De la paye au bien-être financier des salariés

En partant de ses racines, une solution de gestion de paye pour les petites entreprises, Gusto bâtit progressivement une plate-forme au bénéfice de leurs employés. Ainsi, à son module d'avance sur salaire et ses différents produits d'assurance (retraite et santé), la startup ajoute maintenant une palette de services bancaires intégrés.

Accessible à toutes les personnes qui perçoivent leur rémunération par son intermédiaire, via le site habituel de la jeune pousse ou à travers une application dédiée (pour iPhone uniquement, à ce stade), Gusto Wallet est essentiellement un porte-monnaie mobile – adossé à un établissement réglementé – destiné à recevoir les versements de salaires. Entièrement gratuit, il est associé à une carte de paiement et, même si le taux d'intérêt est symbolique (0,34%), les dépôts sont rémunérés afin d'encourager son adoption.

Cependant, il ne peut être question de lancer une énième néo-banque sans originalité… et finalement sans valeur. Fidèle à sa mission globale de support des PME, qui passe également par l'accompagnement de leurs collaborateurs, l'ambition de Gusto avec cette initiative est de leur fournir une gamme complète d'outils qui les aident à mieux piloter leurs finances personnelles et à réduire, autant que possible, le stress généré par l'argent (qui exerce un impact – négatif – considérable sur leur travail).

Outre la possibilité toujours disponible de solliciter un acompte en quelques gestes, par exemple pour faire face à une dépense imprévue, quelques fonctions d'épargne élémentaires sont donc proposées : l'utilisateur peut créer jusqu'à 5 cagnottes virtuelles distinctes, dans le but de constituer un fonds de secours, de préparer un projet important, d'anticiper un événement majeur… tandis que l'option « paycheck splitter » lui permet d'y répartir automatiquement une partie de ses revenus dès leur comptabilisation.

En l'état, l'offre de Gusto ne se distingue guère de ses innombrables concurrentes… mais elle a encore une marge de progrès attractive devant elle. La prochaine étape pourrait consister à incorporer les instruments de prévention au sein de l'univers financier et étendre les capacités de planification des transferts, notamment vers les plans de retraite. Avec un peu plus d'ambition, il serait aussi envisageable de développer l'« intelligence » des mécanismes mis en œuvre dans le but de délivrer un conseil proactif, capitalisant sur la connaissance du budget et des conditions d'emploi du salarié.

Parmi d'autres tentatives de ramener la banque au plus près de la vie quotidienne des consommateurs, celle de Gusto a quelques sérieux arguments à défendre. Le premier d'entre eux émane du constat que, pour la majorité de la population qui occupe un poste fixe dans une entreprise, une partie significative des préoccupations financières dépendent de celle-ci. À l'inverse, le bien-être individuel est un facteur déterminant de l'engagement professionnel et, en conséquence, de la performance collective.

Par ailleurs, le modèle économique de la startup, toujours focalisé sur son activité historique de la gestion de la paye, lui procure plus de liberté et d'autonomie sur son offre bancaire. En particulier, la gratuité de Gusto Wallet ne menace pas son équilibre à long terme et elle a les moyens d'investir pour continuer à remplir son objectif de contribuer à la croissance de ses clients (qui n'est pas désintéressé car elle stimule son propre chiffre d'affaires), y compris grâce à des solutions conçues pour leurs forces vives.

Samsung envahit l'Allemagne avec Solarisbank

Comme Apple avant lui (et probablement plus encore), Samsung peine à convaincre les banques de proposer à leurs clients sa solution de paiement sur téléphone, ce qui ralentit fortement son développement. Alors, en Allemagne, le constructeur a choisi une nouvelle approche, qui la met immédiatement à la disposition de toute la population.

Le déploiement généralisé d'Apple Pay, désormais intégré par presque tous les établissements français, a pris plusieurs années de pédagogie et de pressions, de négociations commerciales et de mises en œuvre techniques, avec chacun d'entre eux. Depuis son lancement, Samsung Pay suit le même chemin, long et pénible, engloutissant des ressources importantes dans ces efforts, qu'il faut répliquer dans tous les pays du monde. Mais la mutation du paysage de la finance offre maintenant une autre voie.

En l'occurrence, la plate-forme bancaire distribuée sous forme de services (par API), telle que la décline Solarisbank, semble effectivement idéale pour les besoins du groupe coréen. Elle lui permet de fournir elle-même aux détenteurs de ses appareils la palette de produits dont elle a besoin pour assurer le fonctionnement de son porte-monnaie mobile, sans avoir à interagir directement avec les institutions financières existantes ni à s'engager dans la complexité de la création d'une entité spécialisée.

Pour l'utilisateur, l'expérience sera totalement transparente. Afin d'activer Samsung Pay, il sera invité à connecter le compte bancaire sur lequel il souhaite imputer ses achats (les coordonnées transmises sont simplement validées par l'intermédiaire d'une micro-transaction) puis une carte Visa virtuelle est émise instantanément par Solarisbank et installée dans l'application mobile de paiement. Par la suite, chaque opération réalisée sera compensée par un prélèvement sur le compte courant ainsi configuré.

Pour plus de flexibilité, pour mieux séduire… et, peut-être, pour convaincre ceux qui regretteraient de ne pouvoir utiliser leur carte de crédit actuelle, le système inclut en outre une option – la mode se répand décidément partout ! – de règlement échelonné (baptisée Splitpay), sur une période de 24 mois maximum, accessible en quelques clics, sur le smartphone, pendant 90 jours, sur toute dépense de plus de 100 euros.

En dépit de son caractère inédit, la méthode retenue par Samsung n'a rien d'un exploit technique. Sans même profiter (apparemment) des interfaces d'initiation de paiement imposées par la réglementation européenne (DSP2), il lui suffit de s'appuyer sur un mandat de prélèvement pour opérer, et se dégager des contraintes des banques et de leurs cartes physiques. L'entreprise peut même prétendre aux commissions d'interchange sur les transactions (mais elle rémunère la prestation de Solarisbank, naturellement).

Dans un contexte certes particulier, c'est une démonstration parfaite des opportunités du concept de plate-forme que livre ici Samsung. Plus rien n'empêche aujourd'hui un acteur sans expertise d'embarquer, très facilement, des processus financiers complets au sein des parcours et des expériences qu'il conçoit pour ses clients. Et les grands perdants de cette évolution (les émetteurs de carte dans le cas de Samsung Pay) sont tous ceux qui refusent de croire à la possibilité de créer un nouveau modèle de distribution.

HSBC lance (encore) un réseau social de PME

Trois ans après une première tentative (apparemment avortée), HSBC croit plus que jamais – surtout en pleine pandémie – au potentiel d'une communauté d'entrepreneurs. Elle déploie ^[PDF] donc, à Hong Kong, à l'issue de 6 mois de gestation, VisionGo, sa toute nouvelle plate-forme de mise en relation et d'accompagnement des PME locales.

Abandonné ou pas (difficile de le confirmer avec certitude), le « HSBC Connections Hub » créé en 2017 a, de toute évidence, fourni à la banque un certain nombre d'enseignements sur lesquels son petit frère capitalise. Les objectifs visés, d'abord, sont similaires : il s'agit de stimuler et faciliter les échanges entre entreprises, non seulement en matière de relations commerciales mais également pour le partage de bonnes pratiques, d'informations sur les sujets qui les intéressent, d'idées à développer ensemble…

L'approche retenue reste aussi très proche du modèle d'origine, avec ses deux volets complémentaires. VisionGo comprend ainsi, d'une part, une sorte de réseau social sur lequel les membres son invités à se connecter et dialoguer entre eux, et d'autre part, des espaces dédiés à la diffusion de contenus, prenant des formes diverses : articles traitant de l'actualité ou de thématiques de fond, webinaires et autres conférences en ligne, accueillant des invités prestigieux, enquêtes et sondages interactifs…

En parallèle, les différences entre les deux générations de solutions montrent clairement la maturité acquise avec l'expérience. Finie, par exemple, la dimension universelle initiale, autant en termes de typologie d'entreprises que de géographie. Le resserrement de la cible paraît logique : le principe de communauté résonne beaucoup mieux dans des petites structures, au sein desquelles les responsabilités sont concentrées (souvent sur une personne), et la proximité lui donne automatiquement plus de substance.

Autre changement notable, VisionGo se libère sensiblement de la banque et est désormais ouvert à toutes les PME, clientes ou non. Il s'agit d'une évolution importante de la stratégie sous-jacente, qui ne se focalise plus seulement sur l'apport d'un service exclusif, qui pouvait sembler arbitrairement limitatif pour la portée et la valeur de l'initiative, mais plutôt sur son inscription dans le soutien global à l'économie (en crise) de la cité et, dans un registre plus opérationnel, la conquête de nouveaux prospects.

Depuis longtemps, les grandes banques de ce monde rêvent de bâtir leur propre réseau social professionnel, en s'appuyant sur la confiance qu'elles inspirent et sur leur rôle de catalyseur de l'activité. Jusqu'à maintenant, tous leurs essais se sont trouvés confrontés à la réalité d'une faible appétence, en particulier dans la durée, de l'audience envisagée. HSBC saura-t-elle trouver la clé de l'adhésion ? Ses premiers résultats après 6 mois de fonctionnement (9 000 inscrits, 5 000 participants à 400 webinaires, 600 000 vues sur 1 500 articles), bien que flatteurs en apparence, n'incitent pas à l'optimisme.

La banque qui se voit en géant de l'électronique

Dans un monde qui se transforme, la banque apparaît de plus en plus comme un mal nécessaire, sans attrait particulier. Alors, pour continuer à assurer son ambition d'apporter du bonheur à ses clients (sic), la russe Sberbank choisit de changer radicalement de métier, devenant un fournisseur de produits technologiques de la vie quotidienne.

Sous la nouvelle marque unificatrice Sber, les activités financières – dont les différentes branches sont rebaptisées par la même occasion – cohabitent désormais avec un univers entièrement différent, comprenant un assistant virtuel aux trois personnalités distinctes, un combiné écran-enceinte intelligent, un appareil de diffusion (streaming) vidéo, une plate-forme de stockage de données personnelles dans le cloud, un service d'abonnement universel (musique, cinéma, livraison de courses…)…

Esquissée au fil de ses évolutions récentes, notamment à travers le développement de son propre super-ordinateur, la réorientation de l'établissement annoncée aujourd'hui est le fruit d'une stratégie mûrement réfléchie, élaborée à la suite du constat de l'inexorable dissolution du contact de la banque (dans son sens générique) avec ses clients, au profit des acteurs qui leur procurent les expériences qu'ils désirent, au sein desquelles la composante financière n'est qu'un moyen pour atteindre un objectif supérieur.

Concrètement, son directeur technique explique que Sber ne veut pas se résoudre à la perte de contrôle qu'engendrent, par exemple, les interfaces proposées par les géants du web (Siri par Apple, Alexa par Amazon…). La crainte est que ces intermédiaires tout-puissants s'emparent de la relation avec les consommateurs, ne laissant de la sorte aux spécialistes qu'un rôle ingrat de producteur industriel, dans leur ombre. La seule solution envisageable pour résister serait alors de se positionner en amont de la chaîne.

Sans l'affirmer directement, l'entreprise veut devenir le prochain GAFA – surtout après la fin de sa collaboration historique avec Yandex, engagé dans l'acquisition de Tinkoff –, point de focalisation incontournable pour les internautes et mobinautes russes (il n'est pas question d'expansion internationale, à ce stade). Dans une telle vision, la banque prend alors sa place naturelle de facilitatrice invisible, renforcée par une connaissance de ses clients approfondie grâce aux données captées sur toute leur vie « digitale ».

La peur de la désintermédiation qui motive l'initiative de Sberbank est partagée par une majorité d'institutions financières à travers le monde, mais elle est une des premières – voire la première – à prendre le taureau par les cornes. La méthode retenue peut certes paraître extrême et rien ne garantit son succès (ne bâtit pas Amazon qui veut !), mais existe-t-il une autre voie possible pour qui refuse de confier à des tiers le soin d'intégrer ses services au cœur des parcours qui comptent réellement pour ses clients ?

Quand les acteurs historiques copient Amazon

Face à l'expansion incontrôlable d'Amazon, les grands acteurs de la distribution ont commencé par répliquer son concept de place de marché en ligne, ouverte à tous les marchands. Aujourd'hui, l'un des plus importants d'entre eux, Walmart, s'empare aussi de son approche du financement de ces partenaires devenus essentiels.

Concocté en collaboration avec Marcus, la marque « digitale » de Goldman Sachs, qui s'écarte ici de sa cible initiale des consommateurs, le service déployé par le géant américain du commerce de détail semble directement calqué sur celui de son concurrent : les entreprises éligibles se voient spontanément proposer, pour une durée d'un an renouvelable, l'accès à une ligne de crédit de 10 000 à 75 000 dollars, assortie d'un taux d'intérêt compris entre 6,99% et 20,99%, pour tous leurs besoins de trésorerie.

Des années après Amazon, Walmart prend conscience des opportunités que lui procure la connaissance des utilisateurs de sa plate-forme et de leurs transactions, notamment quand il s'agit de leur fournir des moyens de développer leurs ventes – par exemple en facilitant, par le crédit, la constitution ou le renforcement de leurs stocks – et, par voie de conséquence, les revenus qu'elle en tire elle-même, alors que cette ligne d'activité est en forte croissance, en raison, entre autres, des impacts de la crise sanitaire.

Hélas, l'imitation est loin d'être parfaite et, comme il fallait s'y attendre de la part de deux groupes historiques, l'expérience client, en particulier, laisse sérieusement à désirer. Les frictions apparaissent ainsi dès la mise en place du financement : l'invitation que reçoivent les marchands sélectionnés ne constitue qu'une première étape et ceux qui souhaitent profiter de l'offre doivent encore soumettre un dossier à Marcus, accompagné de justificatifs spécifiques, pour validation (ou refus) sous 48 heures.

Une fois la souscription finalisée et les fonds tirés, les opérations sont loin de présenter la flexibilité des leaders du secteur. Outre la nécessité de désigner séparément le compte bancaire sur lequel seront prélevés les remboursements, plutôt que d'opérer une ponction directe sur le chiffre d'affaires généré, ceux-ci ne sont pas ajustés automatiquement en fonction des flux réels mais sont traités comme sur une carte de crédit, en laissant au client la responsabilité de ses priorités, au risque de le laisser creuser sa dette.

Il faut reconnaître que le modèle retenu possède ses propres avantages, qui conduisent Amazon à également distribuer la solution de Marcus auprès de ses partenaires, dans les mêmes conditions que Walmart. Mais ses faiblesses s'en trouvent exacerbées et elles illustrent la difficulté persistante pour un établissement traditionnel à appréhender l'enjeu critique de l'expérience utilisateur, au-delà de la seule création d'un nouveau produit et de son intégration dans un parcours « digital » externalisé.

DBS développe la banque intelligente

À Singapour comme dans le reste du monde, les contraintes imposées par la crise sanitaire ont engendré une migration massive des consommateurs vers la banque en ligne et mobile, et l'allègement des mesures restrictives ne les fait pas revenir à leurs anciennes habitudes. Ce constat pousse DBS à redoubler ses efforts en vue de leur offrir une palette de services « digitaux » toujours plus puissants et efficaces.

Concrètement, l'objectif principal recherché consiste à fournir aux clients de l'établissement un accompagnement personnalisé, pro-actif, qui, à l'instar d'un conseiller humain idéal (rêvé ?), est capable de comprendre leurs besoins et leurs préférences, puis d'apporter les informations et recommandations pertinentes au moment propice. Aux antipodes des applications transactionnelles que proposent la plupart de ses consœurs, DBS matérialise pas à pas sa vision extrêmement ambitieuse.

Dans le domaine de la banque de détail, tout d'abord, après son initiative en matière de planification financière, dont plus d'un million de personnes ont déjà profité, elle a notamment mis en place un système d'alertes ciblées. Plutôt que d'émettre une confirmation à chaque exécution d'une opération (ce qui risque rapidement de s'avérer pénible), il s'agit d'attirer l'attention de l'utilisateur quand un de ses paiements sort de l'ordinaire ou quand le montant d'une facture à régler paraît anormalement élevé.

À sa plate-forme de gestion de patrimoine, ensuite, DBS ajoutera bientôt ses deux prochaines innovations, afin d'aider ses adeptes à piloter au mieux leurs investissements sans devoir y consacrer une énergie et un temps précieux. La première, basée aussi sur des notifications contextuelles, se charge de signaler instantanément à chaque client les mouvements sur les marchés d'actions et de devises susceptibles d'affecter son portefeuille, de manière à lui permettre de réagir au plus tôt.

La seconde vise plutôt à inspirer les stratégies qu'il privilégie. Ainsi, toujours à partir d'une analyse des actifs qu'il détient ou qu'il manipule régulièrement, les algorithmes de la banque lui suggèreront des titres susceptibles de l'intéresser, à la fois par leur proximité avec ses centres d'intérêt et par leur performance potentielle. Même si l'approche risque d'encourager une concentration dangereuse des engagements, elle a au moins le mérite de faciliter et accélérer les recherches thématiques.

Ces quelques exemples, que DBS enrichit constamment, montrent clairement la voie à suivre pour une banque « digitale » qui ne se contente pas d'offrir un substitut à la relation traditionnelle en agence, en écho à la désaffection de cette dernière, mais sait également exploiter toutes les opportunités des technologies modernes pour délivrer à ses clients une qualité de service autrefois inimaginable, répondant sans compromis à leurs attentes impérieuses de simplicité, d'immédiateté et de personnalisation.

Une assurance P2P dans une Caisse d'Épargne

Née il y a une dizaine d'années, l'idée de revenir à une assurance communautaire n'a pas connu le succès auquel elle aurait pu prétendre mais elle survit chez quelques acteurs obstinés, notamment en Allemagne et en France. Aujourd'hui, elle fait une entrée remarquée dans la panoplie de la Caisse d'Épargne Bretagne Pays de Loire.

En partenariat avec la jeune pousse nantaise Yakman, l'établissement lance en effet « Ma Cagnotte Solidaire » afin de couvrir, initialement, trois risques (secondaires) à travers une approche affinitaire. Comme son nom l'indique, elle invite ses participants à verser une contribution (fixe) dans un pot commun, moyennant quoi ils bénéficient d'une indemnité prédéterminée en cas de sinistre, dans la limite des fonds disponibles. Enfin, à l'échéance du contrat, l'éventuel solde restant est réparti entre les adhérents.

Les produits proposés à date ciblent exclusivement des petits tracas de la vie, que personne n'anticipe et qui méritent donc une attention particulière. Ainsi, le premier apporte une aide substantielle afin de retenter sa chance après deux échecs consécutifs à l'examen du permis de conduire, le deuxième finance une partie d'un stage de récupération de points en cas d'infraction majeure au volant, tandis que le troisième fournit un complément de revenus lors de la prise d'un congé de proche aidant.

Pour chacun d'eux, toutes les conditions de fonctionnement sont clairement établies : la période, le montant de la quote-part de chaque membre et la compensation prévue, naturellement, mais également les circonstances exactes susceptibles de déclencher un dédommagement, avec les pièces justificatives requises pour déposer une demande. Originalité du dispositif, chaque dossier est validé par trois co-affiliés désignés au hasard, le paiement étant effectué en 48 heures, une fois leur décision rendue.

Les algorithmes actuariels de Yakman permettent même d'obtenir par avance une estimation des restitutions finales de primes à espérer, si le taux de sinistres se situe dans la moyenne prévue. Par ailleurs, tous les processus, entièrement en ligne, sont automatisés au maximum, le recours aux membres pour l'évaluation obligatoirement(?) humaine des déclarations rend l'ensemble – qui, par sa structuration, s'affranchit en outre des contraintes réglementaires de l'assurance – extrêmement efficace, à coûts maîtrisés, ce qui s'avère parfait pour une offre (apparemment) gratuite.

Autre spécificité notable, « Ma Cagnotte Solidaire » est réservée aux seuls sociétaires de la Caisse d'Épargne (par opposition aux simples clients), les protections souscrites étant généralement applicables à eux-mêmes, leurs conjoint, descendants et ascendants. Voilà un moyen intéressant de valoriser l'engagement mutualiste de ces partenaires privilégiés, en voie de délitement avancé depuis plusieurs années, grâce à une solution innovante qui capitalise sur des principes similaires de partage et de solidarité.

En dépit de ses promesses, l'assurance entre pairs (P2P) n'a pas trouvé son marché. La démarche de la Caisse d'Épargne Bretagne Pays de Loire pourrait l'aider à se faire une place : positionnée sur la couverture d'irritants mineurs, s'adressant à des individus sensibilisés à une logique collaborative, portée par un acteur de confiance…, elle pourrait aussi encourager les consommateurs à envisager leur protection sous un angle pratique et concret, notamment en comparaison des produits imposés par la loi.

Les hypocrisies du développement durable

En pleine semaine du développement durable, je voudrais profiter de l'apparition d'une énième néo-banque britannique (mais à quoi bon la pointer du doigt ?) pour m'inquiéter d'une tendance qui se répand parmi les jeunes pousses du secteur, en totale contradiction avec leurs engagements et, plus grave, avec ceux de leur clientèle cible.

Le concept de « cashback » – c'est-à-dire le remboursement d'une fraction des dépenses réalisées auprès d'une sélection de partenaires – ne constitue évidemment pas une innovation récente dans la panoplie des professionnels du marketing. Il semble cependant qu'il connaisse aujourd'hui un regain d'intérêt, devenant soudain un des arguments de séduction les plus fréquemment employés par les innombrables acteurs qui cherchent à réinventer les services financiers, notamment à destination des jeunes.

Indépendamment de l'appréciation que chacun peut porter sur ces méthodes promotionnelles, elles sont plutôt malvenues dans le contexte de sensibilisation généralisée au développement durable, dont, de surcroît, se réclament beaucoup des startups qui y recourent. Que vaut, en effet, la promesse d'une carte de paiement en plastique recyclable (voire végétal) et l'abandon du papier dans les processus quand, en parallèle, l'entreprise encourage des comportements contraires à ses fondements ?

Récompenser les personnes pour leurs choix de restauration rapide, aux sources d'approvisionnements lointaines, irrespectueuses de l'environnement, pour leur addiction aux grandes enseignes de prêt-à-porter qui persistent à faire fabriquer leurs vêtements dans des conditions indécentes, pour leurs désirs de voyages à l'autre bout du monde… n'est guère cohérent avec les discours ambiants, autant en raison des marques ainsi mises en avant que par son incitation à la consommation frénétique.

L'anomalie est d'autant plus grave quand elle affecte des offres destinées spécifiquement à des adolescents ou de jeunes adultes. Que la mission soit explicite ou non, les banques qui visent ces populations assument automatiquement une responsabilité énorme d'éducation financière. Elles devraient donc être exemplaires dans leur approche des besoins de leurs clients, en prenant en compte leurs envies et leurs rêves mais également en leur inculquant les bonnes pratiques qui les aident à assurer leur avenir.

Le plus triste avec la popularité du « cashback » est que, apparemment, il atteint son objectif et permet à ses adeptes de conquérir rapidement des milliers d'utilisateurs, qui se trouvent de la sorte en porte-à-faux avec leurs convictions (en supposant que leur véhémence en faveur du développement durable soit statistiquement représentative et sincère). Peut-être manquent-ils de discernement (et préfèrent-ils critiquer leurs aînés plutôt que de changer leurs habitudes) mais ils méritent un meilleur accompagnement.

L'idée de renoncer à un dispositif sachant démontrer une forte capacité d'attraction et de fidélisation n'est certainement pas facile à admettre pour une startup. Pourtant, l'univers de la banque possède cette particularité d'exprimer sa valeur dans le long terme, qui façonne une perspective distincte sur sa déclinaison de la notion primordiale de « centricité client ». En conséquence, les techniques de vente traditionnelles, focalisées sur une satisfaction immédiate, s'y révèleront probablement contre-productives.

Caura pilote la gestion financière de la voiture

Posséder une voiture, c'est à la fois disposer d'un moyen de transport pratique et devoir jongler quotidiennement avec pléthore de services, taxes et autres obligations qui compliquent la vie pour rien. La jeune pousse Caura offre désormais aux automobilistes britanniques une application mobile destinée à restaurer leur sérénité.

Son principe est extrêmement simple : rassembler au sein d'une sorte de tableau de bord universel tous les outils d'administration nécessaires pour profiter de son véhicule en toute quiétude. Une fois ce dernier enregistré, par la saisie de son immatriculation, la plate-forme prend en charge les péages autoroutiers et urbains (tels que celui en vigueur dans le centre de Londres), le stationnement et les parkings, les contrôles techniques annuels, l'assurance, les impôts (équivalents de notre ancienne « vignette »)…

Concrètement, la solution comprend, d'une part, un volet d'anticipation, qui alerte l'utilisateur à l'approche d'un événement important requérant son attention (notamment pour la planification des interventions réglementées, les primes et les taxes en souffrance…), et, d'autre part, l'exécution des paiements, en relation avec les différents intermédiaires impliqués, via Apple Pay (sur un iPhone) ou en utilisant les coordonnées de la carte bancaire enregistrées (en toute sécurité) lors de l'inscription.

Pour un maximum d'efficacité, toutes les interactions proposées se trouvent facilitées au maximum, jusqu'à les automatiser entièrement à chaque fois que cela s'avère possible. Le règlement de l'impôt routier, par exemple, se conclut en un clin d'œil : il suffit de confirmer du doigt la transaction présentée avec la notification d'échéance. Et, prochainement promet la startup, l'acquittement des péages pourra être déclenché spontanément, sans intervention humaine, dès l'entrée dans une zone concernée.

Il reste encore une multitude de fonctions additionnelles méritant d'être incluses dans l'application (et qui le seront peut-être un jour) – les stations-services pour le carburant (déjà approchées par Oney avec « Automatric »), les visites au garage pour l'entretien (le point d'entrée de Fleet), les rappels de constructeurs… – pour en faire le compagnon virtuel ultime de l'automobiliste, dont l'enjeu est autant de garantir sa tranquillité d'esprit que de maîtriser son budget (entre autres en évitant des contraventions).

C'est une nouvelle illustration de l'immense valeur des services financiers enfouis que nous fournit ici Caura. Les innombrables petits tracas de la possession et de l'utilisation d'une voiture, engendrés par la diversité des interlocuteurs et les spécificités de chacune de leurs procédures, n'ont plus aucune raison d'être à l'ère « digitale ». Il subsistera cependant une étape supplémentaire à franchir, car la solution devrait elle-même être embarquée dans le véhicule, afin de rendre l'expérience totalement transparente.

UBS teste la salle de marchés en réalité virtuelle

Les institutions financières du monde entier réagissent différemment aux contraintes imposées par la crise sanitaire à l'organisation du travail. Toutes ont cependant la même préoccupation de pertes d'efficacité dues au télétravail généralisé. Dans cette optique, UBS explore les opportunités de la réalité virtuelle auprès de ses traders.

Un des plus ardents défenseurs du maintien des collaborateurs dans les bureaux, Jamie Dimon, directeur général de JPMorgan, évoque à la fois les dérives de productivité observées ces derniers temps chez ceux qui restent à domicile et les dangers de la « désocialisation » associée (comparant le taux de mortalité de la pandémie avec les risques de suicide et… d'overdose !) pour justifier son injonction de retour dans les locaux, immédiatement contrariée en raison de l'apparition d'un cas de COVID-19.

Sans être aussi extrémistes, d'autres banques s'inquiètent tout de même de l'impact de l'isolation prolongée de leurs équipes de trading, habituellement installées dans d'immenses espaces ouverts, au sein desquels s'instaure implicitement, grâce aux contacts permanents avec leurs collègues aux spécialités variées, un modèle de collaboration informel stimulant et où l'atmosphère qui règne constitue un facteur de performance invisible mais puissant (et stressant, mais ceci est un autre sujet).

Afin de restaurer cette ambiance dans les bureaux improvisés des employés qui préfèrent (ou sont obligés de) rester chez eux, UBS (dont le DG Sergio Ermotti exprime aussi ses craintes pour la culture d'entreprise) a donc commencé, selon un article du Financial Times, à expérimenter l'utilisation de la technologie HoloLens de Microsoft, dans le cadre de ses activités basées à Londres (aujourd'hui sous menace de reconfinement). L'objectif visé est d'immerger l'opérateur dans un environnement mixte qui combine son poste de travail individuel avec une représentation virtuelle, vivante, de la salle des marchés.

En l'absence de précisions sur le dispositif de la banque suisse, il ne reste qu'à s'interroger sur sa portée concrète. En effet, il me semble indispensable qu'il permette les interactions entre participants, en totale transparence, pour remplir activement sa mission de substitution à une expérience de proximité. Or je doute que les solutions disponibles à ce jour possèdent des capacités de cet ordre (le cas le plus semblable que je connaisse se contentait de réunions à distance, avec quelques personnes).

Les perspectives de perturbation durable des conditions normales de travail, qui pourraient aussi déboucher sur des changements profonds de comportements et une accoutumance des salariés à de nouvelles pratiques, engendrent naturellement des questionnements sur la structuration traditionnelle des entreprises. Après l'explosion de popularité des outils de visioconférence, il faut s'attendre à un déferlement d'innovations permettant d'adapter l'environnement professionnel aux exigences qui émergent actuellement et qui n'autorisent pas toujours un fonctionnement optimal.