Quand les consultants de McKinsey demandent aux consommateurs ce qu'ils attendent des entreprises avec lesquelles ils sont en relation, deux qualités principales ressortent : commodité et personnalisation. Cette dernière est probablement la plus difficile à délivrer, ce qui explique que la plupart des initiatives actuelles sont extrêmement maladroites.
Mais, avant de s'intéresser aux réponses apportées à leurs clients, en particulier par les institutions financières, commençons d'abord par clarifier ce qu'ils désirent vraiment, qu'on traduit par cette idée de personnalisation. Pour la résumer, il s'agit de s'assurer que chaque interaction est établie de manière à s'inscrire le plus précisément possible, en toute transparence, dans le contexte immédiat de l'individu auquel elle s'adresse : son besoin, ses envies, ses habitudes, ses préférences, sa situation, son environnement…
Un contre-exemple de personnalisation serait un vendeur (dans une boutique de mode ou dans une agence bancaire) recommandant le même produit à tous les visiteurs. L'attitude souhaitée serait, au contraire, un spécialiste sachant déterminer d'un coup d'œil les vêtements qui correspondent à un style et à une silhouette ou un conseiller en patrimoine ayant pris le temps de découvrir et comprendre les comportements financiers de son client et s'attachant à lui proposer les meilleures solutions dans sa « zone de confort ».
Or qu'en est-il aujourd'hui dans les banques ? L'absence totale de personnalisation reste souvent la norme, hélas. C'est notamment la raison pour laquelle une d'elles m'envoie, depuis 20 ans, des offres de crédit automobile alors que tout dans mon profil (connu) me désigne comme le prospect le plus improbable et que ce mépris absolu de mes attentes devient insupportable. Cependant, quelques-unes se penchent désormais sur une autre manière de commercialiser leurs produits, plus en adéquation avec le marché.
C'est ainsi qu'est apparu, au cours des dernières années, un concept d'offre modulaire, soit sous forme de packages pré-composés, adaptés à différentes situations (l'étudiant, le jeune qui s'installe, la naissance d'un premier enfant…), soit sur une approche de socle de base (généralement un compte courant et une carte) assorti d'une multitude d'options à panacher à volonté. Logique, n'est-ce pas : puisque les consommateurs veulent de la personnalisation, il faut leur donner plus de choix ? Tragique erreur…
En effet, jamais le client ne réclame plus de possibilités, il désire toujours une et une seule solution : celle qui lui convient parfaitement ! Certes, pour atteindre cet idéal, la banque doit être en mesure de gérer la modularité. Mais il ne lui sert à rien de l'exposer vers l'extérieur. Ce qui lui est nécessaire est une capacité à connaître intimement chaque personne qui s'adresse à elle et savoir lui proposer le « bon » assortiment. Malheureusement, la plupart des initiatives actuelles visent en priorité à optimiser les tarifs, plaçant, de fait, les intérêts de l'organisation devant les besoins du client.
Que les interactions passent par un conseiller humain ou qu'elles soient conduites en ligne ou via une application mobile, elles devraient surtout se concentrer sur l'acquisition d'information et l'analyse des meilleures corrélations avec les solutions à proposer. La tâche parait insurmontable mais elle devient plus facile à appréhender en l'abordant par petites tranches, en expérimentant des cas successifs, reposant sur une situation donnée à laquelle on applique une réponse… dont on évalue les résultats.
Mais, avant de s'intéresser aux réponses apportées à leurs clients, en particulier par les institutions financières, commençons d'abord par clarifier ce qu'ils désirent vraiment, qu'on traduit par cette idée de personnalisation. Pour la résumer, il s'agit de s'assurer que chaque interaction est établie de manière à s'inscrire le plus précisément possible, en toute transparence, dans le contexte immédiat de l'individu auquel elle s'adresse : son besoin, ses envies, ses habitudes, ses préférences, sa situation, son environnement…
Un contre-exemple de personnalisation serait un vendeur (dans une boutique de mode ou dans une agence bancaire) recommandant le même produit à tous les visiteurs. L'attitude souhaitée serait, au contraire, un spécialiste sachant déterminer d'un coup d'œil les vêtements qui correspondent à un style et à une silhouette ou un conseiller en patrimoine ayant pris le temps de découvrir et comprendre les comportements financiers de son client et s'attachant à lui proposer les meilleures solutions dans sa « zone de confort ».
Or qu'en est-il aujourd'hui dans les banques ? L'absence totale de personnalisation reste souvent la norme, hélas. C'est notamment la raison pour laquelle une d'elles m'envoie, depuis 20 ans, des offres de crédit automobile alors que tout dans mon profil (connu) me désigne comme le prospect le plus improbable et que ce mépris absolu de mes attentes devient insupportable. Cependant, quelques-unes se penchent désormais sur une autre manière de commercialiser leurs produits, plus en adéquation avec le marché.
C'est ainsi qu'est apparu, au cours des dernières années, un concept d'offre modulaire, soit sous forme de packages pré-composés, adaptés à différentes situations (l'étudiant, le jeune qui s'installe, la naissance d'un premier enfant…), soit sur une approche de socle de base (généralement un compte courant et une carte) assorti d'une multitude d'options à panacher à volonté. Logique, n'est-ce pas : puisque les consommateurs veulent de la personnalisation, il faut leur donner plus de choix ? Tragique erreur…
En effet, jamais le client ne réclame plus de possibilités, il désire toujours une et une seule solution : celle qui lui convient parfaitement ! Certes, pour atteindre cet idéal, la banque doit être en mesure de gérer la modularité. Mais il ne lui sert à rien de l'exposer vers l'extérieur. Ce qui lui est nécessaire est une capacité à connaître intimement chaque personne qui s'adresse à elle et savoir lui proposer le « bon » assortiment. Malheureusement, la plupart des initiatives actuelles visent en priorité à optimiser les tarifs, plaçant, de fait, les intérêts de l'organisation devant les besoins du client.
Que les interactions passent par un conseiller humain ou qu'elles soient conduites en ligne ou via une application mobile, elles devraient surtout se concentrer sur l'acquisition d'information et l'analyse des meilleures corrélations avec les solutions à proposer. La tâche parait insurmontable mais elle devient plus facile à appréhender en l'abordant par petites tranches, en expérimentant des cas successifs, reposant sur une situation donnée à laquelle on applique une réponse… dont on évalue les résultats.
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