Les banques qui survivront à la révolution « digitale » sont celles qui adopteront une vision sincèrement centrée sur le client. Au risque de lasser certains lecteurs, cette affirmation mérite d'être martelée sans relâche, tant les belles promesses de la plupart des entreprises concernées ne semblent pas, à ce jour, se traduire dans leurs actes.
Afin de donner quelques pistes de progrès aux candidates à cette transformation, un dirigeant de Mindtree – un prestataire de services basé à Bangalore, en Inde – propose, dans un article pour BAI Banking Strategies, une liste de 6 nouvelles compétences à développer à court et moyen terme. Je vous invite à les passer en revue, non sans y introduire une touche personnelle, notamment dans leurs implications techniques, sur lesquelles les positions de l'auteur tendent à rester relativement conservatrices.
Pour aborder les différents points dans un ordre de maturité croissante, commençons donc par l'exigence d'accès « omni-canal » aux services. Le principe en est né de l'idée qu'il devenait impératif d'offrir aux clients une expérience totalement transparente et toujours égale quel que soit le moyen à travers lequel il souhaite interagir avec la banque à un instant donné. Nous sommes au cœur du sujet et, déjà, il est évident qu'il reste du chemin à parcourir (pensons par exemple aux passages obligés en agence).
Après cette entrée en matière, c'est la connaissance du client qui passe au premier plan. Alors que les banques possèdent des trésors d'information sur les consommateurs, la capitalisation qui en est faite – notamment à travers des outils de CRM (« gestion de la relation client ») un peu dépassés et mal utilisés – reste dérisoire. Il est temps d'apprendre à assembler de vrais profils à partir des données disséminées dans l'organisation, puis, à un stade plus avancé, détecter des tendances et prédire des besoins.
Dès lors, la porte s'ouvre sur l'action, avec des capacités de personnalisation des offres, grâce à la connaissance « dynamique » du client et de son contexte. À l'extrême, chaque individu pourra accéder à des solutions sur mesure, élaborées par une future génération de robots intelligents, rendant obsolètes les segmentations réductrices en vigueur aujourd'hui. Même la mise en place d'un conseiller humain pour expliquer et vendre ces services automatisés fera partie des options proposées à chacun selon ses préférences.
Enfin, au sommet de la pyramide de la focalisation sur le client, c'est la mutation du parcours utilisateur qu'il faudra prendre en compte. Il s'agira alors de réagir aux événements identifiés dans la vie quotidienne des consommateurs, de manière à mettre à leur disposition – en toute transparence et sans aucune rupture dans leur expérience globale (donc non financière) – les solutions nécessaires à la satisfaction de leurs attentes, plus que jamais ajustées à leurs circonstances individuelles immédiates.
En parallèle de cette progression « naturelle », il deviendra rapidement apparent que la banque n'est pas en mesure de construire seule toutes les briques de l'édifice. Ce n'est qu'en collaborant avec des tiers – parmi lesquels figureront probablement des startups de la FinTech – que les meilleurs résultats pourront être obtenus. Or, le déploiement d'API représente un atout extraordinaire pour faciliter ces partenariats, qui ne peut, hélas, être envisagé sur les socles informatiques vieillissants encore trop répandus…
En conclusion, ces 6 propositions dessinent une feuille de route certes ambitieuse, mais suffisamment précise pour constituer les fondations d'un programme concret. À la clé, nous attend ce que je définirait comme la véritable « banque 2.0 » : celle du XXIème siècle, dans laquelle le client a (enfin !) repris le pouvoir.
Afin de donner quelques pistes de progrès aux candidates à cette transformation, un dirigeant de Mindtree – un prestataire de services basé à Bangalore, en Inde – propose, dans un article pour BAI Banking Strategies, une liste de 6 nouvelles compétences à développer à court et moyen terme. Je vous invite à les passer en revue, non sans y introduire une touche personnelle, notamment dans leurs implications techniques, sur lesquelles les positions de l'auteur tendent à rester relativement conservatrices.
Pour aborder les différents points dans un ordre de maturité croissante, commençons donc par l'exigence d'accès « omni-canal » aux services. Le principe en est né de l'idée qu'il devenait impératif d'offrir aux clients une expérience totalement transparente et toujours égale quel que soit le moyen à travers lequel il souhaite interagir avec la banque à un instant donné. Nous sommes au cœur du sujet et, déjà, il est évident qu'il reste du chemin à parcourir (pensons par exemple aux passages obligés en agence).
Après cette entrée en matière, c'est la connaissance du client qui passe au premier plan. Alors que les banques possèdent des trésors d'information sur les consommateurs, la capitalisation qui en est faite – notamment à travers des outils de CRM (« gestion de la relation client ») un peu dépassés et mal utilisés – reste dérisoire. Il est temps d'apprendre à assembler de vrais profils à partir des données disséminées dans l'organisation, puis, à un stade plus avancé, détecter des tendances et prédire des besoins.
Dès lors, la porte s'ouvre sur l'action, avec des capacités de personnalisation des offres, grâce à la connaissance « dynamique » du client et de son contexte. À l'extrême, chaque individu pourra accéder à des solutions sur mesure, élaborées par une future génération de robots intelligents, rendant obsolètes les segmentations réductrices en vigueur aujourd'hui. Même la mise en place d'un conseiller humain pour expliquer et vendre ces services automatisés fera partie des options proposées à chacun selon ses préférences.
Enfin, au sommet de la pyramide de la focalisation sur le client, c'est la mutation du parcours utilisateur qu'il faudra prendre en compte. Il s'agira alors de réagir aux événements identifiés dans la vie quotidienne des consommateurs, de manière à mettre à leur disposition – en toute transparence et sans aucune rupture dans leur expérience globale (donc non financière) – les solutions nécessaires à la satisfaction de leurs attentes, plus que jamais ajustées à leurs circonstances individuelles immédiates.
En parallèle de cette progression « naturelle », il deviendra rapidement apparent que la banque n'est pas en mesure de construire seule toutes les briques de l'édifice. Ce n'est qu'en collaborant avec des tiers – parmi lesquels figureront probablement des startups de la FinTech – que les meilleurs résultats pourront être obtenus. Or, le déploiement d'API représente un atout extraordinaire pour faciliter ces partenariats, qui ne peut, hélas, être envisagé sur les socles informatiques vieillissants encore trop répandus…
En conclusion, ces 6 propositions dessinent une feuille de route certes ambitieuse, mais suffisamment précise pour constituer les fondations d'un programme concret. À la clé, nous attend ce que je définirait comme la véritable « banque 2.0 » : celle du XXIème siècle, dans laquelle le client a (enfin !) repris le pouvoir.
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