ING se voit en WeChat de la banque

Esquissé jusqu'à maintenant par des startups telles que N26 ou Starling Bank, le concept de plate-forme commence aussi à intéresser ING. Son PDG, Ralph Hamers, évoque ainsi son ambition de faire de son organisation une plaque tournante des services financiers, comme la messagerie chinoise WeChat l'est pour le commerce sur mobile.

La vision est sans équivoque : demain, le modèle historique de la banque commercialisant ses produits cédera la place à une notion d'écosystème, permettant à une multitude de partenaires d'offrir un catalogue étendu de services, financiers ou autres. Au sein de cet environnement, le client bénéficiera de conseils personnalisés qui l'orienteront en toute transparence vers les solutions qui conviennent le mieux à son besoin, à sa situation, à ses préférences… ING est prête à la concrétiser.

Il ne s'agit pas là d'un fantasme : les briques nécessaires sont bien identifiées et la banque orange est largement avancée dans leur mise en œuvre. La première d'entre elles est la prise en compte de l'indispensable dimension personnelle des services « digitaux ». La satisfaction du client passe par une expérience sans friction (qui peut rejoindre l'invisibilité prônée par DSB) construite sur mesure pour chaque individu. ING va même jusqu'à imaginer une approche sans frontière, totalement internationale.

Pour remplir cet objectif, les données et les outils d'analyse (sur le chemin de l'intelligence artificielle) sont les clés. En la matière, il ne suffit pas de posséder des capacités, il faut également avoir la volonté de les mettre en œuvre. La méthode peut certes paraître discutable, mais il est vrai qu'ING n'a pas fléchi quand elle a voulu exploiter les informations qu'elle détient sur ses clients, malgré les difficultés. La leçon de cette expérience est que les démarches innovantes sont parsemées d'obstacles.

Un second pilier essentiel à la création d'une plate-forme est une architecture ouverte, accessible par API, qui rende possible à la fois l'utilisation des services de la banque dans différents contextes et l'intégration dans la banque de produits provenant de tiers. Moins avancée que BBVA (la référence, désormais), ING indique toutefois être en bonne voie pour atteindre cet objectif, en insistant sur son positionnement stratégique : au-delà de la conformité réglementaire, la « banque ouverte » est vitale pour son évolution.

Enfin, ING ne se contente pas de bâtir le socle de son futur écosystème. Elle participe aussi à la conception des services complémentaires qui y trouveront un jour leur place, aux côtés des solutions de ses consœurs et de startups, de la FinTech ou d'ailleurs. On peut, par exemple, citer quelques-unes de ses initiatives : Yolt, Payconiq…, développées en interne ou en collaboration avec des partenaires. L'innovation, primordiale pour alimenter les offres de demain, est un autre axe important d'investissement.

La vision de Ralph Hamers peut sembler insolite dans le secteur financier. Elle ne sort pourtant pas de son chapeau : elle est en effet directement calquée sur les stratégies des géants du web, Google, Facebook, Amazon…, avec les résultats qu'on connaît. Et nulle part ne sont-elles poussées autant à l'extrême que chez les acteurs technologiques chinois, notamment Alibaba… et WeChat. Voilà donc pourquoi et comment ING rêve aujourd'hui de devenir le WeChat de la banque.

Quand un banquier veut devenir invisible

À l'occasion de l'événement Wired Money, il y a quelques semaines, Anne Boden affirmait que la banque deviendra invisible d'ici 10 ans. Cette déclaration ne surprend pas grandement de la part de la PDG d'une startup (Starling Bank), mais elle prend une autre dimension quand elle est reprise par un dirigeant d'une banque traditionnelle…

Pour la première, cette idée de « disparition » est une évidence. Elle est inscrite dans les gênes de la plate-forme qu'elle bâtit depuis 3 ans et demi et elle se traduit notamment par l'ouverture (presque) dès l'origine d'un catalogue complet d'API et d'une place de marché, qui s'enrichit rapidement de nouveaux produits et services. Aujourd'hui, Starling Bank est accessible, comme ses consœurs, via un site web et une application mobile. Demain, elle s'intègrera de manière transparente dans la vie quotidienne.

De son côté, le directeur de la transformation et des données (« Chief Data and Transformation Officer ») de la singapourienne DBS aborde le concept comme une mutation de la banque, impulsée par l'évolution des attentes des consommateurs et l'innovation technologique. Dans ce domaine, il cite le cloud computing, l'internet des objets, la blockchain, la biométrie… Cependant, ce sont les données et les moyens d'analyse et de traitement de l'information qui, selon lui, en sont le principal catalyseur.

Paul Cobban explique comment DBS progresse dans ses usages, depuis la détection de la fraude interne, par l'analyse des comportements ou par la surveillance automatisée des flux vidéos, jusqu'à la connaissance intime des habitudes, des préférences et des envies des clients, grâce, entre autres, à l'exploitation de l'historique de leurs transactions, en passant par sa capacité à prédire la démission de ses conseillers ou les pannes de GAB et ses avancées dans le conseil en investissement automatique.

Chacune de ces étapes tend vers un même but : rendre possible la notion d'un service qui requiert le minimum d'interaction (voire aucune) pour satisfaire les besoins de l'utilisateur. Quand cette cible sera atteinte, dans tous les secteurs d'activité, la banque sera effectivement devenue invisible. Elle sera capable de remplir son office discrètement, en arrière-plan, à chaque fois que nécessaire et toujours dans l'intérêt des clients (ce qui, naturellement, devra être démontré pour être accepté par ces derniers).

Convaincu que la banque devra nécessairement s'effacer pour rester pertinente, peut-être même attrayante, Paul Cobban offre quelques recommandations à ses collègues, parmi lesquelles je suggère d'en retenir une plus particulièrement : il existe, dès maintenant, une multitude d'opportunités à saisir, qui aident à construire et consolider, petit à petit, les fondations de cette vision et permettront de ré-inventer le monde de demain. Quelques jeunes pousses, comme Starling Bank, montrent la voie et prennent de l'avance…

Wemind protège les indépendants

Si l'introduction du statut d'auto-entrepreneur en France, en 2008, en a été un révélateur, le développement du travail indépendant, sous toutes ses formes, continue à prendre de l'ampleur. Alors, parce que la vie n'est pas toujours facile pour ceux qui se lancent, Wemind leur propose un pack de services destiné à leur assurer plus de sérénité.

Armée d'un simple agrément d'intermédiaire enregistré auprès de l'ORIAS, la jeune pousse adopte un modèle mutualiste, tout en jouant sur la puissance que représentent collectivement les freelances – elle compte plus de 14 000 membres à ce jour – dans ses relations avec les organismes d'assurance, de protection juridique… Cela se traduit concrètement par un principe de solidarité directe entre les cotisants et les bénéficiaires et une stratégie d'achats groupés dans la négociation avec ses partenaires.

Le cœur de l'offre repose sur un produit d'assurance complémentaire de santé, couvrant à la fois les soins, hospitalisations, pharmacie… et les pertes de revenus en cas d'arrêt maladie, qui constituent l'un des risques les plus angoissants des indépendants. C'est aussi dans ce secteur que la philosophie mutualiste est la plus explicite : chaque année, le niveau de cotisation – ajusté aussi aux situations personnelles (notamment âge et revenus) – est réévalué de manière à équilibrer les rentrées et les dépenses.

Autre volet important de sa solution, Wemind intègre également une protection juridique, spécialisée sur les problématiques fréquemment rencontrées par les freelances, telles que les litiges avec les clients ou avec le RSI (le Régime Social des Indépendants, tristement célèbre pour les conflits sans fin qu'il produit…). Elle comprend, entre autres, une assistance téléphonique illimitée, un service de recouvrement des factures impayées, une prise en charge des frais juridiques…

Il faut encore citer deux dispositifs complémentaires ayant vocation à réduire quelques-unes des frustrations rencontrées par les personnes qui ne sont pas salariées : un accompagnement à la négociation d'emprunt immobilier ou une garantie de paiement de loyer et un équivalent de comité d'entreprise, proposant des réductions sur une multitude de services, personnels (sorties, sport, vacances…) ou professionnels (outils web, hébergement dans le cloud, espaces de co-working…).

L'évolution de la société et, en particulier, la diversification des approches du travail suscitent de nouveaux besoins que les acteurs traditionnels semblent avoir d'extrêmes difficultés à appréhender. Que ce soit dans la banque (cf. le lancement de Qonto) ou l'assurance, ce sont désormais des startups qui sont les mieux positionnées pour développer les produits adaptés, personnalisés, qui répondent aux attentes de clients encore considérés comme marginaux alors qu'ils sont de plus en plus nombreux.

L'agent virtuel de Personetics devient actif

Alors que certaines banques en sont encore à déployer des outils sommaires d'analyse des dépenses, les spécialistes de la gestion de finances personnelles (PFM) ont compris qu'il fallait aller plus loin dans l'accompagnement des clients pour espérer faire la différence. Jusqu'à, pourquoi pas, mettre en œuvre les recommandations émises.

Les startups du domaine (par exemple Digit, pour n'en citer qu'une) ont ainsi commencé à explorer les opportunités qu'offre l'accès extensif aux comptes bancaires de leurs utilisateurs. L'analyse des transactions passées leur permet de dessiner un véritable profil comportemental à partir duquel elles élaborent et délivrent des conseils personnalisés, pour épargner en vue d'un grand projet, garder une réserve afin de payer les factures de fin de mois, éviter un découvert (et les agios qui le sanctionne)…

Sans être positionnée sur le segment du PFM, Personetics propose aux banques, depuis des années, de déployer des services similaires. Selon le même principe, elle est capable, à partir des informations extraites des relevés d'opérations, de prédire les besoins des clients et suggérer les solutions les mieux adaptées. Avec sa nouvelle solution « Act », elle franchit désormais un pas supplémentaire en s'arrogeant le droit (en option et sur demande) d'exécuter elle-même la stratégie recommandée.

Déclinée, dans un premier temps, sur 3 cas spécifiques – remboursement de dette, épargne à long terme et à court terme –, la fonction est déclenchée par une demande du client (« aide-moi à mettre plus d'argent de côté », « comment solder ma carte de crédit en 6 mois ? »…) à laquelle le « chatbot » (ou l'application) va répondre par une suggestion de plan. Il suffit alors de confirmer son accord pour que les algorithmes prennent automatiquement en charge son exécution, en maintenant une information régulière, jusqu'à l'atteinte de l'objectif.

Si la gestion de finances personnelles « active » constitue une évolution tentante pour une jeune pousse du PFM, elle se heurte à une difficulté incontournable : ses utilisateurs sont ils prêts à lui accorder une confiance suffisante pour lui prêter les clés de leurs comptes ? Les banques, pour lesquelles cet obstacle est probablement moins sensible, bénéficieraient naturellement d'un avantage concurrentiel conséquent en se lançant dans cette direction, dont la valeur pour leurs clients peut aisément leur être démontrée.

La Caixa modernise la relation avec ses actionnaires

La transformation « digitale » est arrivée dans les banques par l'évolution des attentes et des comportements des clients, avant de s'infiltrer parmi les collaborateurs. Dernière grande catégorie de parties prenantes, les actionnaires restaient encore à l'écart du mouvement. La Caixa estime qu'il est temps de satisfaire aussi leurs besoins.

Depuis quelques années (effet de la crise financière ?), la banque espagnole a commencé à prendre plus grand soin de ses investisseurs, par exemple à travers des programmes de formation spécialisée et, plus classiquement, par la tenue régulière de conférences d'information, incluant des tournées dans les grandes villes de son territoire. Ces initiatives restent toutefois ancrées dans des modèles traditionnels de rencontres « physiques ». Les seuls progrès numériques concernent la documentation transmise…

Dans ce paysage, le nouveau service mis en place à destination des actionnaires minoritaires représente donc un changement de cap notable, d'autant qu'il se positionne sur les deux dimensions complémentaires du « digital », technologique et humaine. Il s'agit en effet d'une plate-forme de visioconférence – accessible depuis le monde entier via un  micro-ordinateur, une tablette ou un smartphone – permettant d'entrer en contact direct avec un membre de l'équipe des relations avec les investisseurs.

Il est peut-être facile (et tentant) de l'oublier mais les actionnaires des banques – de toutes les entreprises, d'ailleurs – sont les mêmes personnes qui exigent une approche différente, personnalisée, immédiate et disponible en tout lieu et à tout moment, de la relation avec l'organisation, en tant que client (voire comme salarié). Ils ont donc, naturellement, les mêmes attentes en tant qu'investisseurs et il va rapidement devenir indispensable de savoir répondre à celles-ci avec des moyens adaptés.

L'enjeu, tel qu'il est exprimé par La Caixa, est toujours le même : il est essentiel pour l'entreprise de renforcer la proximité avec ses actionnaires, comme avec tous les acteurs avec lesquels elle est en interaction. D'une part, la relation historique avec les investisseurs s'est probablement distendue avec la démocratisation de l'accès à la bourse. D'autre part, les moyens technologiques modernes rendent possibles un rapprochement, que, incidemment, ils ont contribué à populariser auprès du grand public. Encore un domaine (oublié) qui ne pourra échapper à la révolution « digitale »…

Ethereum, la bulle qui gonfle, qui gonfle…

En toute logique, la plate-forme Ethereum devrait aujourd'hui avoir totalement disparu, puisque les fondations de la blockchain sur laquelle elle repose sont sapées une à une. Pourtant, les mouvements irrationnels qu'elle suscite continuent à s'amplifier, jusqu'à prendre des proportions insensées. Quand la raison reprendra-t-elle le dessus ?

La première alerte a été l'affaire de TheDAO, dont la résolution à la hussarde a anéanti une des propriétés essentielles d'une blockchain, qu'elle soit la base d'Ethereum ou autre : l'immutabilité. En actant que, dans certaines conditions, il était admissible d'annuler les transactions enregistrées par le passé, il n'était plus possible de maintenir la confiance. Que diriez-vous si, tout d'un coup, votre banquier décidait arbitrairement qu'une partie des opérations réalisées sur votre compte pouvaient être effacées ?

Il y a quelques jours, une fausse rumeur a permis de mettre au jour la faiblesse effective d'une deuxième caractéristique majeure pour une blockchain opérationnelle : l'absence de point de défaillance unique (SPOF, pour l'acronyme anglais). D'un point de vue technique, celle-ci est garantie par une réplication massive des données, sur les multiples nœuds de son infrastructure distribuée. Malheureusement, quand l'annonce de la mort de Vitalik Buterin, le concepteur d'Ethereum, fait perdre plus de 10% à la valeur de la crypto-monnaie, le principe de résilience est sérieusement mis à mal.

Que l'information ait été démentie – d'une manière sur laquelle quelques-uns s'extasient alors qu'elle n'est qu'une version contemporaine de la pratique des photos prises avec la une d'un quotidien – ne change rien à la réalité qui a été ainsi exposée de manière éclatante (mais qui était déjà pressentie, y compris dans le traitement du cas de TheDAO) : le fonctionnement sans heurt de la plate-forme dépend pour une large part d'un homme et de son état de santé. Voilà qui devrait faire réfléchir les fans invétérés…

Mais non, depuis quelques mois, une nouvelle mode s'est répandue sur Ethereum, comme une trainée de poudre : les ICO (Initial Coin Offering), un moyen pour des entrepreneurs de faire financer un projet (parfois à peine un embryon d'idée) en crypto-monnaie à hauteur de l'équivalent de millions, voire de dizaines de millions de dollars (un seul exemple : Block.one lève 185 millions en 5 jours, sur un concept). L'effondrement est inévitable mais, en attendant, Vitalik Buterin alimente le phénomène en soutenant personnellement, sans le moindre scrupule, certaines de ces opérations.

Ce que démontrent ces événements devrait être une évidence : la création d'une plate-forme basée sur une blockchain est extrêmement complexe et comprend une multitude de pièges. Pour l'instant, la seule qui résiste plutôt correctement à l'épreuve du temps est celle du bitcoin : même l'anonymat de son fondateur se révèle être un facteur critique de son modèle. Toutes les autres ne doivent être considérées que comme des expérimentations vis-à-vis desquelles la plus grande prudence doit être exercée.

Curve, une super carte vraiment utile

Après avoir vécu, il y a quelques années, une mode passagère, les « méta-cartes » de paiement, combinant sur un seul support toutes les cartes du porteur (et pilotées par une app mobile), ont toutes plus ou moins disparu de la circulation. Curve tente de remettre l'idée au goût du jour, avec un nouvel argument : la possibilité de remonter le temps.

Pour mémoire, le concept d'origine (implémenté, par exemple, sous une forme particulièrement élaborée par Plastc, aujourd'hui retirée) consiste à permettre au consommateur de choisir depuis son téléphone l'affectation des dépenses qu'il réalise avec la « méta-carte », vers l'une des différentes cartes (réelles) préalablement associées à son compte. Cependant, entre le prix de ces produits, leurs (petits) défauts de fonctionnement et les limites de l'expérience utilisateur, le marché n'a jamais décollé.

Lancée au Royaume-Uni en mode « beta » en 2016, Curve visait d'abord à réduire la première limitation observée, avec, notamment, une version gratuite (pour l'instant) de sa solution et, surtout, la promesse d'une gestion avantageuse des opérations en devises étrangères, garantissant de réaliser des économies substantielles. Désormais, la jeune pousse s'attaque aussi au défaut le plus criant et, ce faisant, le transforme en un pilier d'une offre potentiellement très différente, ouvrant de nouvelles opportunités.

En effet, parce qu'il n'est pas toujours aisé – ou possible : qui n'a jamais eu de problème de disponibilité du réseau ? – de penser à paramétrer la carte avant d'effectuer un achat, Curve autorise désormais ses clients à changer l'imputation des dépenses jusqu'à 14 jours après leur exécution (si elles sont inférieures à 1 000 livres, toutefois). Mon compte courant risque de passer dans le rouge après mes emplettes ? Pas d'angoisse, il suffira de reporter quelques transactions sur ma carte de crédit (quitte à payer des intérêts).

L'option pourra séduire les personnes qui possèdent plusieurs cartes et ne savent pas nécessairement décider laquelle sélectionner à chaque moment de leur vie quotidienne. Mais, selon TechCrunch, les fondateurs de la startup imaginent déjà comment étendre les capacités de leur solution avec des services à forte valeur ajoutée. Ainsi, à travers une politique de partenariats et d'ouverture à l'écosystème de la FinTech (par API ?), ils envisagent, entre autres, de proposer à l'utilisateur, après ses achats, un prêt à la consommation plus avantageux que sa carte de crédit habituelle.

Le principe du report de la décision d'affectation des dépenses a posteriori n'est pas nouveau – PayPal l'esquissait en 2011 – mais il semble n'avoir jamais dépassé le stade expérimental. Il devrait pourtant être bien accueilli par les consommateurs désireux de mieux contrôler leurs finances personnelles, surtout s'il évoluait vers une optimisation de la gestion des moyens de paiement (qui pourrait être automatisée, à terme). Mais il est vrai que la mise en œuvre opérationnelle n'est probablement pas triviale.

Une IA pour la conformité du conseil financier

Par souci de transparence et de protection du consommateur, les régulateurs imposent aux institutions financières des règles de plus en plus strictes en matière d'information sur les produits, qui s'avèrent parfois difficiles à faire respecter. Afin de réduire ses risques, NatWest recourt à la technologie d'analyse de conversations de RecordSure.

Dans un premier temps, le dispositif est en cours d'expérimentation auprès de quelques spécialistes du crédit hypothécaire. Il consiste à enregistrer leurs échanges avec leurs clients (si ceux-ci donnent leur accord), qu'ils se déroulent en face à face ou au téléphone. Une fois stockées, sous haute sécurité, sur les serveurs de la startup, les conversations sont automatiquement décortiquées, de manière à séparer ce qui relève du conseil financier, d'une information réglementaire et de simple bavardage sans conséquence.

Les clients et les collaborateurs peuvent alors ré-écouter les enregistrements, en étant toujours assurés qu'ils n'ont pas été altérés, ce qui constitue en soi une contribution à la conformité (et autorise tous les contrôles nécessaires). L'analyse des dialogues permet en outre, grâce à des algorithmes auto-apprenants, de détecter les sujets qui n'auraient pas été abordés. À défaut d'un signalement en temps réel (qui ne semble pas évoqué), cette capacité donne à la banque une vision précise de la qualité de ses processus de vente.

Avec une probable dose d'exagération, la PDG de RecordSure affirme ainsi que sa technologie est susceptible de réduire de moitié les coûts de conformité réglementaire. En tout état de cause, l'identification automatique des écarts par rapport aux règles en vigueur (qui pourraient aussi relever de la politique de l'entreprise) est un facteur indiscutable d'efficacité, rendant possible la mise en place de mesure corrective très rapidement, sans attendre une mission d'audit ou l'accumulation de plaintes de clients. Je n'aborderai pas ici toutes les dérives imaginables, qu'il conviendra de maîtriser…

Plus important encore pour une banque (filiale du groupe RBS) dont l'image dans le grand public souffre depuis la crise de 2008, la mise en place d'un contrôle automatique de la qualité des conseils prodigués doit également aider à restaurer la confiance des consommateurs. Voilà comment la combinaison d'une réponse à la réglementation avec des technologies modernes transforme une contrainte en opportunité, qui mériterait ensuite d'être approfondie jusqu'à la satisfaction complète des attentes des clients.

Le MVP n'est pas une fin en soi

Depuis sa définition et sa formalisation en 2008, par Eric Ries, le concept de « Lean Startup » a commencé à être introduit dans les démarches d'innovation des grandes entreprises. Hélas, dans cette phase d'appropriation, ses principes fondamentaux sont souvent perdus de vue, pour ne conserver que quelques gadgets superficiels.

Le « Minimum Viable Product » est l'un de ceux-là. Comme le souligne Hank Barnes (Gartner) dans un billet de blog et comme je le constate au fil de mes interventions, le MVP – parfois affublé d'un autre nom par des responsables qui veulent se donner de l'importance – cristallise l'attention des structures en mal d'agilité, jusqu'à devenir, dans des cas extrêmes, la seule finalité des projets ! La tragique tendance à extraire d'une idée ambitieuse, donc complexe, sa seule composante « concrète » est à l'œuvre…

Il faut donc rappeler que le MVP n'est pas une fin en soi. Ce n'est pas non plus un prototype. Pour comprendre ce qu'il est, il suffit de se souvenir de sa mission. Dans la méthodologie d'Eric Ries, il s'agit de créer le produit (minimal) suffisant pour pouvoir vérifier qu'il répond au besoin que ses concepteurs ont choisi de cibler. Son seul objectif est de placer un utilisateur final devant une matérialisation de l'innovation proposée afin d'évaluer sa réaction et identifier comment l'améliorer dans son itération suivante.

Considérant que la cause est désespérée, un autre auteur, Rik Higham, suggère d'abandonner la notion de MVP – dont, incidemment, la qualification de « produit » est intrinsèquement trompeuse – au profit d'un acronyme plus explicite : le RAT, pour « Riskiest Assumption Test » ou, en français, Test de l'Hypothèse la plus Audacieuse. Si cette appellation est incontestablement plus appropriée, ce ne sera malheureusement pas grâce à une manipulation sémantique que les dérives observées seront corrigées.

Illustration par Henrik Kniberg

Au-delà des mauvaises interprétations de ce que représente le MVP, les mises en œuvre de la méthodologie d'Eric Ries souffrent fréquemment d'un autre funeste défaut, qui peut aisément être exposé à partir de la classique illustration de Henrik Kniberg (reproduite ci-dessus) basée sur la création d'une voiture. Combien de fois ai-je ainsi entendu dire par un (éminent) orateur que ce dessin comparait les étapes de développement d'un produit entre des approches traditionnelle et « Lean Startup » ? Tragique erreur…

Ce qu'il faut lire sur ce schéma (je m'écarte ici de la vision de H. Kniberg) est la différence entre un projet classique, dans lequel le produit final est figé dès l'origine et est assemblé étape par étape, et un processus itératif et interactif dont le résultat émerge petit à petit, en s'assurant en permanence qu'il correspond à ce que désirera le futur client. Dans le premier cas, on aboutira toujours à une voiture, alors que dans le deuxième, nul ne sait a priori ce qui sortira à la fin : une voiture, une fusée… ou un réfrigérateur…

Quand les grands groupes adoptent les principes « Lean Startup », beaucoup ne se rendent pas compte de l'ampleur du changement de culture nécessaire pour espérer en tirer un bénéfice. Alors que ce devrait être une évidence, admettre l'impossibilité de définir par avance ce qui émergera d'un processus d'innovation est une des idées les plus difficiles à accepter. Et réaliser qu'un MVP n'est pas un produit mais, tout au plus, un outil de validation plus efficace qu'une enquête client est un préalable essentiel.

Bajaj Allianz règle les sinistres automatiquement

L'idée de déclencher automatiquement l'indemnisation d'un sinistre n'est pas nouvelle dans les compagnies d'assurance, mais elle reste limitée à des cas très spécifiques ou à des expérimentations. L'indienne Bajaj Allianz est une des premières à lancer ^[PDF] un produit à destination du grand public, dans le cadre d'une garantie contre les retards de vols.

Avec « Travel Ezee », l'assurance voyages n'a jamais été aussi simple. Jusqu'au dernier moment, le consommateur peut souscrire depuis l'application mobile « Insurance Wallet », en 3 étapes. Il prend d'abord en photo son passeport et sa carte d'embarquement (dont tous les détails sont alors extraits automatiquement), il sélectionne la couverture désirée parmi les choix proposés (intégrant toutes les options classiques : accident, responsabilité civile, retard de vol, perte des bagages…) et, pour terminer, il règle la prime.

Cependant, la nouveauté la plus visible s'exprime par la suite. En effet, si le vol pour lequel la police a été souscrite subit un contretemps, nul besoin pour l'assuré d'ouvrir un dossier de sinistre auprès de la compagnie. Grâce à une connexion directe à un système de suivi des flux aériens, cette dernière engage spontanément la procédure d'indemnisation. Pour ce faire, elle envoie une notification sur le mobile de son client, qui n'a plus qu'à fournir ses coordonnées bancaires afin de percevoir sa compensation.

Parce que Bajaj Allianz se vante, avec insistance, d'exploiter les caractéristiques d'une blockchain pour fournir ce service inédit, il me semble important de souligner qu'il s'agit, encore une fois, d'un cas d'usage sans valeur. La compagnie restant seule maîtresse de la gestion des contrats et des indemnisations, il aurait été tout aussi efficace, et probablement moins coûteux, de concevoir une application conventionnelle sur une base de données classique, plutôt qu'un « smart contract » sur un registre distribué.

Cette petite réserve (et l'irritation que suscite toujours chez moi la communication en écran de fumée) n'enlève rien à la qualité de l'initiative de Bajaj Allianz, en particulier en matière d'expérience utilisateur. Derrière l'accès facilité à l'assurance, dans toutes ses composantes, elle esquisse une transformation plus profonde de la perception qu'en ont les consommateurs. L'approche pro-active et nativement objective de Travel Ezee devrait, si elle est bien présentée, constituer un facteur de confiance incomparable.

L'application du concept d'assurance paramétrique aux retards de vol est certes anecdotique. Mais, avec quelques autres expériences, en cours (l'évaluation des dommages par l'intelligence artificielle, par exemple) ou à venir (chez AXA, entre autres), elle pointe résolument vers l'avenir du secteur. La prolifération des sources de données, stimulée par le développement des objets connectés et des services en ligne, rend progressivement plausible une généralisation du traitement automatisé des sinistres.