Alexa devient conseillère pour Sun Life

Tandis que les assistants vocaux s'imposent largement auprès des consommateurs, les compagnies d'assurance semblent rester à la traîne des applications exploitant leurs opportunités. La solution pour Alexa de la canadienne Sun Life nous procure une démonstration relativement complète de quelques situations susceptibles d'en bénéficier.

Avec les récentes additions au « skill » qui lui prête vie, Ella, le coach « digital » de l'entreprise, propose ses services, dans les domaines de la protection santé et de l'investissement, à tous les travailleurs détenant un contrat par l'intermédiaire de leur employeur. Afin d'en profiter pleinement, notamment pour obtenir des informations personnalisées, le salarié doit d'abord installer le module sur son appareil dédié (gamme Echo) ou dans l'application mobile Alexa, puis établir une connexion avec son compte.

Dès lors, Ella se tient toujours prête à répondre aux questions pratiques que se pose l'assuré sur ses garanties. Parmi les plus élémentaires, on va évidemment retrouver l'interrogation des dernières données sur les portefeuilles financiers (valeur et rendement, globalement et par produit individuel) ou encore le suivi des demandes de remboursement de soins des 30 derniers jours. Mais sa principale spécialité s'exerce sur une sélection de disciplines médicales : dentaire, psychologie, chiropraxie, massothérapie…

Pour elles-ci, l'utilisateur peut, par exemple, rechercher un praticien affilié à proximité de sa localisation et recevoir par SMS les références détaillées de celui qu'il veut consulter, y compris les instructions de navigation pour se rendre à son cabinet. Le rappel des conditions de prise en charge de ces visites spécifiques constitue un avantage particulièrement appréciable, intégrant non seulement le taux d'indemnisation mais également le montant de la franchise, le plafond applicable et le solde disponible.

Les fonctions mises à disposition par Sun Life via une interface vocale ne sont certes pas révolutionnaires. Elles sont cependant parfaitement adaptées à ce mode d'interaction, car elles répondent à des besoins occasionnels, pour lesquels il est crucial de fournir un accès extrêmement intuitif et instantané, ce que ne permettrait pas avec la même efficacité une application web ou mobile, facilement oubliée. Ella représente ainsi un cas de mise en œuvre dans lequel le recours à la parole – naturelle – afin d'échanger avec le conseiller virtuel de l'assureur peut réellement optimiser le service offert.

Les banques belges font GAB communs

Un des changements les plus visibles dans les comportements financiers des consommateurs est leur adoption massive de nouveaux instruments de paiement en substitution aux espèces. Il a naturellement un impact important sur les réseaux de distributeurs des grandes banques, qui commencent donc à adapter leurs stratégies.

C'est un constat universel et la tendance paraît inéluctable : dans tous les pays développés, les consommateurs recourent de plus en plus fréquemment à la carte bancaire – soit directement, soit par l'intermédiaire de solutions complémentaires (par exemple sur leur téléphone) – pour régler leurs achats. Mécaniquement, les retraits d'espèces se font moins nombreux et l'équilibre économique des automates – dont les coûts de fonctionnement, notamment de sécurité, restent élevés – devient précaire.

Les réponses à cette évolution sociétale majeure sont variables, en particulier selon les pays concernés. Le Royaume-Uni peine à imaginer des alternatives à la disparition des GAB dans les zones rurales. La France commence à voir émerger un concept de service semi-public. Enfin, en Belgique, les quatre banques principales – Belfius, BNP Paribas Fortis, ING et KBC – viennent d'annoncer leur projet de développer un réseau commun afin de rationaliser leur présence sur l'ensemble du territoire.

L'objectif officiel n'est en effet pas exclusivement de maîtriser les coûts d'exploitation des distributeurs. La collaboration entre concurrentes permettra également de mieux répartir les installations, en limitant la densité excessive dans les grands centres urbains ou dans les espaces commerciaux et, en contrepartie, en maintenant un service dans des lieux plus reculés. L'initiative s'accompagne d'ailleurs d'une promesse – classique – de disponibilité d'un appareil à moins de 5 km du domicile pour 95% de la population.

En arrière-plan, les quatre partenaires ont un autre but, un peu moins avouable, puisque leur plan inclut la possibilité, qui pourrait même être privilégiée, de mettre en place des automates indépendants, hors agence. Une telle approche leur procurera évidemment plus de liberté dans leur stratégie actuelle de réduction massive de leur empreinte physique, en évitant de la sorte, en partie, le syndrome de la disparition de toute présence bancaire dans les campagnes, qui agite régulièrement l'opinion publique.

S'il est plus facile pour les établissements de réorganiser le déploiement de leurs GAB, le mouvement qui se dessine un peu partout reflète sans ambiguïté la profonde transformation des habitudes de leurs clients. Or celle-ci touche l'ensemble de la relation. Elle imposera donc des ajustements conséquents sur toutes les composantes des modèles historiques, y compris les réseaux d'agence que beaucoup rêveraient de ne pas avoir à toucher tant le sujet est sensible et générateur de réactions épidermiques.

Mastercard promeut les avantages de ses cartes

Sur un marché très concurrentiel, les avantages associés aux cartes de paiement – assurances, promotions, événements… – sont considérés comme un facteur de différenciation important. Pourtant ils sont fréquemment mal compris par les consommateurs. C'est pourquoi Mastercard lance une application mobile pour mieux les valoriser.

La nouvelle solution, présentée hier au CES, à Las Vegas, mais qui ne devrait être déployée qu'au deuxième trimestre, aux États-Unis (en attendant son extension à d'autres régions dans le courant de l'année), promet une expérience intuitive et immersive, en réalité augmentée, afin de provoquer l'intérêt de la population qu'elle cible et de garantir l'engagement durable de ses utilisateurs. Sa description laisse malheureusement planer de sérieux doutes sur la concrétisation de l'ambition ainsi affichée.

Concrètement, le porteur sera invité, après téléchargement de l'application, qui, idéalement, lui aura été recommandée lors de la réception de sa carte, à scanner celle-ci de manière à en explorer les possibilités. Il est alors « transporté » dans un espace virtuel composé de trois univers où il va découvrir les bénéfices qui s'offrent à lui : « valeur au quotidien » pour les programmes de fidélité, « tranquillité d'esprit » pour les assurances et « expériences » pour les activités exclusives qui lui sont réservées.

L'interface paraît particulièrement soignée, adoptant une ambiance dédiée à chaque zone (par exemple un spa illustrant la relaxation) et proposant de naviguer dans les contenus disponibles par l'intermédiaire d'une visite en 3D du lieu en question. Elle n'a cependant rien à voir avec le concept de réalité augmentée et le qualificatif d'« immersif » dont elle est affublée par des communicants en mal de sensationnalisme mérite pour le moins d'être relativisé, au vu de la taille de l'écran sur laquelle elle se matérialise !

L'initiative est d'autant plus décevante que le constat qui la motive est réel et demanderait une réponse adaptée. Hélas, comment imaginer que l'outil envisagé puisse satisfaire au besoin identifié ? En se contentant d'exposer les avantages de leur carte sous une forme ludique, il va peut-être séduire une fraction des porteurs, mais combien d'entre eux feront l'effort d'installer et de lancer le titre sur leur téléphone avec une promesse aussi légère et, surtout, combien vont l'oublier immédiatement, avec ce qu'ils y auront appris ?

Il ne faudrait pourtant pas énormément d'imagination pour produire une solution efficace, permettant effectivement à chacun de garder en tête les avantages auxquels il a accès : il « suffirait » de concevoir une expérience contextuelle, qui émet un rappel personnalisé à chaque fois qu'une option est susceptible d'être utile, voire l'active automatiquement. Bien sûr, un dispositif de ce genre est beaucoup plus complexe à développer qu'une application d'information avec quelques scènes en 3D. Voilà la différence entre une opération de communication et une vraie prise en compte des attentes des clients.

Ces banques en manque de développeurs

Comme ses consœurs, l'américaine Citi semble prendre conscience de l'inéluctable transition technologique de ses métiers de banque d'investissement et l'annonce de son intention de recruter 2 500 développeurs cette année est destinée à prouver le sérieux qu'elle met à s'adapter. Mais elle soulève aussi beaucoup de questions…

Tous les géants du secteur prennent désormais la mesure des profonds changements qui s'imposent dans les salles de marché, à l'instar de JPMorgan, par exemple, qui a commencé à obtenir des licences de traders pour certains de ses informaticiens. Dans le cas de Citi, l'effort porte donc d'abord sur le recrutement, dans toutes les régions du monde où elle a une présence, en ciblant à la fois des profils de programmeurs et de scientifiques des données, afin d'améliorer les services qu'elle offre à ses clients.

La première réaction que suscite l'information, s'il ne s'agit pas uniquement d'une opération de communication stupide, sera un constat à revers : la banque estime donc être actuellement en manque des troupes indispensables à son fonctionnement en 2020, soit qu'elle ait tardé à réaliser l'ampleur de ses besoins, soit qu'elle ait du mal à retenir les talents qu'elle a conquis par le passé. Et elle donne alors l'impression d'un début de panique dans la recherche d'une solution à un problème critique.

Car il est difficile d'imaginer comment elle va parvenir de la sorte à répondre à la relative urgence de la situation, tant l'intégration de collaborateurs en nombre, dans des métiers et des contextes très spécialisés, où la collaboration devient de plus en plus critique, est longue et difficile. La complexité de la tâche est en outre démultipliée si, comme on peut le supposer, une bonne partie des embauches concerne des débutants, susceptibles de requérir un complément de formation avant d'être opérationnels.

Dans un registre opposé, la démarche de Citi est également mal inspirée par le message qu'elle adresse aux candidats potentiels. L'appel à rejoindre une armée de 2 500 pairs laisse automatiquement entendre que chaque individu n'est qu'un pion dans une organisation gigantesque, où il n'aura guère l'occasion d'exprimer ses qualités et où ses contributions auront peu de chances de faire une différence. Ce positionnement n'est pas idéal vis-à-vis de jeunes générations qui cherchent du sens à leur travail.

Naturellement, les banques d'investissement n'ont d'autre choix que d'essayer de rattraper leur retard et d'accélérer leur transition vers une logique d'entreprise technologique. Malheureusement, elle paraissent aborder ce défi comme si elles vivaient encore dans les années 80, à une époque où les institutions financières étaient à la pointe de l'informatique et tous les développeurs ne rêvaient que de rejoindre leurs rangs. Il leur faut maintenant admettre qu'elles sont en concurrence avec de sérieux challengers.

Image par christels de Pixabay

Amazon Pay et Alexa s'installent dans la voiture

Si les assistants vocaux ont encore des difficultés à tenir toutes leurs promesses, leur utilisation en voiture devient incontournable, pour d'évidentes raisons de sécurité, notamment. Sans être révolutionnaire, la nouvelle application de paiement via Alexa dévoilée au CES par Fiserv et ExxonMobil donne un aperçu des tendances à venir.

Le nouveau dispositif, qui sera initialement déployé, dans les mois à venir, sur l'ensemble des quelques 11 500 stations-service Exxon et Mobil réparties sur le territoire des États-Unis, permettra aux automobilistes équipés d'un appareil compatible avec l'interface vocale d'Amazon – qu'il soit installé dans leur voiture ou qu'il s'agisse d'un module autonome, y compris sur leur téléphone mobile – de gérer leurs interactions avec les pompes à essence par quelques instructions simples énoncées oralement.

Concrètement, il suffira de demander à Alexa de « payer le plein » dès que la voiture est arrêtée. Le conducteur sera alors invité à confirmer la station-service dans laquelle il se trouve, automatiquement identifiée par géolocalisation, et le numéro de la pompe qu'il souhaite utiliser. Celle-ci est alors déverrouillée et il ne lui reste qu'à se servir. Une fois l'opération terminée, le règlement est pris en charge, en toute sécurité, par Amazon Pay, qui l'impute sur l'instrument de paiement associé à son compte Amazon.

En comparaison de la pratique actuelle, qui requiert une carte bancaire pour réaliser la même opération, l'utilisation d'Alexa ne représente certes pas un avantage extraordinaire. Cependant, en évitant le recours à un support physique et, surtout, en inscrivant l'acte dans la continuité du « dialogue » instauré avec l'automobile, pour l'exécution de commandes de plus en plus nombreuses (navigation, musique, messagerie…), et grâce à l'« intimité » ainsi créée, le principe pourrait aisément s'imposer dans les usages.

Mais le principal enjeu de l'initiative se trouve probablement ailleurs, dans l'étape suivante. Il est en effet facile d'imaginer la disparition plus ou moins totale de toute intervention du consommateur dans l'expérience client et l'élimination des frictions du parcours. Cette idée devrait en outre ouvrir la voie à l'intégration d'un porte-monnaie virtuel, voire d'un véritable compte bancaire, dans le véhicule lui-même. Dans cette perspective, les grands acteurs (Visa en est un autre, Amazon étant ici en embuscade) commencent à placer leurs pions et il semblerait qu'une grande bataille se prépare.

La redoutable efficacité du crédit algorithmique

Quatre ans après le lancement de MYbank, la banque pour les PME d'Ant Financial (elle-même filiale financière d'Alibaba), ses résultats donnent le tournis, autant par le gigantisme de ses opérations, à la dimension de la Chine, que par sa démonstration de l'efficacité extraordinaire de son approche entièrement automatisée.

Au cœur de son activité, l'établissement a conçu et déployé un modèle propriétaire de distribution de crédit (sans garantie) sur mobile, baptisé « 310 » en raison de ses trois principales caractéristiques : 3 minutes pour déposer une demande, 1 seconde pour obtenir un accord, 0 intervention humaine. Distribué par des institutions financières partenaires, il s'adresse aux plus de 70 millions de petites (voire micro) entreprises chinoises, dont la plupart n'avait jusqu'alors accès à aucun moyen de financement.

Ce positionnement répond à un réel besoin, dans des proportions gigantesques, puisque, à septembre 2019, environ 20 millions de PME – dont une forte proportion de vendeurs de rue, d'échoppes familiales et autres structures de moins de 5 employés, généralement écartés du système bancaire traditionnel – ont bénéficié d'un prêt pour un montant total équivalent à 280 milliards de dollars (soit une moyennne de 10 000 RMB par transaction). L'inclusion financière représente donc un enjeu majeur pour MYbank.

Cependant, la démocratisation du crédit (qui mériterait également d'être développée dans nos contrées) ne constitue pas l'enseignement le plus important à retenir de cette expérience. En effet, la révélation la plus impressionnante de la jeune pousse est le taux de défaillance du modèle « 310 » : avec un ratio de prêts non performants qui se maintient durablement à 1%, elle parvient à faire à peu près trois fois mieux que la moyenne du secteur, selon les statistiques officielles de la banque centrale chinoise.

Imaginez un instant l'impact d'un tel niveau de maîtrise du risque sur la marge dégagée et l'écart que MYbank peut ainsi creuser avec la concurrence. Ce qui est démontré ici est que la mise en œuvre de puissants algorithmes d'analyse, basés sur des données non conventionnelles, permet non seulement d'offrir une expérience utilisateur optimale, et de cibler un immense marché quasiment vierge, mais aussi d'améliorer considérablement la qualité des opérations par rapport aux méthodes classiques.

S'il était encore nécessaire, voici une nouvelle preuve de l'inéluctable transformation qui guette les services financiers à relativement court terme. Car comment les établissements historiques et leurs pratiques d'antan pourront-ils résister face à une vague émergente d'acteurs capables, simultanément, de délivrer un service mieux aligné avec les attentes – de réactivité et de simplicité, notamment – de leurs clients, infiniment moins coûteux, parce que 100% automatisé, et beaucoup plus rentable, parce que plus efficient ?

Qu'est-ce qu'un « product owner » ?

Toutes les grandes entreprises se targuent désormais d'avoir adopté des méthodes agiles, notamment dans leurs projets « digitaux ». Malheureusement, la lecture de leurs offres d'emploi étale souvent au grand jour leur incompréhension du sujet et leur tendance à plaquer un nouveau vocabulaire à la mode sur leurs vieilles pratiques.

Pour une fois, je ne citerai pas explicitement le cas précis sur lequel j'appuie ma démonstration, pour la simple raison que le défaut dont je parle est quasiment universel et qu'il serait donc inutile de pointer du doigt un coupable ou un autre. En l'occurrence, celle qui me fait réagir aujourd'hui est une annonce émanant d'un groupe bancaire français, à la recherche d'un « product owner » (PO) stagiaire, ce qui, rien qu'à son énoncé, a de quoi faire bondir quiconque s'intéresse sérieusement à la gestion de projet.

Le rôle dont il est question est un véritable pilier de la méthodologie Scrum évoquée dans la description de poste, puisqu'il consiste, en synthèse, à établir le pont entre les attentes des futurs utilisateurs du produit à créer et l'équipe en charge de son développement. Pour ce faire, la principale qualité de celui qui en porte le flambeau est de savoir communiquer, avec un maximum d'empathie, aussi bien avec les clients (ou leurs représentants) qu'avec les personnes qui se consacrent à la réalisation.

Comment une telle mission pourrait être assurée par un(e) débutant(e), alors qu'elle exige, naturellement, de comprendre et maîtriser les langages des divers métiers impliqués, du domaine bancaire et de l'informatique, mais aussi du design, de la science des données, de la communication…, d'interroger les motivations des demandeurs de nouvelles fonctions (afin d'envisager des alternatives, le cas échéant), de définir le produit cible (par « user stories »), de conduire les membres de l'équipe au consensus…?

Voilà un « métier » (mais en est-ce vraiment un ?) qui ne s'apprend pas à l'école et qui demande une expérience préalable dans des environnements variés, à partir desquels les compétences nécessaires sont acquises progressivement. En conséquence, le confier à un stagiaire, en nuisant considérablement à l'alignement entre les besoins exprimés et leur exécution, serait une forme de sabotage pour l'objectif considéré. Notons au passage qu'il ne devrait exister qu'un « product owner » par produit (pour des raisons évidentes de cohérence des échanges) et qu'un assistant PO n'a guère de sens.

La réalité est que, comme il arrive tellement souvent, l'entreprise qui publie cette annonce recherche plutôt un chef de projet classique, comme le révèle d'ailleurs très clairement la spécification d'une formation (en cours) de gestion de projet ou de management. Or non seulement s'agit-il là de tout autre chose que du rôle affiché de « product owner », mais, surtout, cette confusion est-elle potentiellement indicative d'une immaturité dramatique en matière de méthodes agiles, susceptible d'effrayer les meilleurs candidats.

BBVA s'aventure sur la place de marché Amazon

Voilà encore une étonnante initiative de la part de BBVA, illustrant simultanément trois aspects distincts de sa stratégie « digitale » : des compétences technologiques de premier plan, une approche originale et opportuniste de l'innovation et une réflexion sur les nouvelles options disponibles en matière de distribution de produits bancaires.

De prime abord, le lancement d'une boutique en ligne sur la plate-forme Amazon sous la double marque El Celler de Can Roca et BBVA pourrait n'apparaître que comme une opération de marketing entre deux partenaires de longue date. La présence exclusive dans l'espace en question d'objets issus du recyclage des déchets du célèbre restaurant espagnol et de quelques spécialités du pâtissier de la famille Roca tend évidemment à confirmer l'impression que la banque n'a pas grand chose à voir avec le projet.

Mais ce serait mal connaître l'institution financière que de se contenter d'une explication aussi triviale : quelle que soit sa motivation initiale, son implication est aussi pour elle une occasion unique d'explorer de nouvelles idées. Mais avant d'en arriver à celles-ci, prenons le temps d'intégrer la réalité d'une entreprise qui dispose dorénavant d'une crédibilité et de compétences informatiques suffisantes pour pouvoir se permettre d'assurer la maîtrise d'œuvre et le développement du site de e-commerce d'une grande marque.

L'expérience n'est donc pas désintéressée du point de vue de BBVA et elle s'inscrit dans une logique d'apprentissage par la pratique, à la fois des arcanes techniques de la place de marché et de ses enjeux métier, par exemple en termes d'accès à la clientèle, de mise en avant des services, de gestion de la relation client… En ce sens, il s'agit donc d'une véritable démarche d'innovation… dont l'objectif, à court terme, et évoqué explicitement, pourrait être la commercialisation de solutions bancaires via Amazon.

Le principe est certes moins révolutionnaire que d'autres aventures de l'établissement (notamment au Mexique) mais il n'en est pas moins le résultat d'un raisonnement limpide. D'une part, l'évolution du secteur est remplie d'incertitudes et il serait absurde de supposer qu'un seul modèle a des chances de s'imposer à l'avenir. Il est d'ailleurs probable que plusieurs cohabiteront pendant encore longtemps. D'autre part, BBVA prend les devants face à la prise de conscience que Amazon ne distribue pas (vraiment) de produits financiers et qu'il existe donc, potentiellement, une place à prendre.

Une des clés de succès de l'innovation est la capacité à évaluer une multitude d'hypothèses différentes et à approfondir un maximum de celles qui paraissent les plus probables… en évitant les dispersions (d'intérêts, de priorités, de moyens…). La mise à profit des circonstances et de projets périphériques – en l'occurrence celui d'un partenaire – représente alors une excellente solution pour sonder une direction qui ne fait peut-être pas partie des plus prometteuses mais qui mérite tout de même quelques efforts.

La Californie a son RGPD

Dans un pays largement considéré comme le far-west pour la protection du consommateur, dans l'état même où siègent les géants technologiques souvent montrés du doigt pour leurs pratiques agressives en matière d'exploitation des données personnelles, une loi comparable au RGPD européen vient d'entrer en vigueur.

Bien plus que la grande foire du CES dans l'état voisin du Nevada, l'événement à retenir en ce début d'année outre-Atlantique est certainement la mise en œuvre effective du CCPA (California Consumer Privacy Act), en Californie donc. Grâce à ce texte pionnier pour les États-Unis, les entreprises qui y exercent sont désormais contraintes de respecter un ensemble de règles quand elles collectent, manipulent, transmettent et commercialisent des informations sur les citoyens avec lesquels elles sont en relation.

Sans grande originalité, le législateur impose, entre autres, une transparence totale sur les données personnelles enregistrées, un droit d'accès et d'effacement, la déclaration des divulgations à destination de tiers (payantes ou non) et la faculté pour chacun de refuser la vente de ses informations, le tout sans discrimination. Détail intéressant, ces exigences ne s'appliquent pas aux « petits » acteurs (ceux-ci étant qualifiés par leur chiffre d'affaires et par l'étendue de leurs pratiques commerciales avec les données).

Personne ne sera surpris d'apprendre que quelques mauvais élèves résistent par tous les moyens à leurs nouvelles obligations, en particulier celle qui vise à contrôler la vente. Facebook, par exemple, estime ne pas être concerné, arguant que son modèle de partage sans contrepartie financière directe, n'entre pas dans le champ de la loi. Il ne fait cependant aucun doute que les clarifications nécessaires arriveront rapidement (avec quelques actions en justice ?) et que les réfractaires finiront par rentrer dans le rang.

La grande question qui se pose maintenant sera de savoir si l'existence d'une loi protectrice de la vie privée dans l'arrière-cour du plus grand centre mondial de l'innovation technologique parviendra à infléchir les usages et faire évoluer la culture plus ou moins toxique de la marchandisation à outrance des données personnelles. En principe, l'épée de Damoclès de la législation devrait inciter les innombrables startups qui se déploient à partir de la Silicon Valley à envisager de nouveaux modèles économiques…

L'expérience mobile sera le défi de 2020

Une série d'études du cabinet J.D. Powers sur la satisfaction des consommateurs américains vis-à-vis de leurs services financiers en ligne et mobiles donnent de précieuses indications sur les défis que devront relever les établissements dans les années à venir, non seulement aux États-Unis mais également dans le reste du monde.

Commençons par les bonnes nouvelles. Globalement, les interactions « digitales » sont en hausse dans l'ensemble du secteur, aussi bien du côté des usagers occasionnels – qui réalisent une partie de leurs opérations à distance – que des adeptes exclusifs – ceux qui ne mettent plus jamais les pieds dans une agence. Cette popularité s'accompagne en outre d'un effet de fidélisation qui se traduit, par exemple, par un fort taux (69%) de personnes déclarant que l'application mobile mise à leur disposition est un facteur dans leur choix de ne pas transférer leurs comptes chez un concurrent.

Cependant, derrière ces résultats favorables, quelques nuages apparaissent déjà. Ainsi, bien qu'elle reste à un niveau plutôt bon, l'appréciation des clients se trouve en légère baisse par rapport à l'année précédente. Le premier coupable en serait la complexité croissante des outils, due principalement à l'introduction régulière de fonctions supplémentaires, parfois mal comprises. Concrètement, les analystes estiment qu'une application parfaitement claire peut suffire à améliorer la satisfaction d'environ 15%.

Un terrible dilemme se profile à l'horizon. D'un côté, la migration des consommateurs vers les plates-formes en ligne impose de leur offrir une palette de services aussi complète que possible, bien au-delà des transactions de base, mais, de l'autre, il devient de plus en plus difficile, surtout dans une solution mobile, de concevoir une expérience utilisateur optimale avec un environnement trop riche. L'enjeu à court terme va donc consister à trouver les moyens de concilier ces deux exigences contradictoires.

Différentes approches ont été explorées ces derniers temps pour résoudre une telle équation et elles méritent certainement d'être approfondies. La plus intéressante à l'ère de l'intelligence artificielle repose sur une logique de personnalisation, grâce à laquelle le logiciel ne proposerait que les options pertinentes à chaque client, lors de chacune de ses interactions, selon ses préférences et le contexte. Naturellement, cette vision paraît extrêmement ambitieuse et fera reculer ceux qui craignent tout risque d'erreur.

Il reste alors la possibilité de simplifier l'accès aux différentes fonctions disponibles. Il pourrait s'agir notamment de mettre en place une interface conversationnelle (un chatbot élémentaire, en quelque sorte), capable d'interpréter une demande et d'orienter vers la section adéquate de l'application. Plus trivial encore, un moteur de recherche efficace peut offrir une réponse minimale à ce besoin. Il ne faudra toutefois pas oublier, en amont, de soigner la présentation des services, entre autres par l'adoption d'un langage intelligible et l'éradication du jargon hermétique hérité d'une autre époque.

Alors que plusieurs institutions financières (Bankinter, KBC, Tinkoff…) caressent maintenant l'idée de répliquer dans leurs marchés respectifs le succès des super-apps asiatiques (WeChat en tête), elles – et toutes leurs consœurs – devraient probablement se pencher en priorité sur l'expérience utilisateur dans leur métier d'origine. Car, à ce jour et en dépit de leurs incantations « digitales », celle-ci n'est généralement qu'une déclinaison de la relation en agence, bien peu centrée sur les attentes du client.