les consommateurs. Il est notamment envisagé d'accéder à des données de comptes bancaires pour mieux appréhender le comportement financier des demandeurs.

Aux inconditionnels du conseil humain (dans tous les domaines de la finance), les concepteurs d'Anorak opposent une vision pragmatique. Aujourd'hui, les professionnels qui sont là pour guider leurs clients dans la jungle de produits existants se rangent dans deux catégories : d'une part, ceux qui n'ont ni la formation ni le temps pour maîtriser le catalogue à leur disposition et connaître leurs clients et, d'autre part, ceux qui possèdent une véritable expertise mais réservent celle-ci à une clientèle aisée.

Sans nécessairement promettre le même niveau de service aux premiers qu'aux deuxièmes, les technologies actuelles et émergentes, telles que l'intelligence artificielle, permettent certainement – ou permettront bientôt – d'offrir une qualité de conseil automatique largement supérieure à celle des agents humains « moyens » auxquels ont accès l'immense majorité des consommateurs. L'ambition d'Anorak est de prendre cette place pour l'assurance décès (ou l'assurance vie, au sens anglo-saxon).

Un café culturel pour une banque mobile ?

La nouvelle initiative de CaixaBank me laisse désespérément perplexe : l'ouverture d'un espace culturel de 1 200 m² au cœur de Barcelone, en guise d'accompagnement de sa banque 100% mobile, lancée au début de 2016. Les réflexions autour de l'évolution des réseaux d'agences prennent décidément des directions pour le moins surprenantes…

Le lieu n'a en effet plus rien à voir avec son origine, hormis son nom, « imaginCafé » (en écho à « imaginBank »). Sur trois étages, il propose aux jeunes – qui constituent la cible privilégiée de la banque – des espaces de détente, pour prendre un café ou se restaurer, parcourir l'exposition du moment, assister à la projection d'un film, découvrir les dernières créations d'un jeune couturier…, et quelques zones de travail, mises à leur disposition gratuitement, sur simple réservation. Clients et non clients sont bienvenus, les premiers bénéficiant cependant d'animations et autres privilèges particuliers.

Ouvert 7 jours sur 7, sur des horaires étendus (de 8 heures à 20 heures, voire minuit en fin de semaine), le dispositif « physique » est en outre complété d'un miroir virtuel, sur le web et sur les réseaux sociaux, afin de permettre aux clients éloignés de Barcelone de participer aussi aux événements. La vision de ses concepteurs est de faire de l'« imaginCafé » un nœud d'attractivité de la jeunesse en matière de culture, de créativité, d'innovation… notamment à travers des rencontres et de la spontanéité.

Mais quel est donc l'objectif pour la banque ? Selon ses dires, il s'agit d'offrir un point de contact à ses 500 000 clients (et, vraisemblablement, ses prospects). Plus précisément, CaixaBank estime que les attentes et les intérêts des jeunes d'aujourd'hui imposent d'inventer une manière différente de communiquer avec eux, faite de divertissement, de plaisir, de partage, de création… Ces ingrédients, matérialisés dans l'« imaginCafé » représenteraient les bases de la relation future entre consommateurs et marques.

Alors que l'idée se diffuse progressivement que les agences bancaires sont des composantes importantes d'une stratégie de communication, en disséminant une présence visible et susceptible d'inspirer confiance, CaixaBank pousse le raisonnement à l'extrême, en faisant disparaître entièrement son métier du lieu, qui ne devient ainsi qu'un emblème marketing. La démarche est audacieuse et on sera curieux de son devenir, d'autant que les résultats concrets seront certainement difficiles à mesurer.

Bien que leur format fût assez différent, puisqu'ils intégraient une dimension d'assistance et de conseil, l'« imaginCafé » ne peut manquer de rappeler les anciens ING Cafés français, aujourd'hui fermés, faute de fréquentation et de justification, déjà, de leur rôle de relais de confiance. Et, de fait, s'il est compréhensible qu'un établissement traditionnel tienne à afficher sa présence rassurante au plus près de ses clients (peut-être plus, d'ailleurs, pour éviter l'inquiétude en cas de disparition), pourquoi une banque mobile devrait-elle se plier à l'injonction ? N'est-ce pas plutôt un signe d'ambiguïté ?

Les assureurs engagent la guerre des données

Il est des métiers dans lesquels les données sont la matière première indispensable de l'activité. L'assurance est un de ceux-là et, tandis que les gisements de cette précieuse ressource se multiplient et leurs offrent toujours plus d'opportunités, ses acteurs découvrent avec anxiété que leur approvisionnement dépend de fournisseurs tiers.

Une pétition lancée la semaine passée par la fédération professionnelle Insurance Europe constitue un des premiers signes de cette prise de conscience. En interpellant les consommateurs afin qu'ils exigent une réglementation claire de l'Union Européenne confirmant leur pleine propriété des données générées et collectées par leur voiture, la campagne #Data4Drivers expose clairement, bien qu'indirectement, l'inquiétude qui pèse chez les assureurs face à l'évolution des technologies automobiles.

Leur préoccupation ne peut surprendre. Déjà aujourd'hui, les programmes de type « pay how you drive », ajustant les termes des contrats selon le comportement du conducteur au volant, requièrent un accès aux informations captées par le véhicule. Qu'en sera-t-il demain, quand les systèmes de pilotage automatique auront pris le dessus, chaque heure de trajet produisant 4 téraoctets de données, qui pourront être utilisées pour gérer la prévention, déterminer les conditions et responsabilités d'un incident…?

Pour les constructeurs, l'intérêt de nouveaux partenaires potentiels pour la masse de données que produisent leurs automobiles est une aubaine, qui n'a pas tardé à susciter l'émergence d'activités dédiées. Ainsi, outre l'utilisation logique par Tesla des flux recueillis sur les voitures de ses clients pour, par exemple, améliorer ses capacités d'automatisation, une startup comme l'israélienne Otonomo bâtit une place de marché sur laquelle les informations amassées peuvent être commercialisées.

En réponse à ce mouvement, les assureurs peuvent légitimement – même si leur démarche comporte une part de manipulation – invoquer les règles sur les données personnelles (bientôt incarnées par le RGPD) afin de sécuriser leur accès à une partie de la matière première désormais nécessaire pour exercer leur métier. Cependant, ils doivent aussi comprendre que leur perte de contrôle est inéluctable : leur appétit en octets n'ira que croissant et il faudra négocier leur acquisition auprès de leurs producteurs.

Le secteur automobile n'est évidemment pas le seul concerné par ces changements et le même dilemme devra être résolu dans tous les domaines. Il ne faudra alors jamais perdre de vue que, à l'avenir, l'avantage concurrentiel principal pour développer un produit d'assurance risque de ne plus être l'expertise métier mais l'accès aux « bonnes » données. Et ceux qui en sont les plus proches (dont les fabricants de voitures) pourraient aussi profiter de cette réalité pour s'infiltrer sur le marché (comme l'esquisse Tesla)…

Flagrant délit de blockchain inutile !

Il y a quelques jours, le géant américain de l'investissement Vanguard annonçait qu'il lançait sa propre blockchain, destinée à mieux partager les indices de marchés avec ses clients. L'initiative, comparable à celle de beaucoup d'autres institutions financières, mérite de s'y arrêter, car sa présentation même expose son invraisemblable futilité.

En résumé, le projet, conçu et développé en partenariat avec le Center for Research in Security Prices (CRSP), producteur de données financières, et Symbiont, fournisseur de la technologie retenue, consiste à utiliser la base de données distribuée qu'est une blockchain pour mettre à la disposition des gestionnaires de fonds et autres participants aux marchés les informations dont ils ont besoin dans leur travail quotidien. L'objectif est de rendre cette transmission plus rapide, plus sécurisée et plus fiable.

Il est vrai que les modes de fonctionnement existants révèlent un besoin criant de modernisation. En effet, à ce jour, les gérants de Vanguard exploitent les données brutes fournies par le CRSP pour produire leurs résultats, sous forme de fichiers qu'ils envoient à intervalles réguliers à leurs clients, via différents canaux et intermédiaires, pour intégration, souvent manuelle, dans leurs propres systèmes. Tout l'enjeu de la démarche entreprise est donc d'automatiser ces processus, lents et sujets à erreurs.

Faisons ici une pause et résumons encore la situation : il ne s'agit que de déployer une nouvelle solution pour optimiser un traitement d'information aujourd'hui inefficace ? Mais pourquoi diable faudrait-il une blockchain pour ce faire ? N'y a-t-il donc pas d'autre possibilité, plus simple et moins coûteuse à mettre en œuvre ? En quoi une base de données classique (peut-être répliquée, s'il faut réellement en garantir la disponibilité) et quelques applications complémentaires ne suffisent-elles pas à la tâche ?

Vanguard se garde bien de répondre à ces questions… Car la vérité est qu'il n'existe aucune justification rationnelle à son usage de la blockchain, hormis une envie de surfer sur la mode du moment. La décentralisation ? Un simple accès distribué aux données suffit. L'autorité de confiance ? Vanguard continue à l'assumer, de fait. La résilience ? Si elle est vraiment critique, il ne faut pas oublier que les fournisseurs de données (brutes et retraitées) restent un point de faiblesse majeur.

À l'inverse, les arguments contre la blockchain valent d'être pris en considération. Sans revenir sur les coûts de mise en œuvre et de fonctionnement ou la rareté des compétences requises, j'aimerais aborder un autre thème… Alors que les banques vantent leur engagement en faveur de l'environnement et que le monde s'effraie de la consommation électrique due au bitcoin, pourquoi le déploiement d'une multitude de nœuds de blockchain pour une application triviale n'est-il pas autant décrié ?

Si je m'acharne ici sur l'initiative de Vanguard, il me faut préciser que la plupart des expérimentations et autres implémentations de blockchain en entreprise manquent tout autant de légitimité. Telles sont les conséquences de la mode : il ne semble plus nécessaire de valider les conditions ou les équilibres économiques d'un projet pourvu qu'il adopte les technologies en vogue. Le retour de bâton risque d'être douloureux…

Dans le cadre de quelques interventions auprès de grandes institutions financières, j'ai développé une approche méthodologique structurée (légère) destinée à évaluer l'opportunité objective d'utilisation d'une blockchain sur un cas d'usage donné. N'hésitez pas à me contacter pour plus d'informations.

Citi lance sa communauté de testeurs

Combien en a-t-on déjà vu passer, de ces tentatives par des banques d'instaurer une communauté de clients autour de tests en avant-première d'applications innovantes ou de fonctions inédites ? Après BNP Paribas (avec 2 essais), BBVA, Société Générale, Barclays…, voilà maintenant le tour de Citi, qui lance sa plate-forme Canvas.

Dans une époque qui exige toujours plus de réactivité et d'agilité de la part des entreprises, en particulier dans le secteur financier, les démarches de ce genre sont plutôt bienvenues. Le principe est en effet de créer de nouvelles solutions, de les soumettre à des utilisateurs (réels) le plus rapidement possible et de recueillir leurs avis et commentaires, de manière à converger en quelques itérations vers un résultat répondant à un besoin confirmé (ou à abandonner les idées qui ne rencontrent pas leur public).

Malheureusement, les exemples passés démontrent qu'il est extrêmement difficile de faire vivre et prospérer ces initiatives. Hormis le portail « beta testers » de BBVA (qui, en 2 ans et demi, a enregistré près de 20 000 réponses, de ses quelques 10 000 membres inscrits, aux 292 campagnes proposées), tous ceux que je citais en introduction sont abandonnés ou (plus ou moins) en déshérence après quelques mois ou, au mieux, quelques années. Or le projet de Citi ne paraît pas se démarquer de ces précédents.

Ainsi, le modèle de Canvas ne réserve pas de surprises. Les clients de la banque sont invités à s'inscrire pour obtenir une chance (s'ils sont qualifiés) de participer à des expérimentations sur différents thèmes. Outre la découverte en primeur de nouveaux concepts (qui peut attirer les curieux et les « geeks »), les organisateurs leurs promettent d'écouter leurs opinions et leurs suggestions pour ajuster les produits issus de ces tests au mieux de leurs attentes (collectives). Une vraie approche de co-innovation…

Pour le démarrage, deux projets sont présentés. Le premier est une solution originale de classification des dépenses – réparties entre besoins, envies et objectifs – destinée à mieux faire prendre conscience aux consommateurs de leurs petits travers dans la gestion de budget. Le deuxième vise à déterminer s'il existe une corrélation entre le nombre de pas marchés dans la journée et le comportement d'achat. Enfin, un troisième est annoncé, qui consistera à offrir une ligne de crédit aux travailleurs indépendants.

Citi a-t-elle une chance d'assembler une communauté sérieuse sur cette base ? J'en doute. Tout d'abord, les applications proposées, aussi intrigantes soient-elles pour des spécialistes de la gestion de finances personnelles, risquent de n'attirer que peu d'intérêt de la part du grand public, ne serait-ce que par la difficulté à en percevoir la valeur a priori. D'autre part, elles me semblent être beaucoup trop spécialisées pour susciter une conversation constructive avec leurs utilisateurs, sauf énorme effort d'animation.

Objectivement, ces solutions ne méritent probablement pas une phase de tests privés : elles auraient tout aussi bien pu (et dû) être directement mises à disposition de tous les clients (plutôt sous forme d'options dans les applications bancaires existantes), quitte à devoir collecter des avis exprimés de manière plus informelle (sur les réseaux sociaux, dans les AppStores…). L'autre hypothèse, d'un attrait pour le privilège de participer à un club fermé, n'est pas non plus très convaincante, dans le cas d'une banque.

Surtout, le véritable défi pour Canvas sera de maintenir une dynamique dans la durée. C'est l'obstacle sur lequel achoppent les initiatives similaires et c'est celui que BBVA a peut-être su déverrouiller, en ouvrant largement la création de campagnes à ses collaborateurs. Car, quand les consommateurs sont sollicités de toute part, par les réseaux sociaux ou par des milliers d'applications sur leur smartphone, il n'est d'autre choix que de renouveler les sujets continuellement pour espérer capter leur attention…

Quels services pour les assistants vocaux ?

Et une de plus ! Ally Bank a récemment rejoint le petit groupe de banques (américaines, essentiellement) proposant à leurs clients une « skill » Alexa, qui leur permet d'interagir avec leurs finances personnelles par l'intermédiaire des assistants vocaux Echo d'Amazon. Mais les scénarios d'usage manquent toujours d'imagination…

L'initiative ne surprend pas de la part d'Ally Bank, puisque, depuis plus de deux ans, elle a déjà intégré dans son application mobile une capacité de dialogue, par messages écrits ou par la parole, permettant d'accéder facilement à la plupart des opérations disponibles à distance. En comparaison, le service déployé pour Alexa est embryonnaire, n'autorisant (quasiment) que la consultation des comptes (soldes et transactions récentes) et les virements (sécurisés) depuis et vers les comptes pré-enregistrés.

Il existe bien une fonction supplémentaire, plus originale : « CurrenSee » convertit un prix énoncé en dollars en son équivalent en temps de travail (moyennant la fourniture préalable – et systématique ! – du salaire annuel et des horaires habituels). L'idée est amusante mais elle ne changera pas la face du monde. Alors, quand la banque affirme qu'elle ajoutera d'autres options au fil du temps, on peut tout de même s'interroger sur sa capacité à inventer des usages différenciateurs pour les assistants vocaux.

Au-delà du seul cas d'Ally Bank, le reproche vaut pour la majorité des autres institutions financières engagées dans des démarches similaires. Si le consommateur peut apprécier de disposer d'un moyen interactif, toujours à l'écoute, d'exécuter des tâches simples, l'avantage reste modeste par rapport aux possibilités offertes par les applications mobiles actuelles. Pour les pionniers qui croient vraiment à l'avenir de ces nouvelles interfaces, il serait donc temps d'explorer les opportunités uniques qu'elles inspirent.

Parmi les plus ambitieuses d'entre elles, je retiendrais plus particulièrement celles qui mixeraient analyse prédictive et conseil personnalisé. Je rêve ainsi d'un assistant avec lequel je discuterais de mon projet (de voyage, de changement de résidence…), en décrivant et en ajustant mes hypothèses, auxquelles il répondrait par des suggestions diverses et des recommandations concrètes… Voilà un exemple (qu'il est aussi possible de simplifier !) dans lequel une interface vocale prendrait toute sa valeur.

En attendant la réalisation de cette vision, les projets actuels se focalisent d'abord sur une autre manière, peut-être plus directe et plus rapide, de naviguer dans les opérations courantes. Cela permet aux équipes de la banque de se familiariser avec la technologie et son potentiel. Mais, comme d'habitude, il faudra rapidement dépasser ce stade pour espérer conserver la fidélité des clients sur Alexa – et ses cousin(e)s – et éviter de les voir se tourner vers des acteurs mieux armés pour ce nouveau genre de relation.

Bientôt une banque pour chaque circonstance

Entre l'émergence de la FinTech et la crainte d'une irruption des géants du web sur le marché, un autre scénario de rupture se dessine pour les banques : il suffirait de prolonger le concept des services financiers immergés dans les moments de vie du consommateur pour imaginer le développement d'offres dédiées par une nouvelle classe d'acteurs.

Dans un sens et sous une forme encore limitée, l'hypothèse est déjà d'actualité avec les initiatives des grands acteurs de la distribution, de Tesco Bank au compte C-Zam de Carrefour, par exemple. Il est vrai que dans ces cas précis, le principe du moment de vie tend à posséder un attrait limité. Tout le contraire des vacances, qui représentent une occasion très particulière (et propice aux changements), et sur lesquelles le spécialiste Thomas Cook veut justement positionner sa nouvelle solution ^[PDF], baptisée Sumo.

Pour concevoir une proposition de valeur qui s'inscrive dans son ADN et trouve un écho auprès de ses clients, le voyagiste à fait appel au Groupe Ferratum et son approche de « banque as a service ». Sur cette base, les deux partenaires ont créé une plate-forme proposant un compte bancaire multi-devises (assorti d'une éventuelle autorisation de découvert), une carte de débit et une option de transferts de personne à personne par SMS pour gérer les petites urgences entre amis ou dans la famille.

Avec des conditions présentés comme avantageuses (notamment sur le change), Thomas Cook peut ainsi accompagner les finances de ses clients pendant leurs voyages. Cependant, les projets de vacances ne se réduisent pas à l'intervalle entre le départ et le retour : la préparation aussi est importante. C'est la raison pour laquelle Sumo intègre en outre une gamme de produits d'épargne et un outil d'aide à la gestion de budget (quoique sa description n'augure guère de capacités très évoluées en la matière).

En résumé, Sumo peut se vanter d'être l'instrument financier idéal du vacancier. Assisté par une application unique, il lui propose en effet de mettre de côté, tout au long de l'année, l'argent nécessaire pour réaliser ses projets, de parcourir le catalogue de Thomas Cook, de procéder à ses réservations, puis de gérer ses dépenses en toute confiance durant son séjour, avec le matelas de sécurité du découvert, en cas de besoin.

À ce stade, la démarche demeure timide et paraît inaboutie. Il serait notamment facile d'envisager des synergies plus fortes entre le métier d'origine de Thomas Cook et ses services financiers, permettant de faire de ces derniers une évidence pour les voyageurs. Toujours est-il qu'elle esquisse un intéressant renversement de perspective par rapport aux habitudes, en substituant le « fournisseur d'expérience » à la banque comme l'intermédiaire privilégié des questions d'argent dans une relation déterminée.

Une telle approche pourrait-elle être généralisée, jusqu'à devenir un modèle dominant ? Après tout, la génération montante des offreurs de « banque as a service » est prête à répondre à l'opportunité. Il faudrait cependant que soient d'abord éliminées les frictions qu'introduirait inévitablement la multiplication des comptes spécialisés. Ce n'est pas impossible, si des acteurs (les mêmes ?) décident de s'emparer du sujet. Enfin, les consommateurs devront confirmer (ou non) leur appétence pour cette révolution…

Mastercard avance dans sa diversification

Probablement en raison d'une certaine pression sur leurs marges, il semblerait que tous les acteurs des paiements cherchent à diversifier leurs activités. D'abord observé parmi les nouveaux entrants, le phénomène atteint maintenant aussi les établissements traditionnels, comme Mastercard avec le lancement annoncé d'« Assemble ».

Comme tant d'autres entreprises du secteur, l'ambition de Mastercard est ici de s'appuyer sur sa présence au cœur des dépenses des consommateurs pour devenir leur compagnon privilégié en matière de gestion (extensive) des finances personnelles. Et, à l'instar de la plupart des initiatives du même ordre, ses projets visent en priorité la cible des jeunes adultes, considérée comme la plus susceptible de répondre à une proposition « digitale » de simplification de leur vie quotidienne en matière d'argent.

Les recettes adoptées reposent sur des fondations relativement classiques, combinant suivi des comptes, gestion de budget, pilotage de l'épargne par projets et transferts de personne à personne. À cette base, Mastercard compte progressivement ajouter d'autres services. Le premier d'entre eux sera un compte prépayé, géré par la même application mobile, associé à une carte de paiement (physique ou virtuelle), conçue comme un support polyvalent pour de futurs usages (dont ceux de l'économie collaborative).

En raison de son positionnement « B2B », l'offre Mastercard Assemble sera commercialisée auprès des partenaires de l'entreprise (dont les banques émettrices de ses cartes), qui pourront l'implémenter, au choix, comme une solution complète (sur web et smartphone), mise à disposition en marque blanche, ou, via un jeu d'API, sous forme de services complémentaires à intégrer dans leurs propres applications.

Dans les deux cas, l'argument de la rapidité et de la simplicité de déploiement touchera en priorité les « petits » clients de Mastercard qui n'ont pas toujours les ressources requises pour développer des applications sophistiquées. Elle sera donc particulièrement convaincante pour la multitude de « credit unions » et autres institutions locales existant aux États-Unis (qui sera le premier marché sur lequel le produit sera distribué, avant une extension à partir de 2018). Les grandes banques risquent, en revanche, de peu apprécier la concurrence que leur oppose ainsi un de leurs fournisseurs.

Pourtant, le mouvement enclenché par Mastercard paraît inéluctable. D'un côté, les menaces s'accumulent sur ses modèles historiques, entre émergence de solutions alternatives et contraintes réglementaires. De l'autre, son métier lui donne accès à une mine d'informations sur les utilisateurs de ses moyens de paiement, qui lui offre des opportunités incomparables de création de nouveaux services. Or ceux-ci seront en position de phagocyter – ou, à tout le moins, gêner – les initiatives comparables des banques, qui ne disposent des mêmes données qu'en deuxième rang.

L'expérience client compte. Vraiment.

Une multitude d'études ont été publiées confirmant toutes, à des degrés divers, que les consommateurs restent en majorité attachés à leur relation avec les banques traditionnelles. Alors, quand il en arrive une nouvelle, en provenance du Royaume-Uni, qui semble prendre ces résultats à contrepied, il vaut certainement de s'y arrêter un instant…

Soyons réalistes, l'enquête menée auprès de quelques 2 000 personnes ne va pas sérieusement remettre en cause les certitudes sur le sujet. Il faut en effet relativiser son résultat principal, selon lequel 27% des sondés possèdent un compte dans un établissement 100% en ligne ou mobile, auxquels s'ajouteraient 26% qui envisagent de les rejoindre : pour beaucoup d'entre eux, il s'agit probablement d'un compte d'appoint, qui n'altère pas fondamentalement leur relation avec leur banque principale.

Malgré tout, ce niveau d'infidélité, même partielle, paraît particulièrement élevé et suscite donc la curiosité. Une première justification possible est peut-être à rechercher dans le foisonnement d'offres alternatives que connaît aujourd'hui le marché britannique, notamment de la part de startups de la FinTech. Ces nouveaux entrants n'hésitent pas, en outre, à communiquer largement, en cherchant à se démarquer d'un secteur bancaire qui, dans ce pays, porte encore les stigmates visibles de la crise de 2008.

Il est toutefois plus intéressant et plus instructif de se pencher sur une autre question du sondage, celle de la motivation des consommateurs favorables à une migration. Si, sans grande surprise, 29% d'entre eux citent les coûts plus attractifs comme un facteur décisif, la meilleure qualité de service obtient presque autant de suffrages (28%)… tandis que l'excellence de l'expérience client et des fonctionnalités disponibles en ligne en recueille le double ! Voilà qui pourrait remettre en cause quelques préjugés…

Car, alors qu'elle ne devrait pas étonner, la réponse positive des utilisateurs aux promesses (tenues) des nouveaux acteurs représente un désaveu magistral aux banques historiques dont la seule stratégie consiste à déployer des approches « low-cost » sur mobile, sans prendre le soin de revisiter leurs processus. En se contenant de déguiser les services qu'ils connaissent déjà et qui ne sont plus à la hauteur de leurs attentes ni de la concurrence actuelle, elles ne duperont plus leurs clients longtemps.

La diversité et le dynamisme de l'offre présente en Angleterre constitue évidemment un facteur essentiel de la maturité du grand public vis-à-vis de leurs institutions financières et de la possibilité d'imaginer une autre vision des services bancaires. Or, si les populations des autres pays européens (dont la France) sont encore loin de cette prise de conscience, il ne faut pas s'y tromper : leurs mentalités et leurs comportements évolueront aussi. L'attention à l'expérience client est donc plus critique que jamais !

La « banque as a service » prend du galon

Depuis son lancement en 2016, la jeune pousse allemande solarisBank a réussi à conquérir quelques petits acteurs de la FinTech avec son concept de « banque as a service ». Elle peut désormais aussi se vanter d'avoir séduit un établissement de premier ordre, la néerlandaise ABN Amro, par l'intermédiaire de sa filiale 100% en ligne.

D'un côté, nous avons donc Moneyou, lancée en Allemagne en 2011 (la création de la marque aux Pays-Bas remontant à 2001) afin d'installer une présence d'ABN Amro auprès du grand public. Elle y commercialise une petite sélection de produits simples d'épargne et d'investissement, pour laquelle elle a retenu un modèle entièrement à distance et totalement dématérialisé. Souhaitant profiter d'une forte croissance du crédit en ligne en Allemagne, elle vient d'ajouter le prêt à la consommation à son catalogue.

De l'autre côté, solarisBank, armée de sa propre licence bancaire, fournit une gamme étendue de produits aux acteurs qui, comme ABN Amro, désirent étendre leur offre. Mise à disposition sous la forme d'une API extrêmement simple à intégrer, sa solution permet ainsi de proposer aux clients de Moneyou d'emprunter entre 1 000 et 35 000 euros, à travers une procédure rapide (moins de 7 minutes !), comprenant transmission de justificatifs et signature électroniques, validation de l'éligibilité par une analyse automatisée des relevés d'opérations bancaires et authentification vidéo.

Même si elle intervient dans le contexte très particulier d'une filiale spécialisée, cette intégration d'un service tiers – émanant d'un nouvel entrant, qui plus est ! – dans le périmètre d'une banque plus traditionnelle représente bien un changement notable d'attitude dans le secteur. En rêvant un peu, il pourrait signaler un début de prise de conscience de la transformation inéluctable des modèles monolithiques classiques en une approche de « plate-forme », dans laquelle une immense variété de produits sont disponibles pour répondre le plus précisément possible aux besoins des clients.

Cette tendance constitue également le catalyseur d'un changement profond du positionnement des institutions financières : les anciens discours (stériles jusqu'à maintenant) sur la séparation entre production et distribution prennent soudain un nouveau relief, quand, simultanément, émergent des acteurs qui, à l'instar de solarisBank, cherchent à industrialiser la fourniture de solutions clés en main, faciles à utiliser, en face de marques qui, comme Moneyou, visent à s'imposer sur la qualité de la relation client et sont prêtes, pour ce faire, à agréger des offres issues de différents partenaires.