Generali mise sur la prévention

Après un premier déploiement en Allemagne il y a quelques semaines, Generali annonce le lancement en France, au début de l'année prochaine, de son programme Vitality, destiné à promouvoir des comportements plus sains parmi les salariés des entreprises clientes de ses offres de prévoyance collective et d'assurance santé.

En raison de ce choix de cibler les employeurs (justifié par les spécificités du marché français, alors que nos voisins d'outre-Rhin peuvent l'adopter à titre individuel), la mise en place du dispositif repose sur un double volontariat. Ainsi, en amont, elle sera effective uniquement pour les entreprises qui le souhaitent. Une fois initialisé, le programme est ensuite mis à la disposition de tous les salariés de ces dernières, qui peuvent décider librement (et, espérons, à l'insu de leur hiérarchie) de participer ou non.

Celui ou celle qui relèvera le défi commencera par remplir un questionnaire de santé, l'interrogeant sur sa situation et ses habitudes de vie (pratique du sport, alimentation…). Sur la base de ses réponses, le service lui restituera un « âge Generali Vitality » évaluant son niveau de forme. L'utilisateur se verra alors suggérer un objectif d'amélioration de son bien-être, matérialisé par un âge cible et un ensemble d'indicateurs à contrôler (indice de masse corporelle, tension, glycémie, cholestérol, activité physique…).

S'il décide de s'engager plus avant, le programme établit un parcours ludique personnalisé devant lui permettre d'atteindre l'objectif proposé. Chaque activité réalisée (généralement contrôlée, par l'intermédiaire d'un objet connecté, par la transmission d'un certificat médical, d'un bulletin d'inscription dans une salle de sport…) donne lieu à l'attribution de points. Ceux-ci permettent, à leur tour, de gravir l'échelle des statuts et, ce faisant, de bénéficier de récompenses (des réductions sur divers produits).

Comme avec toutes les initiatives du même genre, surtout en France, se pose la question cruciale de la protection de la vie privée. De son côté, l'assureur multiplie les déclarations et les engagements fermes de ne pas accéder, ni de laisser les employeurs accéder, en aucune manière, aux données collectées, son ambition et son intérêt convergeant sur l'amélioration de la santé de ses clients et la réduction des coûts des soins. Encore faudra-t-il convaincre le grand public de la bonne foi de l'entreprise…

Sur le plan opérationnel, Generali a capitalisé sur un partenariat avec Discovery, un jeune acteur sud-africain de la protection santé dont la filiale spécialisée dans l'accompagnement du bien-être, Vitality, signe ici sa première implémentation en Europe, dans la foulée de précédents succès remportés dans d'autres régions du monde (dont les États-Unis avec John Hancock). La tendance aux collaborations semble d'ailleurs prendre du poids dans le groupe italien, qui vient de signer un accord avec l'américain Progressive autour de la télématique et ses applications sur l'assurance automobile à l'usage.

Le programme Vitality se prête bien à une telle approche : outre l'accélération de la mise en œuvre que rend possible le recours à un tiers ayant déjà fait ses preuves (bien que le partenariat entre Generali et Discovery ait tout de même mis 2 ans à se concrétiser…), il permet de tester le marché européen – potentiellement difficile, notamment au regard de la gestion des données personnelles – sans requérir d'investissements lourds.

Retour vers le futur pour Lydia

Quand Lydia – un des acteurs phares du paiement par mobile en France – lance ^[PDF] une carte plastique, en affirmant répondre ainsi à la demande de ses utilisateurs de pouvoir profiter de la solution dans tous les commerces, il est tout de même difficile de ne pas y voir, dans une certaine mesure, un aveu d'échec pour son modèle d'origine.

Certes, la nouvelle offre de la startup possède quelques atouts par rapport à ce que proposent les acteurs traditionnels, dont, notamment, les banques. Directement connectée au compte Lydia, la carte (fournie par MasterCard) est entièrement pilotée, en temps réel, via l'application mobile : notification des transactions, activation des fonctions (retrait, paiement en ligne, option sans contact…), changement du code PIN, définition des plafonds… sont accessibles en quelques gestes et exécutés instantanément.

Logiquement, alors que les paiements et autres échanges d'argent sont gratuits pour les particuliers, Lydia facture l'émission de la carte (10 euros) et son utilisation (3,99 euros par mois, pour un usage « raisonnable »). Sachant que le compte sous-jacent est, en principe, lui-même lié à une carte bancaire (pour l'approvisionnement), la transparence de fonctionnement représentera-t-elle un avantage suffisant pour convaincre les clients d'en adopter une deuxième ? Sans oublier que des concurrents – tels que Morning ou le très médiatisé Compte Nickel – commencent à se positionner sur ce marché.

D'un point de vue stratégique, l'initiative soulève des questions sensibles, touchant potentiellement à l'avenir du paiement par mobile. En effet, même sans écarter totalement la raison officielle, le besoin de créer une carte révèle au grand jour le problème de toute nouvelle plate-forme de paiement : comment atteindre une masse critique d'utilisateurs, à la fois du côté des consommateurs et des commerçants ? Pour Lydia, la difficulté semble se concentrer sur les seconds. Or, ce n'est clairement pas en proposant une carte qu'elle peut espérer améliorer ses performances de conquête.

Globalement, les fondateurs de la startup donnent donc l'impression de prendre conscience que leur modèle d'origine atteint ses limites en termes de potentiel de développement. Simultanément, l’arrivée en force du chinois Alipay sur le continent européen, avec une solution relativement proche (techniquement) et une puissance de frappe colossale, représente certainement une menace sérieuse pour les petits acteurs locaux. Entre ces deux sources d'inquiétude, une réorientation vers une approche différente constitue probablement une décision prudente.

Malheureusement, les options disponibles sont limitées et aboutissent régulièrement à la carte en plastique, qui paraît décidément indéboulonnable. Et chaque « retour » vers ce vieux support ne fait que renforcer sa position dominante, laissant à chaque fois moins de place pour de possibles alternatives. À défaut de mieux, cette hégémonie donne au moins l'avantage de stimuler la créativité des startups : les banques seraient avisées de s'inspirer des fonctions supplémentaires qu'amène Lydia sur ce terrain…

USAA facilite les dépenses importantes

Les outils de lutte contre la fraude sur les cartes de crédit sont aujourd'hui indispensables pour limiter les conséquences de la cybercriminalité. Hélas, les solutions actuelles ne sont pas parfaites et peuvent parfois bloquer des transactions légitimes identifiées à tort comme suspectes. USAA apporte une réponse originale à ce problème.

Une récente mise à jour des applications mobiles de l'institution américaine propose ainsi à ses utilisateurs une nouvelle option leur permettant de signaler par avance, au plus une fois par jour, en quelques clics, leur intention de procéder à un achat d'importance (voyage, bijouterie, amélioration de l'habitat…), ce qui n'était jusqu'alors possible que par téléphone. Outre la garantie que leur paiement ne sera pas rejeté, les clients obtiennent aussi, à l'occasion de leur déclaration, l'assurance de disposer des fonds suffisants.

Bien sûr, l'intérêt du dispositif est particulièrement sensible pour des consommateurs dont, d'une part, les dépenses par carte ne sont pas aussi sévèrement plafonnées qu'en France et, d'autre part, le suivi de leur limite de crédit n'est pas nécessairement précis… Cependant, quiconque a, un jour, n'importe où dans le monde, essuyé l'« affront » d'une opération refusée, surtout pour un montant (plus ou moins) exceptionnel, appréciera immédiatement la valeur d'un service destiné à éviter cette frustration.

Implicitement, le système mis en place par USAA est une reconnaissance d'échec formelle, affirmant sans détours que, faute de pouvoir garantir que ses mécanismes de détection de fraude sont parfaitement fiables, elle laisse ses clients prendre le pas sur l'automatisme pour leur tranquillité d'esprit. Ce qui est particulièrement notable dans la démarche est que, une fois admis le principe de transparence sur ses propres carences, elle peut concentrer ses efforts sur les moyens d'en alléger l'impact sur ses clients.

En synthèse, USAA nous offre (une nouvelle fois) une magnifique démonstration d'une démarche d'innovation entièrement focalisée sur l'expérience utilisateur, depuis l'identification d'une « douleur » dans les parcours existant jusqu'à la conception et au déploiement d'une solution – ou, a minima, un palliatif – pour l'éradiquer. L'idée du service de notification n'est en effet pas née du hasard : c'est par une analyse des principaux usages de ses clients et par une écoute de leurs commentaires qu'elle découvre leurs besoins prioritaires. Le reste n'est qu'une question de culture d'entreprise…

Faut-il se méfier des chatbots ?

Si vous ne l'avez pas encore remarqué, une tendance incontournable depuis quelques mois dans la banque est l'émergence d'un nouveau canal d'interaction : le « chatbot ». Et quand un analyste de Forrester vous explique que vous devriez éviter de la suivre, je vais me permettre de vous inciter, au contraire, à vous intéresser au phénomène…

Pour mémoire, le concept du « chatbot » consiste à déployer sur les plates-formes de messagerie instantanée et assimilées (Facebook Messenger, WhatsApp, WeChat… voire Twitter), un automate capable de répondre aux questions des consommateurs. Dans le cadre de la banque, l'interface permettra ainsi, en général, d'interroger le solde d'un compte, de lister des opérations récentes selon des critères plus ou moins complexes, de réaliser des virements… via des questions rédigées en langage naturel.

Selon Peter Wannemacher (de Forrester, donc), ces outils ne sont aujourd'hui pas suffisamment mûrs pour entrer dans la plupart des institutions financières. Il avance 3 arguments pour justifier sa position : un manque de maturité de la technologie, susceptible de provoquer des dysfonctionnements inacceptables, une intolérance des consommateurs à l'égard d'erreurs quand leur argent est en jeu et la nécessité d'accepter que, dans la course à l'innovation, les banques ne seront jamais parmi les pionnières.

Maintenant, examinons les faits et commençons donc par la question de la maturité. S'il est vrai que la « mode » des agents conversationnels semble récente, elle n'est pourtant pas née d'hier. Ainsi, le robot « Kai » que prévoit d'adopter DBS à Singapour d'ici à la fin de l'année est un héritier directe des Lola et autres Nina, dont les premières expérimentations officielles remontent à 2012 ! Il reste probablement encore beaucoup de progrès pour en faire des assistants réellement intelligents mais, après quelques itérations, les versions actuelles n'ont pas à rougir de leurs prouesses.

Vient ensuite l'inquiétude vis-à-vis des clients. On pourrait même parler de terreur, dans la plupart des établissements où il est absolument impossible d'envisager de mettre à disposition un service qui ne serait pas 100% parfait (bien que, en pratique, les incidents et anomalies soient monnaie courante dans les systèmes existants). Seule solution à ce syndrome : il faut apprendre à innover, ce qui implique de savoir accepter et gérer les échecs, y compris quand les clients en subissent directement les conséquences.

Bien entendu, ce changement d'attitude n'est pas aussi simple que son énoncé pourrait le laisser entendre. Cependant, il existe des méthodes et des moyens pour appréhender les risques des expérimentations. Quand Mondo lance son application mobile en version alpha, par exemple, la néo-banque démontre qu'il est possible de capter une partie de son audience et de lui faire accepter des imperfections en contrepartie d'une valeur explicite (en l'occurrence, l'opportunité de co-construire une offre différente avec elle).

Forts de ces constats, osons donc affirmer que le moment est maintenant idéal pour que les banques lancent leurs agents conversationnels et, pourquoi pas, prennent l'avant-garde du mouvement. Après tout, entre des solutions ayant déjà fait leurs preuves, la capacité à réduire la portée des premières implémentations (à la consultation des comptes et les transferts internes, comme ce fut le cas avec les premières applications mobiles) et une cible de clients restreinte de fait (la minorité de ceux qui sont accros à la messagerie instantanée), les dangers encourus sont-ils si considérables ?

En contrepartie, l'occasion est excellente pour les « vieilles » institutions de faire évoluer leur culture, vers un modèle plus innovant, dans l'« esprit startup » dont tant se réclament sans le concrétiser, au service d'une stratégie qui, au delà de l'ouverture d'un nouveau canal d'interaction, est également une mise en bouche avant le vaste programme qu'annonce l'arrivée de l'intelligence artificielle dans le monde bancaire…

La plate-forme N26 s'étoffe

La stratégie de plate-forme de services financiers qu'a initiée N26 depuis le début de l'année (à travers son premier partenariat avec TransferWise) prend de l'ampleur. Ainsi, quelques jours après l'obtention de sa licence de banque et son changement de nom (anciennement Number26), elle ajoutait ^[PDF] une solution d'investissement à son catalogue, en collaboration avec le « robo-advisor » Vaamo.

Accessible d'un geste du doigt au sein de l'application mobile de la néo-banque, la nouvelle option, baptisée « N26 Invest », se veut d'une simplicité enfantine : après une procédure de souscription presque invisible, l'utilisateur va sélectionner l'un des trois profils de risque qui lui sont proposés, ce qui affectera la répartition de son portefeuille sur les 5 fonds retenus (eux-mêmes composés de plus de 15 000 actifs différents). Il ne lui reste plus alors qu'à choisir le montant qu'il souhaite investir, soit en une seule fois, soit par versements mensuels, soit via une combinaison des deux.

Outre la qualité de l'expérience client, qui se retrouve également dans le suivi très graphique de l'évolution du portefeuille, la jeune pousse met l'accent sur la transparence de sa tarification, concrétisée par un modèle basé exclusivement sur une commission (comprise entre 0,49% et 0,99% des montants investis annuellement, avec un minimum de 1,90€ par mois), sans aucun frais supplémentaire de transaction ou de conservation. Et, pour encore plus de clarté, l'application mobile permet en permanence au mobinaute de surveiller le coût prévisionnel du service.

N26 ne fait pas mystère de son ambition de développer une offre étendue – elle parle déjà d'introduire, d'ici les 12 prochains mois, des produits d'épargne, d'assurance et de crédit « en temps réel » – en capitalisant sur le meilleur de la FinTech. Non seulement peut-elle de la sorte envisager une expansion très rapide, lui permettant de couvrir les besoins de ses clients à (relativement) court terme, mais elle le fait sans engager d'investissement important et avec un modèle économique « raisonnable » (reposant sur les revenus partagés avec ses partenaires).

En synthèse, ce n'est pas (nécessairement) pour pouvoir concevoir ses propres produits que la startup a acquis une licence bancaire. Certes, cette dernière lui sera utile pour gérer elle-même les comptes courants de ses clients, qui constituent le socle à partir duquel elle peut assembler les autres services qu'elle souhaite leur proposer. Tandis que des doutes émergent sur la viabilité des néo-banques intégrées, entre catalogue réduit et rentabilité lointaine, N26 est peut-être en train de démontrer que l'agrégation représente la « bonne » approche pour réussir sur un marché difficile…

Le dilemme des agences

La fermeture accélérée d'agences bancaires au Royaume-Uni amène logiquement à une montée des frustrations chez les consommateurs affectés. Pour certains observateurs et acteurs, ces réactions devraient inciter à mettre un terme à la réduction de voilure. Ne s'agirait-il pas en fait d'une manifestation du classique dilemme de l'innovateur ?

Le débat est relancé à chaque nouvelle enquête sur la perception des banques par leurs clients (particuliers) et celle ^[PDF] de Neopay au Royaume-Uni ne fait pas exception. Dans un pays qui a vu disparaître plus de 1 700 agences au cours des 5 années passées, les oppositions se font naturellement plus virulentes. Ainsi, les fermetures représentent la deuxième cause d'insatisfaction (citée par 18% des personnes interrogées) et la densification du réseau reste une attente forte (exprimée par près d'une sur trois).

Face à ces statistiques sans surprise, la réponse triviale est non moins conventionnelle : il faut stopper le mouvement ! Au-delà des récriminations des clients (qui modèrent aussi les ardeurs des banques), un des arguments les plus entendus pour justifier cette position est que les transformations impactent en priorité les populations les plus fragiles – familles aux revenus modestes, personnes âgées ou handicapées… – dont l'accès aux services financiers est rendu plus difficile par l'éloignement de l'agence et/ou par leur incapacité ou leur réticence à adopter les nouveaux canaux de relation à distance.

Or, même si le diagnostic est correct, peut-être est-il possible d'en tirer une autre conclusion que d'appeler à l'immobilisme. Avec la généralisation des smartphones (jusque dans les pays émergents), comment peut-on encore croire que les clients précaires n'ont pas les compétences requises pour utiliser une application bancaire ? Ou que ceux qui, en vieillissant, préfèrent limiter leurs déplacements ne vont pas immédiatement apprécier de pouvoir réaliser leurs opérations depuis leur domicile ?

À moins que les outils mis à leur disposition soient si mal conçus qu'ils ne puissent répondre à leurs besoins (ce qui est hélas trop souvent le cas pour les utilisateurs souffrant de certains handicaps) et en dehors d'une minorité qui restera réfractaire, le seul obstacle réel est de faire accepter le changement. L'obligation en incombe évidemment aux banques et là est où le bât blesse : il n'est pas possible de se contenter de fermer des agences en laissant une partie des clients sur le bord du chemin.

En effet, la meilleure méthode pour convaincre les consommateurs qu'ils ne regretteront pas la disparition de leur point de vente est de leur démontrer – auparavant – la valeur de l'expérience « digitale » qui leur est proposée en substitution, avec des solutions variées (par web, mobile, tchat, téléphone, visiophonie…), faciles à appréhender, efficaces, toujours disponibles, rassurantes… Idéalement, la plupart des clients feront la transition par eux-mêmes, conquis par les avantages des nouveaux modèles.

Malheureusement, les établissements traditionnels entrent à ce stade dans un dilemme insoluble : un développement rapide de l'excellence dans la relation à distance devient immédiatement néfaste au réseau d'agences, ce qui est impossible à gérer à court terme. Résultat, les points de vente constituent un fardeau de plus en plus lourd et les fermetures sont mal vécues tandis que la qualité de la présence sur les canaux numériques n'atteint pas l'état de l'art, laissant les « pure players » prendre l'avantage en la matière. Puis les clients abandonnent l'agence petit à petit et le mécontentement monte de tous côtés…

L'année où Alipay envahit l'Europe

Les annonces se succèdent depuis le mois de juin, avec, dans l'ordre : Concardis, Worldline, Ingenico, et maintenant Wirecard ! Décidément, tous les processeurs de paiement (et autres fournisseurs de solutions) européens sont en passe de se laisser séduire par le porte-monnaie mobile d'Alipay et ses plus de 400 millions d'utilisateurs chinois.

Si ces acteurs promettent une expansion rapide au reste du continent, les premières incursions dans le commerce de proximité se déroulent presque toutes en Allemagne : Concardis y met à la disposition de ses clients une mise à jour logicielle leur permettant d'accepter Alipay sur leurs terminaux d'encaissement existants, Worldline y expérimentait en juillet un dispositif dédié (en parallèle de l'introduction d'une option dans ses offres de paiement en ligne) et Wirecard s'apprête à y déployer une application pour smartphone.

Dans tous les cas, l'approche retenue est entièrement conforme à la philosophie de plate-forme universelle portée par la filiale financière d'Alibaba. Ainsi, tout d'abord, les boutiques équipées sont intégrées et géolocalisées dans l'application Alipay, leur donnant une visibilité immédiate et contextuelle. Quant au processus de paiement (dans la devise locale, normalement), il reste basé sur la lecture par le terminal – ou par la solution pour téléphone et tablette qui en tient lieu – du QR code identifiant le compte du consommateur, ce dernier n'ayant plus alors qu'à confirmer la transaction en un clic.

L'engouement pour le porte-monnaie d'Alipay ne constitue pas réellement une surprise, entre sa place de numéro 1 des paiements mobiles dans son pays d'origine et la croissance inexorable du nombre de touristes chinois en Europe (plus de 10 millions comptabilisés en 2014, dont 2 millions en Allemagne). En outre, il s'agit non seulement de faciliter les achats de ces nouveaux clients d'un point de vue pratique mais également de leur apporter une certaine forme de réassurance, en leur proposant une expérience de paiement qui leur est familière (plus que les cartes de crédit, bien souvent).

Or, si son implantation se répand chez les commerçants, Alipay pourrait avoir des conséquences intéressantes sur l'évolution du marché européen des moyens de paiement. En effet, les solutions sur mobile peinent aujourd'hui à s'imposer, bien que soit particulièrement privilégiée la technologie sans contact (NFC), plus proche des habitudes acquises avec les cartes et fonctionnant sur les terminaux déjà en place.

Un usage régulier d'Alipay pourrait changer la perception des marchands vis-à-vis des solutions alternatives à base de QR code et leur donner une nouvelle impulsion. Enfin, dans le prolongement de cette hypothèse, il n'est plus extravagant d'imaginer que le porte-monnaie chinois – devenu populaire dans les magasins, grâce aux touristes – commence aussi à conquérir massivement les consommateurs européens…

Tesla met un pied dans l'assurance, avec AXA

Outre les qualités de ses voitures 100% électriques, le constructeur automobile Tesla Motors se distingue également par la stratégie de son fondateur et PDG, Elon Musk, d'offrir une expérience globale à ses clients. Ainsi, après la fabrication de batteries, la production de panneaux solaires, le déploiement du réseau de rechargement…, les services financiers sont en cours d'intégration depuis quelques mois.

L'histoire se passe (pour l'instant ?) à Hong Kong et, côté assurance, c'est à travers un partenariat avec la filiale locale d'AXA – remontant déjà à la fin de l'année dernière – qu'elle a débuté. Présenté parmi les services d'assistance associés à l'acquisition d'un modèle de la marque, le contrat InsureMyTesla ^[PDF] a été conçu en étroite collaboration entre les deux entreprises, de manière à prendre en compte au mieux les besoins spécifiques de ces véhicules (relativement) hors normes et de leurs propriétaires.

En premier lieu, la couverture ne se limite pas à la voiture elle-même, puisqu'elle s'étend aussi aux dommages survenant lors de la recharge de la batterie et aux accessoires de connexion électrique à domicile. Pour le reste, plusieurs options sont destinées à renforcer le caractère exceptionnel de l'expérience Tesla : prise en charge de tous les conducteurs, garantie contre toute dépréciation pendant 2 ans (en cas de vol, par exemple), voire, avec le plan amélioré, réparation des éraflures, des pneus et jantes… Le tout est proposé à un tarif agressif (surtout avec une souscription pour 3 ans).

Sortant du domaine de l'assurance, l'offre de Tesla comprend par ailleurs quelques possibilités supplémentaires, dans un registre plus bancaire, entre programme de prêt avantageux (pouvant inclure l'assurance longue durée !) et valeur de revente garantie après 3 ans (qui a apparemment été retirée aux États-Unis, toutefois). Bien qu'il soit stipulé, officiellement, que celles-ci peuvent être fournies par un (autre) partenaire spécialisé, il semblerait que le rachat à prix pré-déterminé soit aujourd'hui directement assumé par le constructeur (selon certaines analyses de ses résultats).

Naturellement, les solutions d'assurance et financières constituent une composante indispensable de l'acquisition et de la possession d'une voiture. Il est donc parfaitement logique, dans l'approche d'Elon Musk, que celles-ci soient intégrées, avec la transparence et le niveau de qualité qui font la réputation de Tesla. Et si, actuellement, l'entreprise se tourne vers AXA (et certainement d'autres) pour se rapprocher de cet objectif, il ne faudrait pas être surpris qu'elle en vienne un jour à créer ses propres produits…

TIQL, le trading est officiellement une loterie

En 2014, avec Spark Profit, sa première application, Nous Global Markets voulait rendre ludique l'apprentissage du trading. Avec son dernier titre, TIQL, elle franchit maintenant une nouvelle frontière, prenant directement la forme d'une solution de pari en ligne sur les cours d'une douzaine d'instruments financiers (devises, indices…).

La démarche de la startup n'est pas totalement dénuée d'ambiguïté, puisque sa présentation persiste à mettre l'accent sur la démocratisation du trading que favorise TIQL (caractérisée, notamment, par une ouverture de compte à partir de 5 dollars de dépôt initial et un investissement minimal par opération fixé à 1 cent). Pourtant, c'est bien sous une licence d'établissement de jeux d'argent en ligne (délivrée par la commission de supervision ad hoc de l'ile de Man) qu'elle opère officiellement son service.

À tout le moins, ses utilisateurs sauront donc pertinemment à quoi s'en tenir sur la teneur réelle de leur activité avec TIQL, et les avertissements habituels des sites de paris seront là pour le leur rappeler régulièrement, si nécessaire ! Cette franchise, soigneusement évitée par les requins du ForEx et des options binaires qui écument (ou écumaient ?) la publicité sur le web, est à porter au crédit de Nous. En ce sens, la prétention pédagogique du jeu acquiert une légitimité certaine, bien que très particulière !

En tout état de cause, le résultat obtenu est un outil extrêmement simple d'utilisation, disponible sur le web ou sur mobile, permettant aux accros des paris et autres amateurs de sensations fortes (sur les marchés financiers) de s'adonner à leur passion en engageant des sommes minimales, en limitant leurs risques (les pertes ne peuvent jamais dépasser la mise de départ) et en promettant des rapports pouvant atteindre un rapport x20. La cible visée est clairement celle des populations modestes (par exemple dans les pays émergents) qui n'ont pas les moyens d'entrer sur les marchés classiques.

Au bout du compte, les plates-formes de trading pour les particuliers ne seront certainement pas mieux légitimées – moralement – par les arguments de TIQL, tout comme il est délicat de justifier les jeux d'argent en général. Mais, puisqu'elles existent (et qu'elles tendent même à se développer, surtout en direction d'une catégorie de consommateurs financièrement fragile), on peut tout de même apprécier qu'un acteur tente d'introduire un niveau de transparence plutôt inédit dans son approche du sujet.

Comment Visa veut éviter l'ubérisation

Quand Uber rend l'acte de paiement invisible, les institutions financières voient, inquiètes, échapper à leur contrôle un des principaux moments d'interaction avec leurs clients. Visa remet au goût du jour le vieux modèle des « offres liées à la carte » (« CLO ») pour tenter de résister aux conséquences de cette « désintermédiation ».

Concrètement, les deux sociétés lancent en commun un programme de fidélité, baptisé « Local Offers ». Celui-ci permet aux consommateurs qui le souhaitent – une étape d'enregistrement volontaire étant requise – de collecter des points Uber pour chaque achat éligible effectué dans une boutique partenaire (sont initialement concernées une douzaine d'enseignes à Los Angeles et San Francisco). Par la suite, les points accumulés ouvrent droit à des réductions sur un trajet réalisé avec le service de VTC.

La première particularité de ce qui, par ailleurs, ressemble à n'importe quel dispositif promotionnel d'un réseau de paiement est que les offres sont intégrées directement dans l'application mobile Uber. De plus, la présentation des commerces participants est contextualisée selon la position de l'utilisateur (d'où l'aspect « local » mis en avant). De la sorte, dans une certaine mesure, Visa s'assure un début de visibilité (derrière celle de ses partenaires marchands) dans un support qui lui échappait jusqu'alors.

D'autre part, et surtout, le fonctionnement du système repose exclusivement sur l'utilisation de la carte Visa. En effet, une fois le client enrôlé, les points bonus sont acquis automatiquement par simple détection des transactions sur la carte qu'il a enregistrée comme mode de paiement dans l'application Uber. Et, bien évidemment, la conversion en réduction sur le prix d'une course est appliquée sur les règlements encaissés avec cette même carte. Visa teste ainsi une deuxième opportunité d'occuper une position privilégiée dans l'écosystème de la startup.

En comparaison de la précédente expérience – plutôt maladroite – de Chase, la démarche de Visa est beaucoup plus mûre et sophistiquée, en maintenant un enjeu permanent sur la sélection d'un moyen de paiement spécifique, en impliquant les commerçants dans le dispositif (et en les faisant payer pour le service), en introduisant une dimension locale… Mais nous n'en sommes encore qu'aux premières escarmouches de la grande bataille pour la reprise de pouvoir des instruments de paiement dans les services de l'économie « digitale ». Qui, en réalité, est peut-être perdue d'avance…