Quand une banque se met au design

Dans quelques rares banques, les approches de conception par le design sont devenues la norme. Pour les autres, au-delà de quelques grands principes, il reste encore beaucoup à apprendre. Parmi celles-ci, ANZ partage avec nous 6 leçons élémentaires qu'elle a apprises à l'occasion de la création de sa toute nouvelle application mobile.

Pour la première fois (apparemment) dans le cadre de ce projet, la banque a rassemblé une équipe composée de développeurs, d'ingénieurs et de designers autour d'une démarche qu'elle qualifie de « design centré sur l'humain » (HCD en anglais) – qui, soit dit en passant, me fait l'effet d'un pléonasme. La mission qui lui a été assignée était de comprendre comment les clients utilisent ce qu'on leur fournit, pourquoi ils l'utilisent et, partant de ces constats, de créer ce dont ils ont besoin. Le B.A. BA du design, donc.

La première règle de cette discipline est, évidemment, de connaître intimement la personne à qui on souhaite s'adresser avec la solution en cours de création. Il ne s'agit pas seulement de savoir ce qu'elle désire mais, plus encore, d'intégrer sa manière d'appréhender le monde, afin de délivrer un service qui soit en phase avec sa perspective. Le mot-clé ici est l'empathie. Mais elle s'accompagne immédiatement d'une limitation : l'homme n'aime pas qu'on dérange ses habitudes, aussi faut-il prendre garde aux changements trop importants et trop brusques quand on fait évoluer ses outils.

Dans le processus d'élaboration lui-même, la collaboration, associée à une confrontation permanente des idées, est un facteur essentiel. Les points de vue divergents doivent pouvoir s'exprimer et être pris en compte. Des propositions ou des suggestions inapplicables, voire irréalistes, peuvent malgré tout devenir des sources d'inspiration inestimables. Ainsi, ANZ n'hésite pas à interroger des clients de tous horizons, des collaborateurs n'intervenant pas sur le projet et des experts extérieurs.

En terme de cible, il faut ensuite garder constamment en mémoire que le résultat obtenu n'est jamais définitif. D'une part, le design n'est pas une science exacte et il impose donc d'expérimenter, de valider (auprès des clients) et d'ajuster le produit, dans des cycles potentiellement infinis. D'autre part, notre monde est en perpétuelle transformation, à un rythme de plus en plus soutenu, impliquant que ce qui fonctionne aujourd'hui sera nécessairement dépassé demain. L'idéal visé est toujours en mouvement.

Enfin, le dernier enseignement que nous offre ANZ apportera un peu d'optimisme dans un ensemble qui peut, sinon, paraître écrasant d'ambition. En effet, il s'avère que, dans de nombreux cas, ce sont de petites choses qui sont susceptibles de faire la différence. En réalité, nous touchons là à l'esprit même du design : le fait de penser à ce que l'on crée en se mettant à la place de son futur utilisateur n'est pas si complexe et n'induit pas tant de changement dans la manière de concevoir un (bon) produit…

Bien sûr, ces quelques principes ne semblent être que de pur bon sens. Pourtant, quand on observe de près les pratiques des grandes entreprises (et pas uniquement dans le secteur financier), comment ne pas être frappé par le nombre de cas dans lesquels ils sont non seulement ignorés mais laissent parfois place à leur total opposé ?

L'assurance mutualiste s'unit pour l'AssurTech

L'initiative est plus ou moins inédite en France et, dans un sens, elle représente un double retour aux sources pour nos acteurs de l'assurance mutualiste : sous la bannière French AssurTech, 5 d'entre eux s'associent ^[PDF] autour du lancement d'un accélérateur de startups au cœur de leur territoire historique, à Niort.

Confrontés aux mêmes défis que les compagnies commerciales, Groupama, IMA, MAAF, MACIF et MAIF profitent de leur spécificité pour bâtir ensemble une réponse cohérente. Avec le soutien de structures locales (Communauté d'Agglomération du Niortais et MEDEF Deux-Sèvres), ils rassemblent donc leurs forces dans une initiative commune de détection et d'accompagnement des futures pépites de l'assurance, de manière à entrer en bonne position sur le marché de demain, en pleine transformation.

En pratique, le dispositif mis en place est classique dans son genre. À l'issue de l'appel à candidature qui vient d'être émis, 5 ou 6 jeunes pousses seront intégrées à un programme intensif d'une durée de 9 mois. Chacune d'entre elles sera parrainée par deux membres ou représentants des instances dirigeantes de deux sponsors différents, qui s'engagent à une disponibilité minimale d'une journée par mois. Par ailleurs, le spécialiste Startup Palace assure un suivi personnalisé, avec coaching rapproché, ateliers réguliers…

En outre, et c'est probablement le volet le plus important pour les entreprises participantes, les 5 mutuelles promettent de leur ouvrir un accès privilégié à leur clientèle quand elles seront prêtes à expérimenter les concepts qu'elles développeront dans le cadre de l'accélérateur. Avec une présence auprès de 12 millions de foyers (soit la moitié de la population hexagonale), 15 millions de véhicules couverts, un total de 4 millions de visiteurs uniques sur leurs sites web chaque mois, l'offre est alléchante !

Pas de surprise non plus du côté des thématiques visées, qui restent sur des tendances générales et évitent d'aborder les spécialités de chaque sponsor (telle que l'économie collaborative pour MAIF), vraisemblablement dans le but de ne pas empiéter sur des terrains susceptibles de devenir trop concurrentiels. Aucune limite n'est fixée sur les domaines abordés : automobile, habitation et santé (avec toutefois un accent particulier sur les problématiques du vieillissement de la population) figurent au menu.

Les préférences sont nettement plus marquées sur les orientations technologiques : l'inévitable blockchain est citée pour envisager de nouvelles approches de la confiance, l'intelligence artificielle est invitée à se mettre mise au service de la cybersécurité et de la lutte contre la fraude, le « big data » est convoqué autour des opportunités de la prévention tandis que l'expérience utilisateur est l'enjeu majeur de la relation client.

Pour les mutuelles impliquées, il n'est peut-être pas seulement question avec cette démarche de rester au contact de l'évolution de leurs métiers. La défense de leur implantation en région Niortaise en représente certainement un autre facteur important, à la fois du point de vue de leur capacité à y attirer des entrepreneurs (éventuellement issus de leurs rangs) et avec l'impératif qu'elles ont à continuer à y attirer des talents (informatiques, par exemple) que la France aime plutôt concentrer à Paris…

Où est la révolution promise par la DSP2 ?

La deuxième directive européenne des services de paiement (DSP2) est entrée en vigueur le mois dernier et le moins qu'on puisse dire est que l'événement est passé totalement inaperçu. Où est la révolution de la concurrence promise ? Il faut aller voir au Royaume-Uni pour trouver un indice : heureusement que le Brexit n'a pas été immédiat !

Il est vrai qu'une des parties les plus visibles de la réglementation pour les consommateurs, l'obligation d'ouvrir les données des comptes à des entreprises tierces, n'est pas opérationnelle immédiatement, grâce aux efforts acharnés des banques pour en retarder l'application aussi longtemps que possible. Pour autant, il serait bienvenu de commencer à expliquer clairement au grand public ce que le texte va changer et, surtout, les bénéfices qu'il peut espérer en tirer (et pour lesquels il a été conçu).

Au milieu d'une majorité d'établissements qui, en s'entêtant à ne pas explorer les opportunités qu'ils pourraient eux même y trouver, refusent obstinément d'affronter la nouvelle réalité en face, la britannique First Direct est donc un des rares acteurs européens à s'engager résolument dans l'après-DSP2. Sa première action en la matière consiste tout simplement à sensibiliser ses clients – sous une forme exclusivement positive – à l'avènement de l'ère à venir de la banque ouverte (« open banking »).

Il est ainsi question de la possibilité que devront offrir les institutions financières de partager les données de leurs clients – si ces derniers en sont d'accord – avec des partenaires dûment qualifiés, de manière à faciliter l'accès à certains services (en évitant de fournir les mêmes informations à l'infini), à recevoir des propositions et des devis ultra-personnalisés, à profiter d'outils modernes de gestion de finances personnelles, à obtenir des moyens de paiement innovants… dans un environnement toujours sécurisé.

Naturellement, la position prise par First Direct n'est pas innocente. La filiale 100% en ligne de HSBC concocte en effet depuis quelques mois sa propre offensive en matière de banque ouverte, avec la startup bud et sa place de marché. D'ici peu, elle lancera une nouvelle application, Artha, permettant à tous les consommateurs, clients ou non, de mieux suivre leur argent et d'accéder à un univers étendu de produits financiers, intégrant les offres d'American Express, Nutmeg, Wealthify, MoneyFarm, Flipper…

Cet exemple devrait susciter une prise de conscience dans les vieilles banques arc-boutées sur leurs anciens privilèges. Quoi qu'elles fassent, une page de leur monopole s'est définitivement tournée le 13 janvier dernier et non seulement doivent-elles l'admettre une fois pour toute, il devient maintenant urgent qu'elles s'emparent sérieusement du sujet. La priorité absolue est évidemment d'expliquer à leurs clients comment fonctionnent les services qui profitent de l'ouverture des données dans le contexte de la DSP2.

Plus encore, c'est une situation concurrentielle inédite qui est susceptible d'émerger, réellement, de l'application de la réglementation. Les acteurs qui comprennent l'énormité de l'enjeu et qui agissent rapidement peuvent donc prendre une avance considérable sur leurs confrères attentistes. Plus généralement et à terme, la banque ouverte a la capacité de transformer en profondeur la manière dont les européens abordent les questions d'argent, il peut s'avérer dangereux de passer à côté d'une telle révolution…

Le retour des avatars dans le service client ?

Au milieu des années 2000, le web se peuplait d'avatars, chargés de répondre automatiquement aux questions des visiteurs en adoptant une apparence humaine afin de rendre les interactions plus naturelles. Après une longue éclipse, NatWest profite aujourd'hui des récents progrès technologiques pour tenter de remettre le concept au goût du jour.

Depuis un an, la banque britannique a déjà mis en œuvre un chatbot, baptisé Cora, destiné à aider ses clients à naviguer dans ses pages d'aide en ligne par l'intermédiaire de messages textuels. Capable de prendre charge environ 200 types de requêtes élémentaires (comment se connecter à son espace personnel ? que faire en cas de perte de sa carte de crédit ? etc.), il gère actuellement plus de 100 000 conversations par mois. Mais il n'est pas question pour NatWest de se contenter de ces résultats.

Un prototype beaucoup plus élaboré est donc en cours d'expérimentation, exploitant les derniers développements des neurosciences, des sciences du comportement, de l'intelligence artificielle (et des capacités de calcul informatique). L'objectif est de proposer une expérience plus riche et plus abordable, rendant possible de véritables conversations (vocales) interactives – sur le web, sur mobile ou sur tablette – avec Cora, qui prend alors les traits d'une jeune femme toujours attentive aux besoins de son interlocuteur.

Plus grand chose à voir avec les avatars d'antan… NatWest a fait appel aux services d'une société néo-zélandaise, Soul Machines, dont un des fondateurs a été récompensé pour les simulations faciales mises en œuvre dans les films King Kong et Avatar. Propulsée par des technologies directement inspirées du fonctionnement du cerveau humain, Cora peut ainsi détecter les émotions des internautes (par la voix et par vidéo) et réagir en conséquence, dans ses intonations comme dans ses « attitudes » physiques.

En dépit de son réalisme impressionnant, l'agent virtuel de NatWest, tel qu'il est présenté dans sa vidéo de démonstration, ne parvient pas à créer l'illusion parfaite d'une personne réelle (même dans la synchronisation de la bouche avec les paroles prononcées). Dès lors, il est à craindre qu'il sombre dans le piège de la vallée de l'étrange (« uncanny valley »), la théorie de Masahiro Mori selon laquelle un robot trop proche de l'homme fait ressortir ses défauts comme des monstruosités inacceptables.

En dehors de ces considérations, il reste à s'interroger sur l'intérêt de donner un visage humain aux robots logiciels qui envahissent notre quotidien, alors que les consommateurs sont presque universellement familiers des échanges avec leurs congénères par messages textuels (depuis les SMS et encore plus avec l'extraordinaire popularité des messageries sociales) et que les enceintes vocales (Amazon Echo, Google Home, Apple HomePod…) se déploient à grande vitesse dans les foyers connecté.

Pour NatWest, face à ces doutes, il reste toutefois des opportunités à explorer, notamment du côté de ses clients les plus timorés, qui pourraient être rassurés dans les usages numériques grâce à la présence d'une figure empathique, les encourageant à interagir avec les outils mis à leur disposition en ligne. En tout état de cause, sa démarche reste pour l'instant purement expérimentale et ne débouchera sur une généralisation que si elle démontre des bénéfices concrets. Une initiative qu'il vaut de suivre, donc…

Brolly, une approche holistique de l'assurance

À la convergence de deux tendances que je décrivais récemment, les agrégateurs et le transfert automatique, la startup britannique Brolly représente un exemple typique de la transformation du conseil en assurance, prenant en compte tous les besoins de chaque individu et simplifiant l'accès aux meilleures solutions pour chaque situation.

En pratique, Brolly est une fusée à 3 étages. Le premier, assez basique, propose aux consommateurs une sorte de coffre-fort virtuel dans lequel il vont ranger toutes les polices qu'ils ont souscrites, avec les justificatifs correspondants. L'ensemble des informations habituellement disséminées dans des dossiers (imprimés) ou des mails toujours impossibles à retrouver au moment opportun sont ainsi rassemblées en un lieu unique, facile d'accès : primes, échéances, numéros à appeler en cas de sinistre…

Le deuxième étage (qui n'est toutefois pas encore totalement opérationnel, apparemment) est une boutique d'assurances, conçue pour permettre une souscription avec le minimum de complications. Sa promesse est non seulement d'aider l'utilisateur à trouver le produit qui correspond exactement à son besoin, aux meilleures conditions, mais également de surveiller en permanence le marché, afin de suggérer un changement, aussi transparent que possible, dès qu'une offre plus avantageuse apparaît.

Enfin, la dernière composante du dispositif est la glu qui rend cet ensemble cohérent, sous la forme d'un assistant virtuel personnel. Au sein de la même application mobile, un module de découverte invite le consommateur à décrire sa situation – personnelle, familiale, d'appétence au risque, de résidence, financière… – de manière à établir un véritable bilan d'assurance. En moins de 3 minutes, l'outil révèle les garanties à souscrire absolument et celles qui peuvent être utiles, en fonction de chaque cas particulier.

Tous les domaines de la vie courante sont abordés : automobile, résidence (en propriété ou en location), possessions personnelles, santé, décès, animaux de compagnie… avec les diverses options associés à chacun d'eux. Pour la première fois, l'utilisateur peut de la sorte appréhender une vue à 360° de son cocktail d'assurances idéal.

Surtout, les conseils prodigués automatiquement prennent toute leur dimension en combinaison avec les autres fonctions disponibles : identification des couvertures redondantes ou superflues parmi celles qui ont été enregistrées, signalement des lacunes importantes, qu'il est possible de combler en quelques clics grâce à la boutique intégrée… L'ambition de Brolly est simplement de délivrer à chacun la protection globale dont il a besoin, en toute transparence, au bon prix, sans perdre de temps inutilement.

Sans même parler d'intelligence artificielle, les technologies actuelles fournissent tous les moyens nécessaires pour remettre l'assurance à la place qu'elle mérite : un outil indispensable qui doit se faire invisible. L'idée peut chagriner les compagnies en mal de contacts avec les clients mais il s'agit là d'une réalité incontournable : les frictions doivent être éliminées des processus de souscription, de déclaration de sinistres… Le renforcement de la relation passera par d'autres métiers (prévention ou autres).

Découverte signalée par Frédéric (merci !)

Anyfin : renégocier un crédit en une photo

Anyfin, c'est encore une histoire de frictions, de celles qui retiennent les consommateurs prisonniers d'un produit qui n'est pas optimal pour leur besoin. En l'occurrence, son domaine d'activité est le crédit personnel et son ambition est d'aider les emprunteurs (suédois, pour l'instant) à obtenir de meilleures offres avec le minimum d'effort.

Que ce soit la facilité d'imputer un achat exceptionnel sur une carte de crédit ou la tentation trop forte de souscrire à l'option de paiement en 12 ou 36 mensualités du commerçant qui vient de vous vendre l'objet de vos rêves, les risques sont fréquents de se retrouver avec un emprunt dont les conditions ne sont pas idéales, entre frais administratifs exorbitants et taux d'intérêt standard excessif. Les plus prévoyants préfèrent anticiper et rechercher une solution avant de succomber. Les autres ont donc Anyfin.

Quelle que soit la maturité de leur crédit, jusqu'à 100 000 couronnes (environ 10 000 euros), il leur suffit d'envoyer une photographie de leur dernier relevé d'échéance, par SMS, par messagerie ou via Facebook Messenger, et la jeune pousse leur répond avec une offre plus économique (si possible). Il ne reste plus alors au demandeur qu'à valider les conditions proposées et Anyfin s'occupe de tout le reste : l'emprunt en cours est remboursé et le nouveau contrat est mis en place sans autre forme de procès.

En arrière-plan, le fonctionnement du service est relativement simple : la capture du relevé permet d'obtenir toutes les informations nécessaires pour connaître le client et ses références bancaires, déterminer les caractéristiques du crédit souscrit… et même contrôler la régularité des premiers remboursements effectués… À ces éléments, Anyfin ajoute enfin une vérification classique du score de crédit de l'individu, auprès de sources publiques, et peut de la sorte optimiser sa réponse en quelques secondes.

Bien qu'elle vante son degré d'automatisation – en plus de la personnalisation qu'elle applique à ses devis – pour expliquer sa capacité à réduire les coûts du crédit, le véritable avantage concurrentiel de la startup réside essentiellement dans son ciblage parfait des imperfections des systèmes en place. Tant que des acteurs historiques continueront leurs pratiques quasi abusives en profitant de moments privilégiés de présence pour s'emparer d'une clientèle devenant immédiatement captive, d'autres entreprises imagineront des moyens de réintroduire plus de transparence et d'équité.

L'évolution des comparateurs en ligne

Les comparateurs en ligne sont devenus quasiment incontournables pour le choix d'un nouvel abonnement téléphonique ou d'énergie, d'un crédit ou d'une assurance… En revanche, ils peinent toujours à convaincre les consommateurs de changer de fournisseur. Pour y parvenir, ils évoluent vers un modèle de « transfert automatique ».

Le phénomène est connu et sévit dans tous les domaines, à des degrés divers : l'inertie nous conduit souvent à ne pas remettre en cause les contrats que nous signons au fil du temps, même si, régulièrement, il nous arrive d'être alerté sur l'arrivée d'une nouvelle offre moins chère chez un concurrent. Pour les spécialistes de la comparaison, lever cette barrière représenterait une opportunité considérable de développer leur activité, voire, selon un article du Daily Telegraph, leur seule chance de survie à long terme.

Alors, ils préparent la riposte. Puisque les consommateurs ne sont pas enclins à engager eux-mêmes une démarche de mobilité, les plates-formes vont s'en charger pour eux, automatiquement et en toute transparence. Le service « Look After My Bills » du (petit) comparateur britannique « The Big Deal » donne l'exemple : une fois inscrit, l'utilisateur ne s'occupe plus de son fournisseur d'énergie, ce sont les algorithmes de l'entreprise qui vont sélectionner à tout moment la solution la plus économique pour son usage.

Dans un premier temps, le concept n'est envisagé que sur des marchés suffisamment banalisés pour que le prix puisse constituer le critère essentiel de sélection, tels que l'électricité, le gaz ou l'accès à internet. Mais certains réfléchissent déjà à son extension à des secteurs plus complexes, comme l'assurance, où les options et les variantes rendent les comparaisons plus difficiles (en dépit des efforts des régulateurs pour renforcer la transparence des offres). La généralisation ne sera que question de temps.

J'imagine facilement les réactions outrées des assureurs qui vanteront immédiatement leurs services comme critères beaucoup plus importants pour leurs clients que le montant de leur primes. Sur le principe, nous sommes entièrement d'accord. Hélas, la réalité aujourd'hui est celle qu'expriment les consommateurs lorsqu'ils choisissent leur fournisseur : s'ils recourent, pour nombre d'entre eux, à un comparateur de prix, c'est bien parce qu'ils ne perçoivent pas de valeur différenciante décisive dans d'autres facteurs.

Le développement de la mobilité des clients que désirent et encouragent les plates-formes – qu'elles soient celles de courtiers digitaux, d'agrégateurs, de comparateurs… – pourraient justement favoriser la prise de conscience de l'importance pour les entreprises de mettre en place les services qui comptent vraiment pour les consommateurs. Et il ne fait pas de doute que, quand ils seront devenus plus importants que le prix au moment de souscrire une assurance, ils seront pris en compte par les outils de comparaison… et seront intégrés dans leurs mécanismes de transfert automatique.

La place de marché de Starling est sur les rails

Armée des autorisations nécessaires depuis décembre dernier, Starling Bank emploie désormais son énergie à faire de sa place de marché de services financiers une alternative crédible à la banque intégrée classique, avec une première série de partenariats ouvrant la voie à une feuille de route extrêmement ambitieuse pour 2018.

Dès maintenant, les clients de Starling Bank peuvent gérer leur pension de retraite depuis leur application bancaire, dans une expérience totalement fluide et homogène, grâce à l'arrivée de PensionBee au sein de la place de marché. D'ici quelques semaines, viendront le tour des crédits hypothécaires de Habito, des solutions d'investissement de WealthSimple et des assurances voyage d'AXA, par l'intermédiaire de Kasko. Au total, pas moins de 25 services devraient rejoindre le catalogue d'ici la fin de l'année !

Si elle respecte ses objectifs, en quelques mois, la néo-banque pourrait donc passer d'un statut, relativement peu menaçant pour les acteurs en place, de fournisseur de comptes courants et de moyens de paiement à une position de concurrente majeure sur l'ensemble de la gamme de produits d'un établissement traditionnel, voire au-delà. Encore faudra-t-il qu'elle parvienne à éviter les obstacles qui accompagnent automatiquement l'enrichissement de l'offre et qu'elle ait des avantages déterminants à faire valoir.

En effet, alors que les banques historiques se voient enjoindre d'abattre les murs existant entre les silos de leurs différentes activités, il peut paraître déraisonnable de défendre un modèle basé sur l'agrégation de services hétérogènes, totalement indépendants les uns des autres. Une clé de cette apparente contradiction est l'ouverture des frontières opérée par Starling Bank grâce aux API avec lesquelles elle gère l'intégration et qui introduisent la transparence nécessaire entre les compartiments étanches de son offre.

Ces capacités techniques ne suffisent toutefois pas à bâtir l'expérience utilisateur optimale qui fera de la place de marché une approche radicalement nouvelle de l'accès aux services financiers. Afin de dépasser la simple collection de produits, aussi cohérente soit-elle, il reste à apprendre à analyser les besoins des clients, à travers leurs usages, et à leur conseiller des solutions adaptées et personnalisées, de manière à simplifier la navigation dans un catalogue devenant « trop » riche. Ce sera le prochain défi que devra relever Starling Bank pour réellement valoriser son modèle de banque ouverte.

BBVA, entreprise de logiciel assez mauvaise

En dépit de son aspiration à devenir une entreprise de développement logiciel à l'égal des géants du web, BBVA est « assez mauvaise » en la matière, selon l'aveu même de son directeur technique (CTO), Iñaki Bernal. Une comparaison objective n'est pas aisée à réaliser mais il semblerait qu'il lui reste effectivement du chemin à parcourir.

Pour comprendre l'enjeu, il est intéressant de s'arrêter sur deux nombres révélateurs : le groupe espagnol opère ses différents métiers à partir de plus de 400 millions de lignes de code logiciel, produites et gérées par quelques 11 000 développeurs (sur 140 000 employés au total), auxquels s'ajoutent progressivement de 15 000 à 20 000 personnes qui, dans la gestion des risques, dans le marketing, dans les opérations… voient leur rôle évoluer vers l'informatique, par exemple avec la « data science ».

Afin de fixer les idées sur ce que ces volumes représentent, Iñaki Bernal se réfère à Facebook et ses 60 millions de lignes de code. Pour ma part, je préfère regarder du côté de Google, qui, par la diversité de ses services, est tout de même un peu plus proche d'un modèle de banque que le réseau social. Et dans ce cas, selon des informations glanées en 2015, ce sont 2 milliards de lignes, prises en charge par environ 25 000 ingénieurs, qui motorisaient le moteur de recherche, GMail, YouTube, Google Maps…

Outre que l'écart brut entre les deux entreprises – aussi imparfait soit le critère de mesure employé – permette de relativiser la complexité supposée d'une institution financière, ce qui ressort de manière saillante est la différence de productivité, plus de deux fois supérieure chez Google que chez BBVA, confirmant le constat de médiocrité évoqué en introduction. Il ne faut pourtant pas se précipiter vers des conclusions hâtives : le niveau des développeurs recrutés n'est pas nécessairement seul en cause.

Comme en écho à l'appel d'Iñaki Bernal à abandonner l'approche traditionnelle de la banque, en silos et verticale, Google a en effet un avantage déterminant dans sa construction : toute son organisation et tous ses moyens sont centrés sur la production logicielle. Cette stratégie se traduit, par exemple, par la centralisation de tout le code (les 2 milliards de lignes !), qui est ainsi accessible à tous, et une automatisation à outrance de toutes les tâches répétitives (lors des déploiements, notamment).

Le défi de la banque « digitale » est donc de renverser son modèle selon deux dimensions : la focalisation historique sur les produits commercialisés doit laisser place, vers l'extérieur, à l'obsession de servir les besoins du client et, vers l'intérieur, à une mise en priorité de l'efficacité informatique, inspirée des géants du web. Et quand BBVA estime qu'elle gèrera 100 pétaoctets de données en 2020 (contre 4,5 aujourd'hui), cette transformation devra avoir été accomplie pour espérer en capter les opportunités.

3 attentes des clients face à un chatbot bancaire

Dans leur immense majorité, les banques sont encore très frileuses dans leur adoption des chatbots et autres assistants intelligents pour prendre en charge les interactions avec leurs clients. Les premiers enseignements que tire l'Israel Discount Bank de sa mise en œuvre de la technologie de Personetics pourront aider à démystifier le sujet.

Avant d'aboutir à la récente généralisation du dispositif au sein de son application mobile, l'institution israélienne a suivi un processus classique (et finalement plutôt rapide, en comparaison des standards du secteur !) afin de réduire les risques d'insatisfaction : 6 mois de mises au point internes, à la fois sur le moteur de traitement du langage naturel (en hébreu) et sur les modèles d'intelligence artificielle, 1 mois de pré-test avec une centaine de clients, et, enfin, 2 mois d'expérimentation avec 6 000 utilisateurs.

C'est donc à partir de cet échantillon, que les concepteurs de « Didi » (pour « Discount Digital ») ont identifié trois tendances remarquables dans les échanges entre humains et assistants virtuels. Au moins une d'entre elles peut constituer une surprise et mériter d'être sérieusement prise en compte dans tous les projets similaires… si on accepte de croire (et rien ne permet de le démentir à ce stade) que les consommateurs israéliens n'ont pas de biais spécifique vis-à-vis de l'intelligence artificielle.

Ce qui ne devrait pas étonner, tout d'abord, est d'apprendre que les clients de la banque préfèrent le tchat aux autres modes de communication, notamment par la parole. Outre le besoin de confidentialité, les usages contemporains des messageries sociales (Facebook Messenger, WhatsApp, Telegram…) laissaient évidemment entrevoir cette hypothèse, bien que la vague montante des assistants vocaux paraisse susceptible d'influencer sur les préférences, au moins dans certains contextes.

Autre « découverte » parfaitement conforme à ce qu'on peut attendre du comportement humain, les utilisateurs des outils bancaires (et d'autres) préfèrent demander un service plutôt que de le chercher eux-mêmes. Bien que cette idée paraisse contradictoire avec la popularité des canaux numériques, sur lesquels chacun est livré à soi-même, elle dénote en fait une échelle de valeur : une app mobile a de multiples avantages, mais un assistant virtuel qu'on peut interroger en apporte un supplémentaire, d'autant plus appréciable que l'accès aux innombrables fonctions disponibles devient labyrinthique…

Enfin, la troisième révélation de Discount Bank est un étonnant indicateur de la confiance qu'accordent rapidement les consommateurs aux capacités du chatbot, qu'ils n'hésitent pas à interroger sur des sujets extrêmement pointus, bien au-delà de ce à quoi s'attendaient les équipes à l'origine du projet et, donc, de ce que le système est réellement en mesure de traiter. Ces lacunes ne représentent pas nécessairement un problème en soi mais elles doivent impérativement être prises en compte.

En effet, parmi les motifs d'irritation les plus fréquemment cités par des utilisateurs de chatbots, la situation d'impasse (l'échange est bloqué, l'outil ne sait plus rien proposer) et la nécessité de ré-expliquer à un interlocuteur humain tout le contexte déjà échangé avec l'automate sont deuxièmes et premiers, respectivement. En conséquence, les mécanismes de transition des conversations vers le service client s'avèrent particulièrement critiques pour garantir la satisfaction en toute circonstance.

En conclusion, le retour d'expérience de Discount Bank risque de renforcer le dilemme des banques qui hésitent à s'aventurer sur le terrain des assistants virtuels intelligents. D'un côté, il semble bien qu'une vraie attente se dessine chez les consommateurs. De l'autre, la mise en place d'un dispositif efficace et exempt de tout risque de frustrations pour les utilisateurs reste difficile. La meilleure réponse consiste probablement à lancer une démarche expérimentale, en acceptant qu'elle puisse se prolonger dans le temps.