La FinTech menace aussi les éditeurs logiciels

Dans l'annonce du lancement de son incubateur FinTech (à Londres, évidemment), l'éditeur de solutions décisionnelles SAS Software se présente comme un fournisseur providentiel au service des startups qui veulent explorer le potentiel des « big data ». En vérité, il tente probablement de sauver son propre modèle…

La promesse faite aux candidats à l'incubation est certes alléchante : un accès gratuit (au démarrage) à l'équivalent de 5 millions de livres sterling de logiciels – support intégral compris – et l'assistance des meilleurs experts internes de l'analyse de données. En échange de cette manne, la seule exigence formulée par SAS est de définir un modèle de partage de revenus (applicable quand la jeune pousse volera de ses propres ailes), qui se veut incitatif au développement d'une collaboration mutuellement fructueuse.

En arrière-plan, et sans aucune ambiguïté, l'éditeur affiche une position défensive vis-à-vis des technologies « open source » qui ont aujourd'hui la faveur des entrepreneurs. Son principal argument dans ce registre est que la transition entre un prototype basé sur des outils de ce type et une plate-forme SAS plus robuste, capable de supporter une forte croissance, représentera un handicap majeur – en termes de surcoûts et de délais – lorsqu'il faudra industrialiser la solution et la mettre sur le marché.

Autrement dit, le message est un vieux classique : les logiciels libres sont des jouets permettant de construire des maquettes à moindre frais mais, comme ils sont inadaptés à de « vraies » applications, autant commencer dès le début avec une approche sérieuse ! En 2016, alors que la majorité des grandes entreprises ont de moins en moins de réserves quant à l'« open source », il a de quoi surprendre. Adressé à des acteurs innovants qui, pour la plupart, veulent changer le monde, il paraît terriblement ridicule.

La démarche donne l'étrange impression que SAS ignore les réalités à la fois du phénomène « big data » et du monde des startups. En effet, non seulement les logiciels libres sont-ils désormais suffisamment mûrs pour être largement déployés dans les institutions financières mais, de plus, ils ont souvent la préférence des spécialistes des données (les « data scientists »), qui, grâce au statut de stars dont ils jouissent dans leurs organisations (petites ou grandes), ont le pouvoir d'imposer leurs choix.

A l'instar de tous les acteurs historiques voyant émerger une lame de fond de transformation prête à les emporter, les éditeurs de logiciels traditionnels sont pris dans le dilemme de l'innovateur. Même lorsqu'ils adoptent une partie des nouvelles tendances (l'« open source » ou l'incubateur, pour SAS), ils se cramponnent désespérément à leurs anciens modèles opérationnels, sans comprendre que le véritable changement se joue justement sur ce plan et non plus uniquement sur leurs produits et leur technologie.

Barclays met les big data au service des PME

Si les grandes entreprises sont bien équipées pour explorer et faire « parler » leurs données, les PME sont souvent démunies en la matière. Afin de réduire cette inégalité, Barclays proposera bientôt à ses clients un nouveau service d'analyse de leurs flux financiers, créant de la sorte un de ses premiers modèles d'affaires à base de « big data ».

La solution « SmartBusiness » sera accessible au demi-million de petites et moyennes entreprises clientes de l'institution à compter du mois prochain, moyennant une redevance de 4,95 livres sterling par mois. Intégrée au cœur de la plate-forme de banque en ligne, elle représente en quelque sorte un équivalent des outils de PFM adapté aux professionnels, avec un tableau de bord leur permettant de consulter les indicateurs clés de leur activité d'un coup d'œil et d'en suivre l'évolution en quelques clics.

Ces fonctions basiques, qui auront probablement plus de valeur pour des responsables d'entreprise que pour les particuliers, sont complétées par une option plus originale, de comparaison : les chiffres clés de la société sont mis en regard d'une moyenne (anonymisée, bien entendu) des autres acteurs du même secteur et de la même zone géographique. Voilà un moyen simple, accessible et constamment réactualisé de surveiller la concurrence et de mieux maîtriser les leviers de la compétitivité.

Encore plus intéressant, les PME qui ont choisi une des solutions d'encaissement (en ligne ou en boutique) de BarclayCard vont également profiter d'informations détaillées sur leur clientèle (elle aussi anonymisée) : profils démographiques et catégories de revenus, statistiques sur les transactions, fidélité et récurrence des achats… Et ces caractéristiques font naturellement partie des éléments de comparaison concurrentielle !

La démarche de Barclays, quoique rare dans le monde bancaire, n'est ni une exclusivité ni une surprise. Un exemple similaire était donné dès 2010, aux États-Unis, par US Bank et les applications de ce genre vont certainement devenir de plus en plus populaires, sous la pression conjuguée de la baisse généralisée des marges (et le besoin conséquent de trouver de nouvelles sources de revenus) et de la montée des usages des données qu'abritent les institutions financières (et des technologies qui les rendent possibles).

Viser d'abord les entrepreneurs avec une telle offre constitue la voie facile sur le chemin de la monétisation des données : ils seront certainement plus aisément convaincus des bénéfices qu'ils pourront en tirer, ce qui permet à Barclays de mettre en place un modèle économique direct (par abonnement). Par ailleurs, le risque d'indignation autour de l'exploitation d'informations personnelles devrait être mieux contrôlé (bien que l'inclusion dans le périmètre des transactions de paiement des particuliers induise un risque…).

Le « SmartBusiness » n'est vraisemblablement qu'une étape dans un mouvement de grande ampleur, qui verra rapidement émerger une multitude de nouveaux services basés sur les « big data ». Et ce n'est pas l'adoption de lois européennes plus strictes sur la protection des données personnelles qui inversera la tendance (même si elles continuent, plus que jamais, à servir d'alibi à ceux qui préfèrent l'immobilisme).

Quand une banque copie la FinTech…

Face à la montée de la FinTech, et même si l'impact de celle-ci reste marginal, nombreuses sont les institutions financières qui cherchent à s'approprier leurs modèles, d'une manière ou d'une autre. La méthode originale retenue par Eastern Bank semble porter ses fruits, et lui vaut déjà la reconnaissance du cabinet d'analystes Celent.

Le projet emblématique à l'origine de l'attribution du prestigieux prix de la « Banque Modèle 2016 » au petit établissement mutualiste du Massachusetts est son « Express Business Loan » et sa promesse d'accorder un prêt aux PME (jusqu'à 100 000 dollars sur 5 ans) en moins de 5 minutes, voire en moins de 2 minutes quand la vérification de l'éligibilité aux conditions de garantie de l'administration américaine n'est pas requise. Et il n'est pas question d'un simple pré-accord : les fonds sont versés dans ce délai !

Naturellement, le service est accessible indifféremment et dans les mêmes conditions, de bout en bout, sur tous les canaux de la relation client, web ou mobile, centre d'appel ou agence. Dans le cas d'une demande en ligne, la signature électronique évite tout tracas et tout délai supplémentaire. Il constitue ainsi une réponse brillante à la menace que représentent les nouveaux entrants, jeunes pousses de la FinTech (telles que Kabbage ou iZettle) ou mastodontes du e-commerce (d'Alibaba à Amazon), en combinant leur avantage d'extrême réactivité avec les valeurs de proximité de la banque.

Pour parvenir à ce résultat, Eastern Bank n'a pas choisi la voie du partenariat avec un de ces acteurs émergents et a pris le parti, au contraire, de créer sa solution avec ses seules ressources internes. Cependant, son approche comporte (au moins) deux caractéristiques clés susceptibles d'expliquer son succès. Tout d'abord, le nouveau produit a été conçu en partant d'une feuille blanche : le processus d'attribution de crédit a été entièrement réinventé. D'autre part, le projet a été porté par la structure d'innovation de la banque (les Eastern Labs), dans une véritable logique de startup.

Le résultat peut paraître édifiant pour qui connaît les lenteurs et les lourdeurs habituelles des institutions financières : il n'aura fallu que 14 mois pour faire passer l'« Express Business Loan » d'une idée à une expérimentation, puis à un produit fini, industriel. En effet, il ne s'agit pas pour Eastern Bank de créer un crédit au « rabais » et les contraintes appliquées à celui-ci, notamment en terme de mesure du risque, sont strictement alignées sur ses standards usuels. Seule la vitesse de traitement a changé !

La démonstration est ainsi faite qu'une entreprise traditionnelle est capable, si elle s'en donne les moyens, d'adopter les modèles des startups et autres géants du web, non seulement en termes de technologies, mais également d'organisation et d'agilité opérationnelle. Incidemment, la leçon ne s'arrête pas là puisque la banque annonce qu'elle est en discussion avec certaines de ses consœurs en vue de leur fournir sa plate-forme : l'innovation peut également faire émerger de nouveaux modèles économiques…

Une caisse locale de l'innovation au Crédit Agricole Centre-Est

Deux ans après son lancement à Paris, le « Village by CA » se décline désormais peu à peu dans les régions françaises, souvent en intégrant une touche d'originalité. Dans le cas du Crédit Agricole Centre-Est, par exemple, une toute nouvelle caisse locale, exclusivement dédiée à l'innovation et l'entrepreneuriat, accompagnera la démarche.

Le concept de « Village », dans le contexte de la banque verte, repose avant tout sur une pépinière d'entreprises, proposant hébergement, conseils et autres fonctions de support à de jeunes pousses prometteuses opérant dans différents secteurs d'activité. Un (léger) défaut de la formule d'origine est que, en dépit d'une certaine proximité de fait, les startups participantes n'ont pas réellement de relation privilégiée avec leur « marraine », en particulier dans le développement de leur activité. La dimension complémentaire introduite dans la version lyonnaise est peut-être une solution à cette lacune.

En effet, le modèle coopératif du Crédit Agricole implique que la création d'une caisse locale ne représente pas tout à fait la même chose que la simple ouverture d'une agence, car elle est portée par ses sociétaires et ceux-ci ont le pouvoir d'influer sur son fonctionnement et sa stratégie. Dans une structure ici consacrée à l'innovation, leur mission sera d'autant plus importante, comprenant organisation de mises en relation et de collaborations, lancement d'expérimentations, coaching des entrepreneurs…

Plus largement, le lien avec le reste de la banque n'est pas oublié dans le dispositif. Ainsi, les 132 caisses locales existantes de la région figurent parmi les premières sociétaires de la dernière née, ce qui les place automatiquement en position – voire dans l'obligation ? – de contribuer à ce programme. Enfin, pour compléter le panorama, la gouvernance de la nouvelle caisse est confiée à un petit groupe éclectique, qui devrait en stimuler le dynamisme. D'ailleurs, outre leur fonction habituelle, les administrateurs seront parties prenantes de la sélection de startups de la future pépinière…

En synthèse, l'approche retenue par le Crédit Agricole Centre-Est pourrait constituer le chaînon manquant des initiatives d'incubation et d'accélération des institutions financières, qui permettra d'établir une véritable relation entre les jeunes pousses hébergées et la banque, ainsi que – en profitant du profond encrage de cette dernière dans le tissu économique local – ses clients et ses sociétaires. Si la recette réussit, ce « Village » apportera une valeur inédite et incomparable à ses participants !

Un fonds pour investir comme un VC

Vous ne faites pas partie des stars du capital risque mais vous souhaitez les imiter ? La plate-forme d'investissement participatif Crowdfunder vous permet de participer à leurs opérations. Vous n'avez pas le talent ou le temps de gérer votre portefeuille comme un professionnel ? Sa nouvelle solution « VC Index Fund » est faite pour vous !

Le modèle d'origine de la jeune pousse n'était déjà pas conventionnel, puisque son site permet aux particuliers d'accompagner les opérations de financement de startups aux côtés des grands noms du capital risque américain : Andreessen Horowitz, Google Ventures, Sequoia Capital, 500 startups… et quelques dizaines d'autres. Pour ce faire, elle entretient des relations privilégiées avec ces acteurs, qui lui offrent l'opportunité d'entrer dans leurs deals (ceux-ci se faisant très rarement avec un seul investisseur).

Avec son nouveau fonds, Crowdfunder participera automatiquement, à hauteur de 100 000 dollars, à toutes les transactions que voudront bien lui soumettre ses partenaires, exactement dans les mêmes conditions qu'eux, jusqu'à constituer un portefeuille de 1 000 sociétés au maximum. Outre l'intérêt de s'appuyer sur une expertise reconnue pour la sélection des startups, les investisseurs bénéficieront donc d'une extrême diversification propice à limiter leur risque, sur des entreprises au très fort potentiel de croissance.

En pratique, le « VC Index Fund » ne démocratise pas totalement le capital risque, puisque non seulement il n'est ouvert qu'à un millier de personnes mais, de plus, le ticket d'entrée minimal est tout de même fixé à 100 000 dollars (les ambitions affichées laissent d'ailleurs supposer que le montant moyen envisagé est sensiblement plus élevé). Cela représente néanmoins un progrès important par rapport à la situation actuelle, en termes à la fois d'accessibilité (économique) et de capacité de dilution du risque.

C'est en quelque sorte un nouvel instrument financier qu'invente Crowdfunder. Sans être, à proprement parler, fondé sur un principe d'index, il tente de décliner les mécanismes des fonds indiciels traditionnels, avec tous leurs avantages (entre diversification de portefeuille et gestion simplifiée), dans un segment de marché où la seule option disponible aujourd'hui, pour le grand public, résiderait dans des plates-formes de crowdfunding où l'utilisateur doit prendre en charge sa stratégie d'investissement.

À lire aussi sur le « Crowdfunder VC Index Fund », cet article de TechCrunch.

NAB simplifie la TVA pour les indépendants

L'idée est tellement triviale et, pourtant, tellement utile, pourquoi ne fait-elle donc pas déjà partie de l'offre de toutes les banques du monde ? En Australie, NAB vient de lancer un nouveau service pour ses clients professionnels qui, en gérant automatiquement leurs déclarations de TVA, va les soulager d'une contrainte particulièrement pénible.

Après la récente annonce de son offre « Business in One » à destination des PME, c'est au tour des travailleurs indépendants et entrepreneurs individuels de bénéficier de toutes les attentions de NAB. Et la méthode adoptée est suffisamment similaire pour se demander si elle ne deviendrait pas un élément de stratégie : la combinaison intelligente d'un produit bancaire classique avec un service tiers spécialisé débouche sur une proposition de valeur unique et parfaitement adaptée à sa cible.

En l'occurrence, le cœur de la solution est constitué de la plate-forme de gestion de TVA (« AirTax »), fournie par le cabinet d'audit et de conseil PwC, à laquelle l'institution associe une simple carte de paiement (et le compte courant). Il n'en faut pas plus pour que les données nécessaires à l'établissement des déclarations de taxes – dépenses déductibles, d'une part, et revenus assujettis, d'autre part – puissent être transmises et traitées directement, (quasiment) sans la moindre intervention de l'intéressé jusqu'à l'établissement et l'envoi des formulaires à l'administration !

Le choix de la cible de clientèle visée par le service n'est pas le fruit du hasard : avec la croissance exponentielle de l'économie de partage, de plus en plus de personnes se retrouvent explicitement ou implicitement dans une situation d'entrepreneur individuel (conducteur de VTC, propriétaire louant sa résidence…), venant s'ajouter à celles qui ont adopté un statut indépendant pour leur activité principale. La plupart sont peu familières avec leurs obligations fiscales et dépensent beaucoup d'énergie à les satisfaire.

Proposer un service qui va les décharger d'une telle corvée représente un avantage inestimable, même au prix de 79$ par déclaration, pour cette population qui a mieux à faire que de perdre des dizaines d'heures par an en obligations réglementaires. Le niveau d'automatisation qu'apporte NAB en complément du socle de PwC devient ainsi un différenciateur concurrentiel extraordinaire, qui permet à la banque de prendre une avance certaine dans la conquête d'une clientèle qui, bien qu'encore largement méprisée par les acteurs historiques, pourrait finir par attirer les convoitises…

Les agences Barclays accueillent Amazon

Depuis quelque années déjà, la britannique Barclays explore diverses options, plus ou moins originales, destinées à amortir le choc des fermetures d'agences qu'induit inévitablement la « digitalisation » de la banque. Sa dernière idée en la matière consiste à héberger dans son réseau les services de « click and collect » d'Amazon.

La tendance est universelle, et préoccupante : la relation bancaire traditionnelle, en face à face avec un conseiller, laisse la place à d'autres modes d'interaction, notamment numériques. Sa première conséquence est une désaffection massive des agences qui met en danger le modèle historique des grandes institutions. Alors, elles sont de plus en plus nombreuses à fermer une partie de leurs implantations. Il reste cependant à déterminer l'avenir de celles qui subsistent, dont la rentabilité est parfois précaire.

Pour Barclays, une des solutions envisagées en vue de répondre à cet enjeu est donc de mettre à profit l'espace disponible dans ses locaux – souvent situés à des emplacements stratégiques (en termes de fréquentation, en particulier) – et y installer des points de livraison Amazon, sous la forme de casiers automatiques. Le dispositif est actuellement expérimenté sur plusieurs sites londoniens, avant d'être potentiellement étendu à l'ensemble du réseau de la banque, si les résultats s'avèrent concluants.

Le numéro 1 du e-commerce pourrait ainsi étendre son maillage (en ajoutant environ 1 500 adresses à sa couverture actuelle, qui comprend, entre autres, gares et bureaux de poste), alors que la livraison en boutique a aujourd'hui le vent en poupe chez les consommateurs. Du côté de la banque, l'objectif n'est probablement pas tant de stimuler le trafic dans ses agences que de trouver des sources de revenus complémentaires lui permettant de maintenir sa présence physique dans des conditions raisonnables.

D'un point de vue général, quelle que soit leur stratégie de relation client pour le XXI^ème siècle, les institutions financières ne peuvent plus se contenter d'appliquer leurs recettes habituelles pour la mettre en œuvre. Si la cible choisie est une modernisation du rôle de l'agence, l'équation économique doit impérativement être soutenue par de nouvelles approches. À l'inverse, si la vision est plutôt de réduire sensiblement la densité du réseau, la transition prendra longtemps (des années) et elle pourra être grandement facilitée par l'adoption de solutions tactiques intermédiaires.

Bien entendu, ce n'est pas seulement en transformant ses locaux en stations de retrait de colis que Barclays va résoudre toutes les difficultés engendrées par la mutation en cours. Mais, si la banque veut encore croire à la valeur de la proximité humaine avec ses clients (et la défendre), elle est contrainte de ré-équilibrer les investissements et les sources de revenus (directs ou non) dans ses agences, soit en introduisant de nouveaux services (depuis les sessions de formation jusqu'à l'hébergement de startups), soit en accueillant des partenaires, soit par d'autres moyens qui restent à imaginer et à tester…

Grisbee, le coach financier à 360°

Au-delà des outils de gestion de budget au quotidien, des robots-conseillers en investissement et autres solutions spécialisées, l'idée d'une plate-forme de gestion universelle des finances personnelles commence peu à peu à faire son chemin : Grisbee, lancé il y a quelques jours en version beta, en est l'une des premières concrétisations.

Finansemble, qui est à l'origine de cette nouvelle offre, fait elle-même partie de ces acteurs proposant à leurs utilisateurs des services destinés à répondre à divers besoins, à travers un univers de contenus pédagogiques, de simulateurs… et deux premiers outils d'assistance automatisée, pour optimiser, l'un, la gestion de patrimoine (Optimisator) et, l'autre, l'imposition sur le revenu ou sur la fortune (Défiscalisator). Grisbee constitue donc en quelque sorte la deuxième génération de sa vision du conseil financier.

En effet, ce véritable coach de proximité adopte une perspective à 360° de la situation du consommateur. Pour ce faire, il intègre comptes courants, comptes d'épargne, biens immobiliers, investissements financiers traditionnels (bourse, assurance vie…), placements alternatifs (crowdfunding…)…, autant que possible à travers des connexions directes aux services en ligne des fournisseurs, afin d'éviter les désagréments d'une ressaisie manuelle d'informations et réduire les frictions à l'usage.

Une fois les éléments de patrimoine digérés, la plate-forme en restitue d'abord une vue exhaustive, avec une projection sur son évolution prévisible dans la durée. Plus important, en prenant en compte quelques données personnelles (âge, situation familiale, appétence au risque…) et les projets d'avenir de l'utilisateur, elle va également établir un diagnostic complet, sur des axes de diversification des actifs, de performance, d'imposition… mais aussi de potentiel de revenus à la retraite, de frais de succession…

Vient ensuite, bien entendu, la dimension « conseil » : à partir du constat dressé et en fonction des objectifs visés, Grisbee met en œuvre des algorithmes évolués afin de proposer une stratégie optimisée, accompagnée de recommandations pratiques. En outre, à tout moment, le consommateur a le loisir de simuler un événement important dans sa vie future – vente ou acquisition du logement, remplacement d'une voiture… – et mesurer son impact probable sur sa situation financière globale.

Le cas échéant, les recommandations peuvent être transformées en action : les produits suggérés, issus d'une vaste sélection du marché, sont susceptibles d'être souscrits immédiatement, soit en ligne, soit auprès d'un conseiller. Il faut, d'ailleurs, s'arrêter ici sur le modèle hybride de Grisbee : si sa première itération est entièrement automatisée (et gratuite), des déclinaisons payantes, apportant des services supplémentaires, sont aussi prévues, jusqu'à une version dans laquelle le client bénéficie de l'assistance d'un conseiller dédié, issu de la cinquantaine de CGPI partenaires de Finansemble.

Bien sûr, la promesse de la jeune pousse de démocratiser la gestion de patrimoine a des airs de déjà-vu. Avec Grisbee, elle s'ancre un peu plus dans la réalité en prenant en compte l'ensemble du sujet et non seulement – comme le font aujourd'hui les robo-advisors qui portent le même message – l'investissement financier. Et voilà donc une nouvelle étape franchie dans l'inexorable mouvement vers la plate-forme d'agrégation de services de demain, enrichie d'une couche d'intelligence plus ou moins algorithmique…

Actualité repérée grâce à Aurélia Jaeger (merci !)

Éclosion de l'économie de la donnée

L'information a toujours été l'arme principale des investisseurs et elle devient désormais essentielle dans d'innombrables autres domaines d'activité. Grâce à la démocratisation des smartphones et au crowdsourcing, en attendant l'avènement de l'internet des objets, Premise, startup californienne, en crée de nouvelles sources.

La course à l'information dans l'ère numérique n'est pas toute récente. On se souvient, par exemple, des images satellites analysées par une société spécialisée qui permettait à UBS (en 2010) de prédire les résultats trimestriels de Wal-Mart, via une évaluation de l'occupation des parkings de ses magasins. Les données sont partout et les algorithmes capables de les collecter et d'en extraire de la valeur, en temps réel, deviennent chaque jour plus efficaces : une véritable économie dédiée est en train d'émerger.

Dans le cas de Premise, le point de départ de l'aventure est une statistique : il y a 5 ans, plus de 500 millions de smartphones étaient en circulation sur la planète, aujourd'hui, près de 4 milliards de personnes en utilisent un et 80% de la population mondiale (soit 6,4 milliards d'individus) devrait être équipée à l'horizon de 2021. Ils représentent, naturellement, un support extraordinaire pour accéder rapidement à des données massives sur les 5 continents, y compris dans les pays en voie de développement.

Le « réseau » est là, il restait à trouver un moyen de capturer l'information. La jeune pousse a adopté un modèle de crowdsourcing, similaire à celui qu'a depuis longtemps popularisé l'« Amazon Mechanical Turk » (MTurk) avec son approche de micro-tâches distribuées. Une simple application mobile offre ainsi l'opportunité aux propriétaires de téléphones de gagner quelques centimes en prenant en photo (géolocalisée, bien entendu) des produits, des prix, des équipements… tout ce qui peut contribuer à alimenter les études demandées par les clients de Premise.

Créée en 2012, la société accumule déjà plus de 40 000 images par jour et génère un chiffre d'affaire qui a dépassé une dizaine de millions de dollars en 2015. Parmi ses clients figurent les inévitables fonds d'investissement, toujours à l'affut de données pertinentes, fraîches et fiables, mais également des institutions telles que la Banque Mondiale, avec laquelle elle conduit une expérience pilote visant à assurer un suivi précis, transparent, fréquent et ultra-localisé des indices de prix dans différents pays.

Son réseau de contributeurs n'est pas la seule méthode d'acquisition exploitée par Premise. Pour ses études sur les prix à la consommation, notamment, l'information extraite des photographies est enrichie par une analyse de plus de 20 000 sites web répertoriés. En outre, d'autres options sont envisagées pour l'avenir, entre capteurs intégrés aux smartphones ou autres objets connectés et l'imagerie satellite (dont les acteurs sont déjà intéressés par la perspective de compléter leurs propres solutions).

Les détracteurs ne manquent pas de souligner les risques de biais introduits par les individus participant à la collecte et l'éthique du modèle peut être questionnée, en dépit de l'affirmation que la rémunération associée a un impact social positif. Toujours est-il que l'économie de la donnée est indubitablement en plein boom, du fait de l'explosion simultanée de la demande et du potentiel inexploité d'une multitude de sources. Comme son nom l'évoque, Premise n'est donc que le précurseur d'un tsunami à venir…

À lire aussi, à propos de Premise, cet article des Echos.

L'« expérience » tuera les apps mobiles

Quand un célèbre cabinet d'analystes s'empare d'une prédiction, elle a certainement plus d'impact auprès des décideurs que lorsqu'elle n'est portée que par d'obscurs illuminés (!) ou de jeunes pousses en avance sur leur temps. Il faut donc prendre note de cette vision de Forrester : les apps mobiles vont disparaître, au profit d'« expériences ».

Depuis l'ouverture de l'AppStore d'Apple en 2008, les entreprises dépensent une folle énergie afin d'établir une stratégie mobile optimale, développant tantôt une multitude de titres différents, répondant à des micro-besoins, tantôt des méga-logiciels intégrant tous les services imaginables. Ces approches sont désormais probablement en train de vivre leurs derniers moments (qui risquent tout de même de se prolonger…) et devraient être remplacées par une pure logique de satisfaction des attentes du client.

En réalité, les applications d'aujourd'hui fonctionnent en silos, avec lesquels leur utilisateur doit constamment jongler, en franchissant des frontières artificielles (de son point de vue) pour atteindre son objectif. L'avenir est à des systèmes qui transcenderont ces limites et rendront l'expérience beaucoup plus fluide. Dans la musique, un exemple (assez trivial) est celui du morceau écouté dans la voiture dont la lecture se poursuit automatiquement dans le salon après l'arrivée du conducteur à domicile.

Dans le secteur financier, j'ai plusieurs fois évoqué par le passé l'idée d'une banque des moments, consistant à immerger les services dans les parcours de la vie quotidienne, tels qu'un prêt à la consommation proposé spontanément pendant une sortie shopping en période de soldes ou un transfert spontané vers un compte d'épargne des sommes gagnées par une location AirBNB… Dans tous ses cas, le consommateur n'a aucun intérêt pour l'« outil » mis en œuvre, seul le résultat compte pour lui.

Cette vision devient maintenant plausible pour une raison principale : l'apparition, en conjonction avec l'internet des objets, d'une multitude de nouveaux supports numériques – montres et vêtements intelligents, casques de réalité virtuelle, voitures connectées… – qui n'ont pas vocation à remplacer le smartphone, mais plutôt à l'enrichir. Dans cet univers, les appareils qui nous entourent devront nécessairement collaborer pour apporter une valeur ajoutée, ce qui définira littéralement les modèles de demain.

Naturellement, la transition ne sera pas simple. Car, outre la difficulté à concevoir et implémenter les « expériences » attendues par les utilisateurs, ce qui dessine ici est une exigence d'ouverture qui va à l'encontre de la culture de bon nombre d'entreprises, en particulier parmi les banques. Il leur faudra embrasser le principe des API, bien au-delà des seules exigences réglementaires, à moins que des plates-formes d'intermédiation ne leur coupe l'herbe sous le pied. Surtout, elles devront admettre qu'elles ne sont pas toujours au premier plan du besoin de leur client (voire qu'elles n'y sont jamais)…

Un adage du marketing rappelle qu'une bonne accroche commerciale consiste « non à vendre un produit, mais à vendre le problème qu'il résout ». Combien d'applications mobiles d'institutions financières sont encore centrées sur les produits disponibles à leur catalogue ? Et, s'il fallait aborder le besoin du client, serait-il, par exemple, d'obtenir un prêt immobilier ou bien, plus vraisemblablement, d'acquérir un logement ? Et où s'inscrirait alors le service bancaire dans un parcours d'achat idéal ?

N'ayant pas accès aux contenus de Forrester, ce billet est basé sur la synthèse qu'en propose Thomas Claburn pour InformationWeek.