Crédit Suisse confie la conformité aux robots

Si vous discutez avec un banquier de ce qui le réveille la nuit, il ne manquera probablement pas de se lamenter sur la multiplication des exigences réglementaires auxquelles il doit faire face et les coûts phénoménaux que représente la conformité. Depuis peu, le Crédit Suisse recourt à des robots pour alléger une partie de cette charge.

Je l'ai déjà écrit par le passé : quand certaines institutions financières (HSBC, par exemple) dépensent plusieurs milliards par an uniquement pour respecter les innombrables réglementations qui régissent leurs activités, il semble logique d'explorer les opportunités de rationalisation offertes par les technologies modernes. Dans le cas du Crédit Suisse, c'est un centre de support dédié à la conformité (destiné aux collaborateurs) qui constitue la première cible de l'automatisation.

Avec la nouvelle solution mise à leur disposition, les employés ayant une question à poser sont pris en charge, au téléphone, par un assistant vocal interactif, capable de leur apporter une réponse précise en quelques instants ou, à défaut, de les transférer à un interlocuteur humain. Contrairement à des systèmes de recherche plus traditionnels, l'avantage spécifiques des robots est qu'il sont capables de citer directement les textes applicables, plutôt que de laisser l'utilisateur suivre un lien vers une référence.

Grâce à ce dispositif, qui serait aujourd'hui composé de 20 instances d'assistants, la banque espère réduire de moitié les sollicitations à son centre d'appel. Bien que le sujet ne soit pas abordé en détails, son introduction n'aurait pas eu d'effet global sur l'effectif salarié mais il apparaît vraisemblable que des rôles de développeurs logiciels (et autres métiers associés) se substituent progressivement à des fonctions de back-office et de middle-office. En tout état de cause, le potentiel de baisse des coûts est colossal.

Quoi qu'en pensent les banquiers, la réglementation ne doit pas être considérée comme une fatalité. Outre qu'elle peut être la source de nouvelles opportunités pour des établissements particulièrement innovants (notamment parce que nombre de textes ont pour première vocation d'améliorer le service aux clients), sa prise en compte peut être largement industrialisée, de manière à en limiter le poids. Naturellement, cette hypothèse n'est envisageable que si les conditions le permettent : un accès facilité à l'ensemble des données de l'entreprise est un des préalables incontournables…

Quand utiliser la blockchain, quand l'éviter ?

Voici une nouvelle application de la blockchain, proposée par Emirates NBD : un registre sécurisé des chèques émis. Outre l'ironie qu'il y a à utiliser une technologie futuriste pour aider à la survie d'un moyen de paiement obsolète, rien ne paraît la justifier. Profitons de l'occasion pour tenter de discerner les critères d'un « bon » cas d'usage.

Mais revenons d'abord à l'initiative d'Emirates NBD. Afin de limiter la fraude sur les chèques, la banque met en œuvre un dispositif de traçabilité complet, constitué d'un QR Code contenant leur identifiant unique (complété d'une séquence de caractères aléatoire) et d'un référentiel des informations ainsi collectées, qu'il suffit de consulter pour vérifier en quelques instants la validité et l'état d'un exemplaire. C'est cette base de données, baptisée « Cheque Chain », qui est donc implémentée sur une blockchain.

Or quelles sont les promesses de cette fameuse technologie ? J'en retiens 3 principales, intimement liées entre elles : la conservation (sécurisée) de données, l'immutabilité des informations enregistrées (c'est-à-dire l'impossibilité d'altérer les enregistrements a posteriori) et la résilience de l'infrastructure (sa nature distribuée est insensible à la perte d'une partie des ordinateurs qui la composent), le tout sans recourir à un tiers de confiance (celui-ci étant remplacé par du code informatique et de la cryptographie).

C'est bien ce dernier point qui fait toute la différence : la blockchain apporte un réel bénéfice quand il existe une défiance potentielle entre des parties d'un contrat (directement impliquées ou non : un régulateur peut être éligible, par exemple), soit au cours de son exécution, soit dans sa consignation et sa conservation, soit dans la robustesse du système sous-jacent… Dans ces circonstances seulement, un registre (largement) distribué et géré par consensus constitue-t-il une réponse pertinente.

Dans le cas de la « Cheque Chain », existe-t-il un tiers de confiance à remplacer ? NON, car depuis l'émission des formules vierges jusqu'à l'encaissement des chèques, Emirates NBD assume seule la responsabilité de l'information enregistrée, les autres intervenants (éventuels) dans la chaîne de valeur ne sont intéressés que par sa consultation et doivent, quelle que soit la technologie employée, faire confiance à la banque quant à la qualité des données qu'elle a elle-même produites et mises à leur disposition.

En l'occurrence, même si l'immutabilité et la résilience sont susceptibles de constituer des objectifs désirables, l'usage de la blockchain est superflu car des technologies traditionnelles, plus mûres, mieux maîtrisées, plus économiques (oui, la blockchain a un coût non négligeable !)… sont capables de les offrir – cryptographie, telle qu'elle est intégrée dans le plus banal outil de comptabilité, pour la première ou infrastructure redondante, non massive, pour la seconde, pour ne suggérer que deux possibilités.

À ce stade, commence à apparaître l'explication de la difficulté des institutions financières à trouver des domaines d'application pertinents de la blockchain. En effet, à chaque fois qu'une d'elles est son propre tiers de confiance dans l'exécution d'une transaction (ce qui est souvent l'essence même du métier de la banque), il est vain – ou inefficace, à tout le moins – de chercher à en confier une partie à une blockchain. Et, bien sûr, peu nombreuses sont celles qui acceptent de céder entièrement leur place…

Aviva attaque les bases de l'expérience client

Ces derniers temps, l'expérience utilisateur est devenue, selon les points de vue, la clé du succès des entreprises du XXI^ème siècle ou la dernière lubie à la mode. Mais de quoi parle-t-on exactement ? Pour essayer de le comprendre, rien ne vaut un exemple, tel que celui d'Aviva, qui revient aux fondamentaux de la relation client.

Le constat de départ dressé par la compagnie d'assurance est universel (sauf quelques trop rares exceptions), et pas uniquement dans le secteur financier : quels que soient les discours et les promesses, les processus actuels restent désespérément centrés sur les produits et non sur les clients. Cela se traduit notamment par des formulaires de souscription interminables, à répéter pour chaque nouvelle police, avec des interlocuteurs différents. Voilà un angle d'attaque idéal pour une transformation !

En effet, à l'ère de l'« open data », des « big data » et, plus généralement, de l'invasion des données dans tous les recoins de l'économie, il ne devrait plus jamais être nécessaire de demander à un client les informations qui sont déjà disponibles par ailleurs. Ainsi, dans le cas d'une assurance habitation, pourquoi interroger le propriétaire sur les matériaux de construction alors que le cadastre peut les fournir ou sur les risques d'inondation quand la compagnie possède une cartographie des zones inondables ?

Au-delà de ces illustrations (presque) triviales, Aviva considère qu'il devrait un jour être possible de souscrire un contrat sans requérir la moindre information de la part du client (à partir du moment où ce dernier est identifié et connu, bien entendu). Cette ambition se traduit même par un slogan dans le dernier rapport annuel ^[PDF] de la compagnie : passer du « ask it once » au « ask it never », c'est-à-dire évoluer d'une situation dans laquelle la compagnie ne demande une information qu'une seule fois à son client pendant toute la durée de la relation à un stade où elle ne la lui demandera jamais.

Aussi anodine qu'elle paraisse, l'initiative d'Aviva est essentielle. Il est aisé de parler d'expérience et de faire illusion en publiant une application mobile. Œuvrer concrètement afin de rendre les parcours client plus accessibles, plus fluides, moins frustrants… exige beaucoup plus. En l'occurrence, l'idée, simple en apparence, de ne jamais demander deux fois une même donnée représente en fait un défi considérable dans des organisations traditionnelles, avec leurs silos étanches et, parfois, concurrents.

Faire tomber les barrières internes constitue donc la première étape cruciale d'une approche réellement centrée sur le client. Une fois celle-ci franchie, la suite vient plus naturellement : après tout, il n'est pas si compliqué d'identifier les moyens de faciliter la vie des utilisateurs dans les processus existants… ni de percevoir en quoi ces améliorations peuvent contribuer à la performance de l'entreprise…

Iam, la banque du bien-être financier

Au début, il y eut la première génération du PFM, promettant à ses utilisateurs de mieux suivre leur budget. Vinrent ensuite les outils (à l'instar de Dave) prodiguant des conseils et, progressivement, offrant de les mettre en œuvre. Demain, une néo-banque prendra soin du bien-être financier des consommateurs de bout en bout.

Dans un sens, il s'agit d'un retour aux sources pour la FinTech, (plus ou moins) née en réaction aux abus des institutions financières révélés par la crise de 2008 et désireuse de restaurer une éthique disparue. En effet, Iam Bank se positionne d'emblée comme une banque qui se met au service – et aux côtés – de ses clients, leur évitant des frais et commissions incontrôlables, les aidant à équilibrer leur budget au quotidien, facilitant le remboursement de leurs dettes, les accompagnant dans la constitution d'une épargne…

Alors qu'elle ne devrait officiellement lancée qu'à l'automne prochain, la nouvelle venue dévoile dès maintenant ses conditions, plutôt alléchantes : un package de base gratuit, à vie, un programme de « cash-back » sur les achats réalisés, une option d'avance sur salaire, une plate-forme de micro-investissement… Le tout sera piloté par une application intelligente de gestion de finances personnelles, tenant l'utilisateur informé de sa situation à tout moment et délivrant ses recommandations, en fonction de ses prédictions.

En complément, parce que ses fondateurs sont conscients de la difficulté pour tout un chacun d'appréhender objectivement les questions de finances personnelles, Iam Bank proposera à ses clients et prospects non seulement de classiques contenus rédactionnels mais également des ateliers pratiques destinés à éclairer le jargon du secteur, les mécanismes de la relation à l'argent, les clés de la gestion de budget… Lors de chaque session, un psychothérapeute répondra aux demandes spécifiques des participants.

Les ambitions affichées par la néo-banque ne s'arrêtent pas à sa philosophie centrée sur le client. Armée d'un premier tour d'investissement de 3 millions de dollars (et 20, au total, prévus d'ici le lancement), elle cherche à acquérir un petit établissement au Royaume-Uni, afin d'obtenir une licence… et un réseau d'agences. Elle projette ensuite d'étendre ce dernier car, selon son PDG, les consommateurs de 2017, y compris parmi les « digital natives » qu'elle cible, ont besoin de ce repère pour lui accorder leur confiance.

L'Angleterre ne sera qu'une étape de son développement, dans une vision résolument internationale : basée à Chicago, la startup a déjà une présence à Londres (évidemment), Dublin et San Francisco. Elle prépare aussi activement son lancement opérationnel aux États-Unis – où, suivant la même stratégie, elle serait en discussions avancées pour une acquisition – avant, peut-être, de s'attaquer au reste du monde.

Le concept décrit à ce stade par Iam Bank représente une sorte de sommet de l'attention à l'expérience utilisateur, dans tous ses compartiments : les produits financiers s'inscrivent dans une logique de conseil personnalisé, piloté par une intelligence artificielle, qui elle-même s'alimente, d'une part, de la connaissance intime du client et de son contexte et, d'autre part, d'une maîtrise des ressorts psychologiques qui entrent en jeu dans la manipulation de l'argent. Si la démarche et sincère et si les promesses sont tenues, c'est une approche radicalement nouvelle de la banque qui se dessine.

La MAIF crée une marque-laboratoire

Résolument engagée dans la transformation de ses métiers, notamment autour de l'économie collaborative, la MAIF passe maintenant à la vitesse supérieure, en créant une entité dédiée à la mise sur le marché d'offres expérimentales. La première d'entre elles est une assurance communautaire destinée aux propriétaires de voitures électriques.

Déclinaison grand public d'une structure pré-existante, Altima Assurances, dont la mission initiale était plutôt de concevoir des solutions en marque blanche, la nouvelle enseigne Altima par MAIF veut devenir un véritable laboratoire d'innovation pour la compagnie niortaise. Pour ce faire, elle se dote de moyens adaptés, en particulier du point de vue de la démarche : l'adoption d'une approche « startup », totalement illusoire (et généralement caricaturale) dans un grand groupe, devient ici plus réaliste.

Les réalisations et projets présentés il y a a quelques jours tendent à confirmer cette impression. Afin d'inaugurer son nouveau modèle, c'est en effet un produit inédit dans une compagnie d'assurances (française, au moins) qui fait son entrée dans le catalogue d'Altima par MAIF. Conçu pour une communauté homogène, celui-ci propose une combinaison de services personnalisés, correspondant à la cible visée, et de caractéristiques typiques des startups stars de l'assurance P2P.

Instanciée d'abord pour les conducteurs de véhicules électriques, en attendant l'ouverture à d'autres groupes affinitaires – par exemple les amateurs de voitures anciennes, les internautes étant également invités à soumettre leurs suggestions –, le contrat offre ainsi aux assurés, outre un socle de garanties robuste, un cadeau relatif à la recharge électrique, des conditions spécifiques pour la revente ou la restitution (en cas de location de longue durée), des contenus spécialisés (tutoriels et autres guides pratiques)…

Sur le volet collaboratif, on retrouve, dans ses grandes lignes (et à l'exception de la constitution des communautés d'assurés, plus proche de celle de Guevara, au Royaume-Uni), l'approche de la jeune pousse française Otherwise – qui, si elle n'a apparemment pas été directement impliquée dans l'offre initiale, a conclu un partenariat avec la compagnie pour la mise en œuvre de ses prochaines solutions. Suivi des membres du groupe (dont les sinistres déclarés) et remboursement partiel des primes (jusqu'à 30%) pour récompenser les bons comportements figurent ainsi au menu, entre autres.

Avec cette entrée en matière, la MAIF s'approprie avec un certain brio le principe consistant à détacher l'innovation de rupture dans une entité distincte de sa structure historique. Les bénéfices en sont relativement évidents, principalement autour d'une capacité à mettre en place une organisation plus agile, plus réactive (et plus facilement ouverte aux partenariats avec des startups), permettant de concevoir et, surtout, déployer rapidement des produits ajustés au plus près des besoins des clients.

En revanche, la démarche n'est pas sans risque, la difficulté étant de maintenir, puis, progressivement, faire évoluer, l'équilibre précaire entre modèles historique et émergent. Car, parvenue à la maturité, l'innovation finira nécessairement par prendre le pas sur la tradition et il faudra alors soit gérer la transition de l'ancienne marque vers la nouvelle, soit maîtriser l'appropriation par le paquebot des succès de sa vedette rapide (pour reprendre une image de Pascal Demurger). A priori, la MAIF paraît opter pour la deuxième méthode : son défi à long terme sera donc de réussir l'osmose entre ses deux navires…

Idea Bank met ses agences sur les rails

Plus déterminée que jamais à offrir des services pratiques et inédits à sa clientèle, composée exclusivement de petites entreprises, la polonaise Idea Bank accompagne désormais leurs responsables dans leurs déplacements professionnels, en installant ses agences concepts « Idea Hubs » dans les trains qu'ils empruntent régulièrement.

Comme toutes les bonnes idées, celle-ci commence par un constat, édifiant, soutenu par une étude de marché : une majorité d'entrepreneurs (plus de 80%) considèrent que les voyages représentent une composante essentielle de leur activité et un sur cinq y consacre même plus de 30 heures par semaine ! Bien sûr, ces bourlingueurs invétérés profitent de leurs trajets pour travailler, par exemple sur leur PC portable ou en passant des appels téléphoniques. Idea Bank veut leur proposer un peu plus.

Sur une partie des trains des lignes reliant les principales villes du pays (Cracovie, Wrocław, Poznań) à la capitale, Varsovie, la banque ajoute donc une voiture spéciale, baptisée « Idea Hub Express », conçue comme un espace de co-working mobile, également susceptible de faire office d'agence, apparemment. Accueillis par des conseillers de l'établissement, les clients sont prioritaires lors de l'attribution des places disponibles, mais les autres voyageurs sont également bienvenus, le cas échéant.

Les visiteurs disposent dans ces agences sur rail des mêmes équipements que dans les 8 « Idea Hubs » fixes de la banque, dont le succès ne se dément pas. D'un côté, une sorte de salle de réunion, prévue pour une douzaine de personnes, est aménagée autour d'une grande table, avec un écran de projection. De l'autre, des fauteuils confortables sont réservés à ceux qui désirent travailler seuls ou en petit comité. Imprimantes, scanners, chargeurs de téléphone, machines à café… complètent enfin le dispositif.

Avec cette initiative, Idea Bank applique une simple logique de bon sens, consistant à répliquer un service qui constitue sa marque de fabrique dans un lieu où se trouvent fréquemment ses utilisateurs, clients et prospects, dans une situation plus ou moins captive, qui plus est ! Pour conclure, il nous faudra pourtant revenir sur terre : l'opération ne durera que 3 mois. Espérons toutefois qu'elle inspirera des répliques ou des déclinaisons, peut-être par d'autres entreprises, institutions financières ou non…

ING s'inquiète du bien-être de ses salariés

Comme s'il s'agissait d'une découverte récente et non de pur bon sens, l'idée que le bien-être de ses collaborateurs contribue à la performance de l'entreprise est actuellement à la mode. Avec le lancement de son « Wellbeing Program », ING s'empare résolument du sujet, au risque de paraître un peu excessive, au moins pour les non néerlandais…

En collaboration avec TomTom Sports (qui développe des capteurs physiologiques) et un cabinet de conseil spécialisé, la division « wholesale » de la banque a donc conçu un programme extensif d'éducation, de coaching et de suivi, d'une durée totale de 6 mois. Mis en œuvre d'abord à titre expérimental auprès des 350 personnes qui forment les équipes commerciales dans 30 pays à travers le monde, il a conquis 95% d'entre elles, avec le soutien de leur direction, qui souhaite l'intégrer dans la culture interne

Le dispositif comprend 4 composantes complémentaires. Son cœur est constitué d'un appareil (de « quantification de soi ») destiné à mesurer le nombre de pas marchés, le rythme cardiaque, la consommation de calories, l'activité physique et le niveau de graisse corporelle. Il s'accompagne, inévitablement, d'une application mobile offrant un suivi personnalisé, ainsi qu'une consolidation par groupes (géographiques ou organisationnels, ce qui laisse entrevoir des possibilités de challenges d'entreprise).

Le volet pédagogique du programme est assuré grâce à des modules de conseil, répartis en 4 fois 6 semaines, permettant d'agir, en fonction de l'évolution des mesures, sur les différents paramètres de bien-être visés : alimentation, sommeil, déplacements, relaxation. Enfin, l'ensemble est complété par un accès direct à un groupe d'experts, composé d'anciens athlètes, enseignants et autres professionnels spécialisés…

Parce qu'ING ne veut pas simplement, comme d'autres organisations, réduire l'absentéisme ou les coûts de l'assurance santé de ses salariés et désire, au contraire, améliorer globalement leur qualité de vie personnelle et professionnelle (qui dépend aussi de leur environnement), leurs proches, amis et membres de la famille, ainsi que leurs clients (!) sont invités, s'ils le souhaitent, à rejoindre l'initiative.

Ce devrait être une évidence que le bien-être des collaborateurs contribue aux résultats de l'entreprise et, en ce sens, le « Wellbeing Program » trouve aisément sa justification, du côté de l'employeur. Cependant, malgré toutes les garanties de respect de la vie privée (et même du choix d'adhérer ou non à la démarche), il n'est pas certain qu'une initiative de ce genre soit toujours bien perçue par les salariés. Peut-être vaudrait-il mieux qu'elle émane d'un acteur moins impliqué pour être acceptable. Un assureur, peut-être ?

Quand une banque se met au « tout agile »

Toutes les grandes entreprises ont désormais adopté les méthodes agiles dans au moins une partie de leurs projets informatiques. Afin de continuer à mieux répondre aux attentes de ses clients, la branche australienne d'ANZ annonce qu'elle s'apprête ^[PDF] maintenant à étendre la même démarche à l'ensemble de son organisation.

Quand elle affirme que 20% environ de ses initiatives « digitales » sont menées en mode agile aujourd'hui, la banque se positionne (à mon avis) dans la moyenne du secteur. En citant le cas spécifique du lancement d'Apple Pay, exécuté en 10 semaines entre l'idée et le déploiement auprès de la clientèle, elle démontre un savoir-faire réel un peu plus rare, qui change des mascarades que je rencontre régulièrement, dans lesquelles un projet classique est simplement découpé en « sprints » pour faire illusion…

Forte de ses succès et inspirée par quelques précurseurs (dont, notamment, ING) ayant eux-mêmes suivi l'exemple des géants technologiques tels que Spotify, ANZ voit dans ce qu'elle nomme « scaled agile » (l'« agilité à l'échelle », c'est-à-dire généralisée) une réponse aux défis du XXI^ème siècle. Et la vision proposée est à la mesure de l'enjeu : il s'agit en effet d'abattre les structures hiérarchiques traditionnelles et de les remplacer par un modèle en équipes resserrées, autonomes et fortement collaboratives.

Derrière cette révolution, les objectifs visés sont clairs. En redistribuant les responsabilités au plus près de l'opérationnel, les employés, disposant d'une vue complète sur leur rôle dans la chaîne de valeur, font preuve de plus d'engagement et d'initiative (avec plus de réactivité et d'efficacité, idéalement), au service direct des besoins (changeants) des clients. Cerise sur le gâteau, les « escouades » constituées pour chaque projet peuvent aisément accueillir des intervenants externes (partenaires, startups…), dont ANZ considère qu'ils contribueront de plus en plus au développement de la banque.

L'approche est fort séduisante… mais les obstacles sont nombreux sur la route de sa mise en œuvre à l'échelle d'une entreprise, surtout quand celle-ci a un historique conséquent. En premier lieu, elle ne peut être envisagée qu'avec l'adhésion pleine et sincère d'une immense majorité de ses milliers de collaborateurs (sinon de la totalité). Quels que soient les avantages mis en avant, la peur du changement est un frein naturel dont il est difficile d'imaginer comment ANZ parviendra à le contourner.

D'autre part, la partie difficile de la « méthode » Spotify est de maintenir une cohérence globale avec ce qui est, fondamentalement, une armée de startups autonomes. Les rôles qui en sont garants, ressortant plus de l'animation que du management, sont souvent nouveaux dans un groupe bancaire, alors qu'ils représentent certainement la clé du succès de l'initiative. Là encore, la transition sera délicate et devra probablement être conduite dans la durée, au-delà des 6 à 8 mois de préparation planifiés pour l'instant.

Rendez-vous, donc, dans quelques années pour évaluer les résultats… En attendant, les autres banques devraient continuer à perfectionner leurs pratiques agiles (sur les projets informatiques), celles-ci étant rarement prêtes à une quelconque généralisation.

Collaboration Banque-FinTech ? Chiche !

Revenues de leurs appréhensions initiales vis-à-vis des entrepreneurs qui affirmaient vouloir renverser leurs pratiques d'un autre âge, les institutions financières ne jurent plus désormais que par les opportunités de collaborer avec les startups de la FinTech. Beau programme, mais que proposent-elles exactement d'apporter dans la balance ?

Depuis plusieurs mois, les grands discours sont de sortie : point de salut pour la FinTech hors d'un rapprochement avec les banques ! Je l'ai déjà écrit, je ne crois pas que ce soit là le dernier mot de la disruption attendue. Toutefois, il est effectivement probable que cette approche se développe et devienne, à terme, une composante pérenne du paysage de la finance. Or, dans cette hypothèse, se pose la question de la valeur que retireront les nouveaux entrants d'un partenariat avec tel ou tel établissement.

En effet, si une relation étroite avec une jeune pousse est susceptible d'offrir des bénéfices clairement identifiés aux acteurs historiques (intégration accélérée de produits ou services innovants, apport d'une vision différente sur les métiers, introduction d'une culture d'agilité…), les termes du contrat peuvent se révéler plus difficiles à matérialiser dans le sens inverse. Promettre une expertise réglementaire, un socle de services de base, des processus rigoureux… est une chose, les délivrer en est une autre.

Imaginons, par exemple, le cas (hypothétique) d'une startup souhaitant développer une solution originale et ayant besoin, pour ce faire, de s'appuyer sur une infrastructure de compte courant existante (afin de ne pas dissiper toute son énergie à obtenir une licence et recréer un système sans valeur ajoutée pour son activité). Quelle banque est aujourd'hui capable de fournir ce service – clés-en-main, éprouvé et robuste, aisé et rapide à intégrer – à une entreprise tierce ? Je crains qu'il n'en existe que très peu.

Même dans le registre du partage d'expertise, il n'est pas certain que les spécialistes d'une grande banque soit toujours à même d'intégrer les paramètres spécifiques d'une petite structure, en pleine croissance, dans les conseils qu'ils prodigueront. En d'autres termes, miser sur la collaboration avec la FinTech ne s'improvise pas, il s'agit au contraire d'un choix stratégique, qui doit donc se préparer minutieusement (après en avoir d'abord défini les principes généraux et les objectifs visés).

À défaut, nous continuerons à voir les jeunes pousses multiplier les expérimentations et autres pilotes avec les grands groupes qui les courtisent sans relâche. Elles profiteront peut-être des programmes de mentorat, voire des aides financières qui accompagnent parfois les initiatives. Mais, au bout du compte, elles ne parviendront à mettre en place que des solutions « hors-sol » qui ne démontrent rien et ne débouchent jamais en production, parce que, quoi qu'il arrive, les fondations sont absentes.

Non seulement ces pseudo-collaborations sont-elles irrémédiablement vouées à l'échec, au préjudice de toutes les parties impliquées, mais elles constitueront aussi le terreau dans lequel la FinTech disruptive – la troisième vague qui s'emparera d'une partie des marchés actuels de la banque – commencera à germer. En conséquence, il serait largement temps de créer, dans les institutions qui croient sincèrement à un rapprochement possible, les conditions d'un échange mutuellement fructueux…

Quelle assurance en 2025 ?

Ce n'est pas un scoop : à l'aune des évolutions technologiques et des changements de comportements des consommateurs, l'univers de l'assurance s'apprête à vivre de profondes transformations. Face à l'incertitude à laquelle sont confrontées les compagnies, l'Institute for Business Value d'IBM leur propose quelques recommandations (qui sont aussi, pour l'essentiel, applicables à d'autres domaines).

À travers ses entretiens avec les dirigeants du secteur, le géant informatique perçoit une inflexion dans leurs préoccupations. En particulier, alors qu'ils appréhendaient la technologie principalement comme un moyen de répondre aux nouvelles demandes de leurs marchés et des régulateurs, ils sont de plus en plus nombreux aujourd'hui à en faire une composante intégrale de leur modèle d'affaires. L'émergence de l'intelligence artificielle ou de l'internet des objets, parmi d'autres, entrent au cœur de leurs métiers.

La popularité croissante de l'économie collaborative, la prolifération de capteurs et autres outils capables de mesurer toutes sortes d'indicateurs (de santé, de sécurité…), l'apparition des véhicules autonomes (qui arriveront sur nos routes plus rapidement que beaucoup ne le croient)…, combinées aux lourds impacts à venir sur tous les domaines économiques (le transport, le logement, le commerce de détail, l'industrie…), bouleverseront inévitablement l'activité des assureurs à l'horizon de 2025.

Les compagnies doivent donc se préparer énergiquement à cette mutation à venir. Malheureusement, il s'avère impossible de prédire avec certitude ce que deviendra le monde dans 5 ans et les produits et services qu'il inspirera… Alors, il ne reste qu'une solution : mettre en place les bases d'une organisation flexible, capable de s'adapter rapidement au changement. Et, dans la plus pure tradition schumpeterienne, IBM suggère d'adopter une démarche de destruction créatrice reposant sur 4 piliers.

Le premier, qui constitue en quelque sorte un préalable, consiste à rendre les systèmes historiques plus modulaires, de manière à devenir capable d'ajuster leurs usages à de nouveaux modèles, à une culture d'expérimentation rapide et peu coûteuse, à la participation efficace à un écosystème dont les acteurs sont dépendants les uns des autres. Derrière la notion de « système », il n'est pas uniquement question d'informatique : les processus aussi sont concernés par le besoin d'agilité (et de rationalisation).

Le deuxième axe est, justement, l'immersion dans un univers qui dépasse la stricte sphère de l'assurance. La captation des données qui figureront au cœur des futurs produits ou la conception d'offres intégrées, par exemple, impose de collaborer avec des partenaires différents. Il faudra ensuite identifier et/ou choisir les priorités de l'entreprise : quels sont ses domaines d'excellence, dans lesquels elle doit concentrer ses efforts et ses investissements et où a-t-elle plutôt intérêt à rechercher des alliances ?

Le quatrième axe (et non le moindre) est le développement d'une culture d'innovation, procurant à l'ensemble de l'organisation la faculté de réagir aux transformations qui surviendront continuellement dans son environnement, en sachant détecter au plus tôt les tendances qui comptent, en apprenant à s'approprier intelligemment les nouvelles technologies au fil de leur émergence, en concevant une approche industrielle de l'expérimentation, en acceptant de réorienter ses projets aussi souvent que nécessaire…

Il est toutefois un grave danger guettant les compagnies d'assurance et dans lequel IBM, avec d'autres fournisseurs, est fortement enclin à les entraîner : la dérive technologique. Contrairement à ce qu'insinue l'étude, ce n'est résolument pas en se focalisant sur les promesses des big data, de l'informatique cognitive ou de l'internet des objets que l'entreprise peut acquérir l'indispensable agilité qui lui permettra d'affronter les défis de demain. Elle doit, au contraire, toujours s'intéresser d'abord aux attentes des clients.