SunTrust démystifie les finances personnelles

La grande banque américaine SunTrust s'est fait, de longue date, une spécialité d'aider ses clients à développer leur éducation financière à travers, notamment, une plate-forme dédiée, « onUp Movement ». Depuis peu, elle a enrichi cette dernière d'une nouvelle composante, capitalisant sur une approche ludique pour plus d'efficacité.

Après une courte période d'engouement, il y a quelques années, la ludification de l'apprentissage s'est désormais faite plus discrète, en dehors de quelques niches spécifiques. Rétrospectivement, cet abandon est facile à expliquer : en croyant qu'il suffisait de quelques mécanismes simples pour séduire les utilisateurs (par exemple des animations basiques et des récompenses symboliques), la plupart des initiatives ont lamentablement échoué et ont logiquement fini par être abandonnées.

Sous cette perspective, le « onUp Challenge » de SunTrust peut être considéré comme représentatif d'une deuxième génération de solution, dans un domaine – la gestion de finance personnelles – qui a connu une multitude de tentatives diverses et variées. Il n'est donc plus question de mascarade de jeu vidéo et même si les badges restent présents, ils ne servent qu'à marquer l'accomplissement d'étapes successives, sans emphase particulière. En revanche, l'accent est maintenant mis sur la personnalisation.

Le concept consiste en effet à mettre en scène les bonnes pratiques quotidiennes vis-à-vis de l'argent dans le contexte individuel du « joueur » et non dans un environnement générique abstrait dans lequel il est souvent difficile de se projeter. Avant de commencer, il doit ainsi sélectionner ses principales priorités dans la vie, qui servent à déterminer ses « valeurs » et orientent la suite de son parcours. Il bénéficiera, entre autres, de recommandations adaptées à ses préférences à chaque fois que cela est possible.

Quel que soit le profil de l'utilisateur, tous les aspects des finances personnelles sont abordés : commencer à épargner, gérer un budget, maîtriser les dettes, établir un matelas de sécurité, investir pour l'avenir, acheter une résidence et cultiver son potentiel. Au fil de chacun d'eux, des contenus informatifs et éducatifs sont proposés, sous forme de listes de points clés, d'articles, d'infographies, de vidéos… Surtout, des actions concrètes sont suggérées pour valider les progrès accomplis : ouvrir un compte d'épargne, mesurer son patrimoine net, interroger son score de crédit, vérifier ses assurances…

En contrepoint des dérives passées de la ludification, la démarche de SunTrust nous rappelle utilement deux principes pédagogiques essentiels. D'une part, l'utilisation de techniques de jeu n'est qu'un moyen de retenir et faire revenir l'utilisateur et en aucun cas un élément constitutif de l'apprentissage. D'autre part, aucune leçon ne sera jamais plus efficace que la mise en pratique des concepts inculqués. Ils mériteraient d'être gardés en mémoire quand sont définies les priorités de cursus de formation en tout genre…

Comment ré-inventer l'agence bancaire

Une autre année se termine et l'avenir de l'agence reste toujours au cœur des questions stratégiques que se posent toutes les banques à réseau. Au fil d'une synthèse relativement complète sur le sujet, les consultants de McKinsey soulignent quelques-uns des défis qu'elles doivent relever pour maintenir leur compétitivité.

Les constats dressés par les auteurs – dont une partie émanent d'une enquête menée auprès de 36 000 consommateurs dans 11 pays européens, les États-Unis, le Canada et l'Afrique du Sud – ne réservent pas de surprise. Ainsi, même si la transition vers les services « digitaux » se confirme et réduit les besoins de contact face à face avec un interlocuteur humain, une part importante de la population continue à affirmer son attachement à une implantation physique, de proximité, notamment pour du conseil.

Devant cette attente, les difficultés s'accumulent. Les coûts des réseaux sont considérables et sont de plus en plus difficiles à justifier face à la baisse de fréquentation, surtout quand elle se combine avec des exigences d'ouverture à des horaires étendus. D'autre part, les initiatives de modernisation engagées pour pallier à la désaffection restent souvent ponctuelles et beaucoup d'agences sont vieilles et démodées, sans perspective de réaménagement à court terme car l'investissement serait trop lourd.

Malgré tout, les institutions financières traditionnelles, y compris quand elles s'engagent résolument dans un modèle de relation « digitale » et qu'elles réduisent fortement leur empreinte physique, ne sont pas prêtes à abandonner leur réseau, dont elles considèrent qu'il constitue un différenciateur majeur en comparaison des nouveaux entrants. Et il est vrai que la valeur de leur présence dans les villes est réelle, par exemple en termes de marketing ou de resserrement de la confiance de la clientèle.

Les recommandations de McKinsey pour résoudre la quadrature du cercle sont hélas assez convenues. Il est donc d'abord question de rationaliser les réseaux, tout en admettant que nombre de banques ont atteint une limite en la matière. Il faudrait ensuite mieux capitaliser sur l'innovation technologique, en particulier au bénéfice de l'expérience client, bien que l'exemple cité du robot Pepper pour l'accueil paraisse anecdotique (voire caricatural). Plus sérieuse, l'ambition de créer de vrais parcours omni-canal, transparents, adaptés à différents profils, est probablement une priorité incontournable.

L'ensemble donne un peu une impression désespérée : les faits sont têtus et il ne semble pas possible de trouver une solution magique à long terme. Il ne resterait alors qu'à mettre en place les moyens permettant d'assurer une transition en douceur vers l'inéluctable disparition plus ou moins extensive des agences. Ce sentiment est en outre renforcé par une autre faiblesse du modèle de banque à réseau, clairement identifiée mais à laquelle aucune réponse simple ne paraît pouvoir être trouvée…

En effet, la critique la plus fréquemment formulée (quoique indirectement) à l'égard des banques est l'absence de cohérence dans l'expérience utilisateur : d'une agence à l'autre et d'un conseiller à l'autre, la qualité de la relation varie et la satisfaction est au rendez-vous ou non. Cette fragilité, inhérente au maillage géographique, devient d'autant plus sensible que les clients attendent de leurs interlocuteurs une expertise plus pointue et une empathie plus prononcée, qu'il est difficile à la fois de délivrer et de mesurer.

Plus que de la rationalisation, l'innovation ou l'intégration, la survie de l'agence et de son avantage concurrentiel dépendra avant tout de la capacité des banques à offrir une expérience homogène sur tous les canaux et dans tous ses points de présence. Celle-ci passe bien sûr par un ensemble de facteurs techniques – de l'aménagement intérieur aux équipements installés – mais aussi par les qualités et les compétences des collaborateurs, qui ne peuvent se résumer à des techniques de vente basiques.

Vers une Europe de la FinTech ?

Après avoir établi, non sans difficultés, un marché unique des paiements qui doit s'affermir dans les prochains mois, la Commission Européenne s'apprêterait maintenant, selon le Financial Times, à instaurer un régime commun pour les acteurs de la finance participative. L'enjeu est de taille, puisque ce qui se joue est la compétitivité de l'Union.

Une proposition de réglementation pourrait donc voir le jour dès le début de l'année 2018. Elle viserait à créer une sorte de licence paneuropéenne permettant aux jeunes pousses agréées du crowdfunding et du crédit de pair à pair (P2P) de déployer leurs services dans les 28 pays de l'Union sans avoir à se préoccuper des spécificités administratives locales. Il ne s'agirait en outre que d'une première étape avant d'envisager une extension de l'approche aux nombreux autres domaines de la FinTech.

L'objectif de ces initiatives est double. D'un côté, les édiles européens désirent poursuivre leur entreprise d'ouverture du secteur financier à la concurrence et il leur faut, pour ce faire, favoriser le développement d'alternatives crédibles. D'autre part, il commence à poindre une inquiétude vis-à-vis de l'hégémonie technologique des États-Unis et de l'émergence de géants asiatiques (notamment chinois), toutes deux susceptibles de menacer la place des banques européennes dans la finance mondiale.

Hélas, en dehors de quelques rares exceptions (TransferWise, N26…), les jeunes pousses qui éclosent sur le continent exposent une faiblesse structurelle en concentrant presque systématiquement leurs efforts d'expansion sur leur marché national plutôt que de se positionner d'emblée sur l'ensemble du continent, ce qui limite automatiquement leur marché potentiel et leurs perspectives de croissance. La Commission s'attaque logiquement à une raison supposée de cette « timidité », la complexité réglementaire.

Il ne faut toutefois pas se faire trop d'illusions sur l'effet possible d'une uniformisation des formalités et des exigences à l'échelle de l'Europe, même si elle ne peut avoir qu'un impact positif. Il restera d'autres handicaps à lever et d'autres obstacles à franchir. En particulier, les différences culturelles entre les 28 représentent certainement un des freins les plus importants au franchissement des frontières ; pour les entrepreneurs, qui ne savent pas toujours comment s'adresser à des consommateurs qu'ils ne connaissent pas, et pour ces derniers, qui n'accordent pas facilement leur confiance.

Le cas des États-Unis offre d'ailleurs un contre-exemple révélateur : ses startups profitent avant tout d'un marché de plus de 320 millions de personnes partageant, dans une large mesure, une même culture, de mêmes habitudes, un même mode de vie. Celles qui se lancent dans les services financiers, en particulier, doivent souvent faire face à un imbroglio de réglementations et d'obligations spécifiques à chaque état, qui, toutefois, les empêchent rarement de s'implanter sur la totalité du territoire. La compétitivité de l'Europe doit donc aussi passer par une convergence des comportements.

Naturellement, le changement de culture ne se décrète pas comme une nouvelle réglementation… Alors, il faudra probablement du temps avant que l'Europe de la FinTech ne se concrétise. Mais peut-être les acteurs nationaux existants pourraient-ils stimuler la transition en essayent eux-mêmes de faire traverser les frontières à leurs modèles d'inspiration locale, de combiner des approches issues de différentes origines… Pourquoi ne serait-il pas possible de créer des modèles innovants paneuropéens ?

Pourquoi la consommation électrique du bitcoin est problématique

Parmi les polémiques entourant la popularité croissante du bitcoin, celle qui touche à la consommation énergétique me semble être la plus critique car, autant par le sérieux du sujet que par la légèreté avec laquelle de nombreux observateurs l'écartent, elle constitue une véritable menace pour l'avenir même de la cryptomonnaie.

La situation actuelle devrait déjà suffire à soulever l'indignation de quiconque a la moindre sensibilité environnementale : que l'estimation selon laquelle les opérations du réseau bitcoin absorbent l'équivalent de la consommation électrique du Maroc soit juste ou surestimée, la seule idée qu'un instrument financier pratiquement sans fonction économique (à ce jour) autre que la spéculation soit un gouffre énergétique pose une grave question. Même pour ce rôle, d'autres supports seraient plus appropriés.

Cependant, indépendamment des dérives d'usage par rapport à l'idéal initial d'un système de « cash électronique » inscrit dans son texte fondateur, les récents développements tendent à montrer un défaut intrinsèque au bitcoin que, malheureusement, beaucoup de ses défenseurs refusent d'admettre : selon toute vraisemblance, sans changement radical d'approche, son succès ne pourra que s'accompagner d'une croissance de la consommation électrique, incompatible avec les enjeux du XXI^ème siècle.

Pour comprendre le raisonnement, il suffit de revenir aux basiques de la cryptomonnaie. Commençons par rappeler que le réseau informatique qui la gère est constitué d'une multitude de machines indépendantes qui, grâce à des calculs plus ou moins complexes et énergivores (ce qu'on appelle le « minage »), garantissent l'immutabilité des transactions enregistrées, moyennant une rémunération qui prend, entre autres, la forme d'une commission. Tout le reste est affaire, classique, d'offre et de demande…

Ainsi, la popularité du bitcoin tend logiquement à faire croître le nombre d'opérations. Or la technologie utilisée introduit une limite structurelle à la quantité de transactions qu'il est possible d'enregistrer durant une période donnée (et même si les paramètres étaient changés, il subsisterait toujours un plafond). En conséquence, il apparaît un phénomène de concurrence entre les participants, qui se résout naturellement par une augmentation de tarif : la commission à payer pour valider un transfert augmente.

Inévitablement, cette inflation attire les fournisseurs : le « minage » devenant de plus en plus profitable, il est évidemment tentant de déployer toujours plus de machines sur le réseau pour capter cette manne financière. Il faut noter à ce stade que le nombre de nœuds de calcul est aussi un facteur important de la confiance qui peut être accordée au bitcoin, car il détermine le seuil de puissance qu'il faudrait mettre en œuvre pour « pirater » le système. Plus les sommes circulant sont élevées, plus ce niveau doit être élevé pour décourager les fraudeurs potentiels (qui pourraient être des états).

Ce sont donc deux raisons fondamentales qui justifient une spirale de puissance informatique et de la consommation électrique associée, dont il paraît difficile de sortir sans remettre en cause le principe du bitcoin. Le mécanisme de « preuve de travail » (le travail de calcul, en l'occurrence), en particulier, est au cœur de l'imperfection et aucune alternative ne paraît aujourd'hui offrir une réponse robuste et efficace. Quoi qu'il en soit, il faut impérativement arrêter de croire que le problème se résorbera de lui-même !

Comment ne rien apprendre de l'expérience

L'actualité étant traditionnellement calme en fin d'année, voici une occasion rêvée de revenir sur un sujet plus ancien et légèrement décalé par rapport à l'innovation dans les services financiers que je traite habituellement : cet automne, Île-de-France Mobilités (ex-STIF) annonçait ^[PDF] l'arrivée des titres de transport sur smartphone…

Au premier abord, sans qu'il s'agisse d'une révolution, la nouvelle devrait réjouir les habitants de la région parisienne, qui pourront bientôt oublier leurs passes Navigo à la maison et emprunter la quasi-totalité des transports en commun du territoire armés de leur seul téléphone mobile. Plus de 12 ans après l'irruption de la technologie sans contact dans le métro, on peut se dire qu'il était temps de franchir cette nouvelle étape. Et on pourra encore s'étonner de devoir attendre l'été 2019 pour en profiter…

Malheureusement, ces délais ne semblent pas avoir été mis à profit pour capitaliser sur l'expérience accumulée aux 4 coins du monde en matière de mobilité. Les choix technologiques des autorités sont en effet ceux d'un autre âge (vous souvenez-vous de Cityzi ?), ignorant superbement tous les enseignements qui auraient pu être tirés d'une décennie d'échecs retentissants et, surtout, des progrès qui ont été accomplis depuis et laissent espérer que le paiement sans contact via mobile puisse enfin se développer…

Car, alors que (presque) tous les acteurs de la terre ont abandonné cette voie, nos brillants experts d'Île-de-France Mobilité ont donc choisi d'implémenter leur application de gestion des titres de transport dans la carte SIM. Et si cette solution n'est plus en vogue depuis des années, ce n'est pas uniquement parce qu'elle introduit une dépendance vis-à-vis des opérateurs de téléphonie mobile. Les expérimentations passées ont également montré qu'elle induisait des complexités et des surcoûts de mise en œuvre.

Alors, nous sommes prévenus : initialement, le service ne sera accessible qu'à environ 900 000 franciliens, sur un total de 3 millions d'utilisateurs potentiels. Eh oui, non seulement tous les smartphones ne seront pas compatibles (l'iPhone, entre autres, restant fermé à ce type d'application) mais il sera de surcroît réservé aux abonnés Orange possédant une carte SIM adaptée… Dans tous les cas, les utilisateurs occasionnels, notamment étrangers, pourront faire une croix sur le système : comment peut-on mépriser ainsi les millions de touristes visitant la capitale chaque année ?

Avec son projet consternant, Île-de-France Mobilités nous donne le triste exemple d'une démarche ignorant une règle basique de l'innovation : connaître les précédents et apprendre des expériences antérieures (qui, en l'occurrence, sont innombrables). L'organisme s'engage de la sorte dans une impasse en reproduisant à l'identique une approche ayant démontré qu'elle ne fonctionne pas – avec des partenaires dont les intérêts peuvent être questionnés – et paraît méconnaître 10 ans d'avancées technologiques, dont la transition des applications de la carte SIM vers le cloud.

De la modularité à la personnalisation

Quand les consultants de McKinsey demandent aux consommateurs ce qu'ils attendent des entreprises avec lesquelles ils sont en relation, deux qualités principales ressortent : commodité et personnalisation. Cette dernière est probablement la plus difficile à délivrer, ce qui explique que la plupart des initiatives actuelles sont extrêmement maladroites.

Mais, avant de s'intéresser aux réponses apportées à leurs clients, en particulier par les institutions financières, commençons d'abord par clarifier ce qu'ils désirent vraiment, qu'on traduit par cette idée de personnalisation. Pour la résumer, il s'agit de s'assurer que chaque interaction est établie de manière à s'inscrire le plus précisément possible, en toute transparence, dans le contexte immédiat de l'individu auquel elle s'adresse : son besoin, ses envies, ses habitudes, ses préférences, sa situation, son environnement…

Un contre-exemple de personnalisation serait un vendeur (dans une boutique de mode ou dans une agence bancaire) recommandant le même produit à tous les visiteurs. L'attitude souhaitée serait, au contraire, un spécialiste sachant déterminer d'un coup d'œil les vêtements qui correspondent à un style et à une silhouette ou un conseiller en patrimoine ayant pris le temps de découvrir et comprendre les comportements financiers de son client et s'attachant à lui proposer les meilleures solutions dans sa « zone de confort ».

Or qu'en est-il aujourd'hui dans les banques ? L'absence totale de personnalisation reste souvent la norme, hélas. C'est notamment la raison pour laquelle une d'elles m'envoie, depuis 20 ans, des offres de crédit automobile alors que tout dans mon profil (connu) me désigne comme le prospect le plus improbable et que ce mépris absolu de mes attentes devient insupportable. Cependant, quelques-unes se penchent désormais sur une autre manière de commercialiser leurs produits, plus en adéquation avec le marché.

C'est ainsi qu'est apparu, au cours des dernières années, un concept d'offre modulaire, soit sous forme de packages pré-composés, adaptés à différentes situations (l'étudiant, le jeune qui s'installe, la naissance d'un premier enfant…), soit sur une approche de socle de base (généralement un compte courant et une carte) assorti d'une multitude d'options à panacher à volonté. Logique, n'est-ce pas : puisque les consommateurs veulent de la personnalisation, il faut leur donner plus de choix ? Tragique erreur…

En effet, jamais le client ne réclame plus de possibilités, il désire toujours une et une seule solution : celle qui lui convient parfaitement ! Certes, pour atteindre cet idéal, la banque doit être en mesure de gérer la modularité. Mais il ne lui sert à rien de l'exposer vers l'extérieur. Ce qui lui est nécessaire est une capacité à connaître intimement chaque personne qui s'adresse à elle et savoir lui proposer le « bon » assortiment. Malheureusement, la plupart des initiatives actuelles visent en priorité à optimiser les tarifs, plaçant, de fait, les intérêts de l'organisation devant les besoins du client.

Que les interactions passent par un conseiller humain ou qu'elles soient conduites en ligne ou via une application mobile, elles devraient surtout se concentrer sur l'acquisition d'information et l'analyse des meilleures corrélations avec les solutions à proposer. La tâche parait insurmontable mais elle devient plus facile à appréhender en l'abordant par petites tranches, en expérimentant des cas successifs, reposant sur une situation donnée à laquelle on applique une réponse… dont on évalue les résultats.

La conformité reste à automatiser

Tandis que la pression réglementaire s'intensifie sans cesse sur les institutions financières, une enquête menée par Cordium, fournisseur de solutions de gestion de la conformité (GRC), et Aite Group, cabinet d'analystes, révèle quelques faiblesses critiques des processus mis en place dans les entreprises du secteur des marchés de capitaux.

Les exigences réglementaires sont évidemment le centre de toutes les attentions. D'un côté, la multiplication et la complexification permanente des textes en vigueur paraît devenir toujours plus difficile à prendre en compte. De l'autre, les sanctions infligées aux acteurs en cas de manquement à leurs obligations prennent des proportions gigantesques, parfois susceptibles de mettre en cause leur survie. Alors, logiquement, les moyens mis en œuvre pour faire face à ces enjeux sont eux-mêmes considérables.

Pourtant, parmi les 120 entreprises consultées par Aite dans le monde entier (dont environ 70% de fonds alternatifs et autres gestionnaires d'actifs), seule une petite minorité (17%) adopte une approche principalement stratégique du sujet. Les autres sont, pour une large part, handicapées par le manque de personnel et, surtout, d'outillage adapté pour répondre sereinement, en temps utile, aux demandes des régulateurs, qu'il s'agisse de rapports récurrents ou de démarches ponctuelles, par exemple en cas d'audit.

Une conséquence tragique du positionnement tactique des institutions financières est leur recours excessif à des processus manuels, pour près de la moitié d'entre elles. Elles ne seraient même que 2% à les avoir totalement automatisés. Une telle ambition peut sembler utopique mais les évolutions technologiques, dont les progrès de l'intelligence artificielle, permettraient aujourd'hui de mieux prendre en compte les besoins, comme l'illustre l'application des solutions de traitement du langage naturel pour l'analyse de l'alignement entre les textes réglementaires et les procédures déployées.

Les modalités de surveillance du respect des contraintes et de mesure des risques de non conformité sont des victimes collatérales du déficit d'automatisation. Elles expliquent notamment que nombre d'établissements (47%) estiment être dans une logique essentiellement réactive, c'est-à-dire dans l'incapacité de détecter – et, donc, de prévenir – les problèmes avant qu'ils ne surviennent. Elles se résignent ainsi à vivre sous la menace constante de pénalités financières et de leur impact sur leur image.

Il doit exister une autre manière de faire. Comme dans les autres domaines d'activité, l'introduction, dans une vision stratégique, de plus d'agilité, de flexibilité, de modularité…, avec le support de technologies avancées telles que celles que développe le mouvement de la RegTech, représente la clé de la maîtrise de la spirale de la réglementation qui, à défaut de solutions à long terme, sera vouée à une perte totale de contrôle et, potentiellement, à l'effondrement de l'entreprise sous le poids des exigences.

La banque s'ouvrira, de gré ou de force

Propulsé sur le devant de la scène grâce à la nouvelle directive européenne des services de paiement (DSP2), le concept de banque ouverte (« open banking ») entre peu à peu dans les discours des institutions financières. Mais il leur reste un long chemin à parcourir pour dépasser le stade des intentions et en saisir les opportunités.

À écouter les responsables de 75 établissements interrogés par Gartner pour une étude commanditée par l'EFMA, la majorité d'entre eux (90%) affirme préparer leur transformation en banque ouverte d'ici 3 ans. En parallèle, dans leurs prédictions pour 2018, les analystes de Forrester considèrent au contraire que la tendance ne concernera qu'une minorité d'organisations. Selon mes observations, ces derniers sont plus crédibles… et il paraît bien peu probable que la situation s'améliore à moyen terme.

Pour comprendre l'écart de perception entre les deux cabinets, qui ne tient pas qu'à une différence d'échelle de temps (d'ailleurs, pour Gartner, plus de la moitié des transitions seront concrétisées sous un an), il faut d'abord s'attarder sur ce que chacun intègre dans la notion de banque ouverte. Pour les optimistes, la publication d'API (à destination de développeurs tiers, doit-on supposer) suffirait pour justifier le qualificatif. En rester là serait pourtant une erreur, que beaucoup s'apprêtent hélas à commettre.

Ainsi, bien qu'il s'agisse, au sens strict, d'une forme d'ouverture, les programmes qu'engagent actuellement la plupart des banques en vue de leur mise en conformité (avant la mi-2019) avec les exigences de la DSP2 sont loin de prendre en compte toutes les dimensions de la révolution qui se prépare. Car l'enjeu ne se réduit clairement pas à permettre à des acteurs tiers d'accéder aux données des comptes de leurs clients : c'est un modèle opérationnel entièrement nouveau qu'il est question d'inventer.

Comme son nom l'indique (!), l'objectif d'une banque ouverte est de faire disparaître ses murs et ses frontières. Cela vaut d'abord – et ce devrait être le plus facile – en interne : en créant des services accessibles universellement, il devient possible de faire fructifier les collaborations entre les différents métiers, et, de la sorte, stimuler l'innovation transverse ou encore mettre véritablement l'organisation au service du client au lieu de faire perdurer un archipel d'îlots isolés, chacun centré sur un produit.

Surtout, l'ouverture vers l'extérieur est une garantie d'adaptation aux futures évolutions possibles du concept de banque. Alors qu'il est de plus en plus évident que la structure monolithique que l'on connaît aujourd'hui – qui incite le consommateur à s'adresser à un même interlocuteur pour tous ses besoins financiers – est en train de s'estomper et laisse entrevoir, a minima, une coexistence avec d'autres approches, il est essentiel de faciliter une intégration transparente entre tous les services, quels que soient leurs fournisseurs.

C'est bien sur une telle vision que se cristallise une stratégie de banque ouverte et c'est sur ce point que ressort brutalement l'immaturité qui prédomine. Car où sont les établissements qui ne se contentent pas de conformité réglementaire et entreprennent d'explorer les opportunités offertes par la publication d'API, y compris des concurrents ? Qui cherche à expérimenter de nouveaux types de services, aux côtés de ses activités traditionnelles ? En France, seul le Crédit Mutuel Arkéa entre dans cette catégorie.

Son application Max – qui soulève le scepticisme de nombre d'observateurs, et il faut probablement y voir un signe de clairvoyance – constitue une tentative audacieuse de renverser la perspective sur les API : en marge de la prise en compte de la DSP2 dans le métier historique de la mutualiste, l'obligation pour toutes les banques d'ouvrir les données de leurs clients est ici prise comme une occasion extraordinaire d'imaginer et de développer une offre radicalement différente pour les consommateurs.

En résumé, plutôt que d'avancer à leur corps défendant dans le déploiement d'API tactiques, les institutions financières devraient élargir leur horizon à une vraie stratégie de banque ouverte, qui, sur le long terme, les prépareraient à affronter divers scénarios plausibles pour l'avenir de leur industrie, tout en leur procurant, à court terme, des bénéfices tangibles pour leur agilité et leurs capacités d'innovation. Il semblerait que, pour l'instant et sauf exception, l'ambition ne soient pas au rendez-vous dans le secteur.

AIG monte en puissance sur les cyber risques

À l'ère « digitale », les risques liés à la cybersécurité deviennent critiques pour nombre d'entreprises et constituent donc un enjeu majeur dans les compagnies d'assurance. Après une première génération de contrats, relativement basique, AIG dévoilait il y a peu une approche beaucoup plus pointue du sujet, mixant prévention et couverture.

Entre la multiplication des fuites massives d'informations sensibles (dont celle d'Equifax parmi les plus récentes), dans toutes sortes de secteurs, la sophistication croissante des menaces et des malveillances et le renforcement de l'arsenal réglementaire, relatif, par exemple, à la protection des données personnelles (via le RGPD), la cybersécurité est (ou devrait être) aujourd'hui un sujet d'inquiétude dominant dans toutes les organisations. Malheureusement, beaucoup d'entre elles manquent de solutions adaptées.

Depuis quelques mois, les compagnies d'assurance ont commencé à mettre en place des polices destinées à répondre à leur désarroi, en offrant – a minima – des garanties en cas de sinistre, consistant généralement en assistance à la restauration des services perturbés ou à l'indemnisation des dommages occasionnés par un incident. Pour accompagner la montée des risques et en capitalisant sur l'expérience déjà acquise avec ces premiers contrats, il est maintenant temps de passer à un niveau supérieur.

Les clients d'AIG peuvent ainsi bénéficier d'un audit de leurs infrastructures. Après analyse des systèmes face à un ensemble de scénarios d'attaque connus, ils reçoivent un rapport détaillé leur procurant une vue précise de l'état de leurs défenses et esquissant des recommandations afin de renforcer leurs protections. L'objectif initial du service est de renforcer la sensibilisation des entreprises aux risques qu'elles encourent. Mais il en est un autre, qui prendra rapidement de l'importance : la compagnie pourra ajuster ses conditions d'assurance selon la situation telle qu'elle est évaluée sur le terrain.

Certains observateurs relèvent que les tests de sécurité réalisés sont rudimentaires et ne seraient, en conséquence, pas suffisants pour être réellement efficaces. C'est oublier que, dans la plupart des entreprises, les précautions minimales ne sont pas mises en œuvre, faute d'expertise. La solution proposée par AIG a ainsi, d'abord, un rôle pédagogique, qui se double d'une première couche de conseils simples dont la valeur peut s'avérer inestimable. De surcroît, il ne fait nul doute que l'assureur pourra progressivement envisager de raffiner son approche, au fil de son appropriation par les clients.

En combinant d'emblée des objectifs de prévention et d'ajustement de la couverture par une analyse (plus ou moins automatisée) de l'exposition de l'entreprise en matière de cybersécurité, la démarche d'AIG représente en quelque sorte un modèle pour l'assurance de demain. En effet, avec la prolifération de sources de données, la mesure effective des risques (bientôt en temps réel) et la capacité à personnaliser les conditions de protection vont progressivement pouvoir se généraliser dans tous les domaines.

NatWest aide les entrepreneurs à pitcher

Tous les entrepreneurs le savent, l'art du « pitch » est essentiel pour exploiter au mieux les opportunités qui surgissent dans la vie de leur startup. En guise de cadeau original de fin d'année, NatWest met à contribution son expérience en la matière en publiant une application mobile (gratuite) de création assistée de la présentation idéale.

L'idée peut paraître saugrenue, surtout émanant d'une banque, mais, après tout, la filiale de RBS croise le destin de milliers de petites entreprises, clientes naissantes ou qui cherchent à développer un nouveau concept, sans compter toutes celles qui viennent lui proposer d'acquérir leurs produits. Elle est de la sorte régulièrement exposée aux « pitchs » de fondateurs sollicitant un financement, désirant lancer une expérimentation… Or, étonnamment, il existe à ce jour peu de solutions prêtes à l'emploi permettant de s'entraîner et de parfaire son discours dans ce genre de circonstances.

L'application répond simplement à ce besoin. Elle facilite d'abord l'organisation de la structure de la présentation, afin de la rendre la plus complète, la plus captivante et la plus percutante possible, en garantissant à l'utilisateur de n'oublier aucun élément important. Elle accompagne ensuite l'enregistrement vidéo des séquences successives et leur assemblage final. Enfin, elle incite l'entrepreneur à partager son « pitch » auprès de ses contacts, sur les réseaux sociaux… ou sur la page Facebook dédiée de NatWest.

Aussi modeste soit-elle, l'initiative de la banque apporte un vrai bénéfice à tous les acteurs de l'entrepreneuriat. Pour les porteurs de projet, elle les aidera à élaborer leur discours, alors qu'ils n'ont aujourd'hui à leur disposition que quelques livres, sites web de recettes pratiques et leurs propres essais en conditions réelles, au cours desquels ils apprennent progressivement les ficelles d'une bonne présentation, s'ils ont la chance de tomber sur un interlocuteur qui accepte de prendre le temps de les conseiller.

Pour NatWest, outre l'impact sur son image parmi les entreprises, il existe certainement aussi une volonté de faciliter ses relations avec les créateurs et les dirigeants. En effet, il est toujours un peu désespérant de voir des projets échouer à convaincre (voire échouer tout court) uniquement parce que leur présentation est trop brouillonne, insuffisamment claire, trop longue, déséquilibrée… Les autres parties prenantes (investisseurs, notamment) apprécieront également de recevoir des « pitchs » plus pertinents.

Accompagner ses clients quand on est une banque peut parfois faire appel à des compétences autres que financières : étant fréquemment confrontée à l'exercice d'évaluation de nouvelles activités, elle a forcément une expertise à partager dans ce registre et il faut peu de choses pour en faire profiter les entrepreneurs…