Pendant près de 500 ans, les relations entre les banques et leurs clients ont reposé sur des interactions directes, face à face, essentielles autant pour établir une confiance réciproque que pour maintenir la connaissance par les premières des besoins et attentes des seconds. Comment évoluent-elles dans le monde « digital » contemporain ?
À l'occasion d'une intervention sur la scène de la conférence Lendit FinTech USA qui se déroulait le mois dernier, le PDG et co-fondateur de Kabbage Rob Frohwein proposait quelques éléments de réponse à cette question critique pour les institutions financières traditionnelles – qui ne peuvent se contenter de dématérialiser leurs processus pour survivre au XXIème siècle – et pour les nouveaux entrants – qui doivent impérativement cultiver l'engagement de leurs clients pour espérer se développer.
En prenant l'exemple du métier de Kabbage (le crédit aux PME), il explique ainsi que les acteurs historiques qui se contentent de lancer des solutions de prêt en ligne, sans transformer en profondeur leurs processus existants, sont voués au destin des dinosaures. Leur connaissance des emprunteurs, désormais limitée à leur score de crédit et à la régularité de leurs remboursements, les place automatiquement en situation d'infériorité par rapport à quiconque capte un peu plus d'information.
Pour les startups, en revanche, l'enjeu est de prendre des parts de marché. Pour ce faire, il n'est qu'une solution : étendre le champ d'action et délivrer les produits que les utilisateurs demandent. Or une telle expansion peut s'avérer délicate, car les clients n'accepteront que les offres dont ils autorisent implicitement qu'elles leur soient proposées (c'est-à-dire dont ils reconnaissent la légitimité de la part de leur fournisseur). La stratégie ne peut réussir que s'ils sont satisfaits et si l'entreprise les connaît parfaitement.
À l'occasion d'une intervention sur la scène de la conférence Lendit FinTech USA qui se déroulait le mois dernier, le PDG et co-fondateur de Kabbage Rob Frohwein proposait quelques éléments de réponse à cette question critique pour les institutions financières traditionnelles – qui ne peuvent se contenter de dématérialiser leurs processus pour survivre au XXIème siècle – et pour les nouveaux entrants – qui doivent impérativement cultiver l'engagement de leurs clients pour espérer se développer.
En prenant l'exemple du métier de Kabbage (le crédit aux PME), il explique ainsi que les acteurs historiques qui se contentent de lancer des solutions de prêt en ligne, sans transformer en profondeur leurs processus existants, sont voués au destin des dinosaures. Leur connaissance des emprunteurs, désormais limitée à leur score de crédit et à la régularité de leurs remboursements, les place automatiquement en situation d'infériorité par rapport à quiconque capte un peu plus d'information.
Pour les startups, en revanche, l'enjeu est de prendre des parts de marché. Pour ce faire, il n'est qu'une solution : étendre le champ d'action et délivrer les produits que les utilisateurs demandent. Or une telle expansion peut s'avérer délicate, car les clients n'accepteront que les offres dont ils autorisent implicitement qu'elles leur soient proposées (c'est-à-dire dont ils reconnaissent la légitimité de la part de leur fournisseur). La stratégie ne peut réussir que s'ils sont satisfaits et si l'entreprise les connaît parfaitement.
Mais comment atteindre ce niveau d'intelligence et de compréhension des clients tellement nécessaire ? Kabbage en donne un exemple, en conservant une connexion permanente avec les flux de données qu'ils engendrent – 2 millions de connexions live pour ses 150 000 clients – qui lui donnent une vue extensive sur leur passé, leur présent… et leur avenir. Ainsi armée, elle peut devenir pro-active sur un certain nombre de thèmes périphériques à son cœur de métier, en restant dans son rôle.
Rob Frohwein évoque quelques hypothèses : suggérer un crédit afin de renflouer une trésorerie fragile quelques jours avant le versement des salaires, envoyer spontanément un terminal de paiement à un commerçant dont on vient de détecter qu'il a ouvert un deuxième point de vente, rappeler que les stocks de matière première d'un pâtissier sont probablement faibles… Dans cette position, Kabbage veut aider l'entrepreneur à se concentrer sur ce qu'il aime faire et le décharger des problématiques de support.
Un autre critère important de qualité de la relation tient à l'engagement client, qui se traduit par la combinaison de la fréquence et de la profondeur des interactions. En effet, les opportunités d'affaire sont plus pertinentes (et mieux perçues) quand elles s'inscrivent dans un échange pré-établi. Inversement, la multiplication des contacts est aussi une conséquence de l'extension du périmètre d'activité, ce qui crée donc un cercle vertueux.
Où en sont les banques dans cette vision ? Dans la plupart des cas, elles continuent à asseoir leur stratégie sur leurs agences et leurs conseillers, dans un modèle de relation de proximité qui, pourtant, ne répond plus à la réalité du comportement d'une partie croissante de leur clientèle. Il est temps pour elles de réfléchir à la transformation de leur approche et, en particulier, à l'exploitation des données qu'elles détiennent pour mieux comprendre les exigences des consommateurs et des entreprises d'aujourd'hui.
Rob Frohwein évoque quelques hypothèses : suggérer un crédit afin de renflouer une trésorerie fragile quelques jours avant le versement des salaires, envoyer spontanément un terminal de paiement à un commerçant dont on vient de détecter qu'il a ouvert un deuxième point de vente, rappeler que les stocks de matière première d'un pâtissier sont probablement faibles… Dans cette position, Kabbage veut aider l'entrepreneur à se concentrer sur ce qu'il aime faire et le décharger des problématiques de support.
Un autre critère important de qualité de la relation tient à l'engagement client, qui se traduit par la combinaison de la fréquence et de la profondeur des interactions. En effet, les opportunités d'affaire sont plus pertinentes (et mieux perçues) quand elles s'inscrivent dans un échange pré-établi. Inversement, la multiplication des contacts est aussi une conséquence de l'extension du périmètre d'activité, ce qui crée donc un cercle vertueux.
Où en sont les banques dans cette vision ? Dans la plupart des cas, elles continuent à asseoir leur stratégie sur leurs agences et leurs conseillers, dans un modèle de relation de proximité qui, pourtant, ne répond plus à la réalité du comportement d'une partie croissante de leur clientèle. Il est temps pour elles de réfléchir à la transformation de leur approche et, en particulier, à l'exploitation des données qu'elles détiennent pour mieux comprendre les exigences des consommateurs et des entreprises d'aujourd'hui.
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