PACE, la méthode d'innovation d'ING

S'il est désormais largement admis dans les grandes entreprises que l'innovation ne s'improvise pas et qu'elle nécessite organisation et méthode, la réalité transforme souvent ces convictions en une collection de concepts à la mode – design thinking, lean startup, approche agile… – appliqués à plus ou moins bon escient. Pas chez ING.

Bien sûr, la banque néerlandaise ne dédaigne pas les standards du moment pour animer ses pratiques. En fait, elle les met tous en œuvre. Mais elle le fait avec intelligence et pragmatisme, en s'appropriant ce qui les rend utiles et efficaces, et non en se contenant de jouer avec leurs gadgets – du « MVP » au « stand-up meeting », en passant par le « persona » ou la « pizza team ». Le résultat est une méthode unique, car conçue pour la culture, l'environnement et les contraintes d'ING. Baptisée PACE, ses grands principes nous sont présentés dans une courte vidéo (intégrée ci-dessous).

La démarche se décompose en 5 grandes phases. Au début du projet, vient d'abord la découverte : à partir d'une observation des conditions extérieures et de la connaissance interne, il s'agit de dessiner une vision et de choisir une voie pour l'atteindre. Commence alors le cycle d'ajustement du problème, dans lequel le challenge est défini et les moyens de le relever sont explorés, par une succession d'expérimentations permettant de confirmer les hypothèses et d'apprendre par validations itératives.

Quand le résultat obtenu paraît suffisamment solide, il faut passer à la construction… d'un MVP (« produit minimum viable »), dont l'objectif est de s'assurer que la solution proposée répond à un réel besoin de l'utilisateur visé. À défaut, le problème choisi n'est probablement pas bien défini et il faut donc revenir en arrière dans le processus. Si tout se passe bien, il reste à éprouver le marché, en mettant le produit dans les mains d'un échantillon de clients. Là encore, l'échec peut inciter à une nouvelle itération.

Pendant cette même étape, il est également temps de s'interroger sur le modèle d'affaires – profitable et capable de supporter une forte croissance – qui accompagnera la mise sur le marché, et il est aussi susceptible de subir de multiples itérations. Enfin, le projet pourra conclure un cycle de conception avec une phase finale de passage à l'échelle, dans laquelle tous les efforts, après le déploiement, doivent porter sur les moyens de stimuler un développement le plus rapide, le plus efficace (et le plus rentable) possible.

En vérité, PACE ressemble à bien d'autres tentatives de combiner design thinking, lean startup et approche agile. La véritable difficulté ne tient pas à la théorie : c'est sa mise en pratique qui fait (ou non) le succès. Or un des facteurs à surveiller est justement la méthodologie : face au risque de sur-ingénierie (qui conduit inévitablement à suivre les règles pour elles-mêmes), il vaut mieux limiter les contraintes et laisser une certaine liberté dans son application, au-delà d'un cadre et de recommandations généraux, de quelques jalons de contrôle prédéterminés et de la fixation du but à atteindre.

Dans le cas d'ING, l'ambition de la démarche d'innovation n'est pas uniquement de parvenir à concevoir, réaliser et déployer de nouveaux produits et services utiles pour ses clients. La banque affirme aussi vouloir réduire le gaspillage de ressources (rares et coûteuses) dans le processus. En intégrant ce critère dans son modèle (par exemple par l'intermédiaire d'indicateurs judicieux) sans faire peser de lourdeurs excessives sur les projets et de manière à pouvoir identifier les opportunités d'optimisation, elle se donne un atout supplémentaire pour éviter l'écueil de la dérive bureaucratique…