L'objectif principal de l'auteur est de souligner quelques bonnes pratiques, pour la plupart conrètes et précises, dont peuvent profiter toutes les initiatives du genre, en particulier dans les entreprises qui ne sont pas familières d'une telle démarche. La première d'entre elles, bien que constamment ressassée, mérite toujours d'être rappelée : une démarche d'innovation requiert un processus clairement défini et formalisé. Et tous les autres conseils ne viennent finalement qu'aider à à ajuster les détails de ce processus.
Pour la première partie de la démarche de Forrester Research, consistant à recueillir les idées, l'accent est d'abord mis sur l'impératif de définir et afficher l'objectif à atteindre (dans ce cas, il s'agissait justement de mettre en place un "système" permettant de "canaliser" les velléités d'innovation pré-existant, et souvent frustrés, dans l'entreprise). Autre classique dans le domaine, l'opération a été lancée sur une période déterminée (quelques jours ou quelques semaines), dans un esprit de concours, ce qui en renforce l'attractivité et évite un délitement des efforts.
Plus concrètement, Josh se félicite de n'avoir utilisé ("institutionnellement") la messagerie qu'une fois, pour annoncer le lancement de l'initiative, comptant ensuite exclusivement sur la plate-forme et les participants pour maintenir l'intérêt parmi les troupes. Les mécanismes traditionnels des outils collaboratifs – avis et notations, commentaires et discussions – s'avèrent indispensables pour stimuler une communication "spontanée" dans la durée.
Particularité méritant d'être notée, il était demandé à tous ceux qui soumettaient une idée de préciser s'ils l'imaginaient simple à réaliser ou nécessitant une étude détaillée, d'en estimer les coûts et les bénéfices et de décrire comment ils envisageaient leur implication dans une éventuelle mise en œuvre (c'est-à-dire s'ils souhaitaient la mener, y participer ou voir quelqu'un d'autre s'en occuper). Autant de questions (et de réponses) qui peuvent aider à mesurer la valeur des suggestions émises.
Dans cette première phase, 65 idées ont été proposées, discutées, évaluées et classées par les utilisateurs de la "HERO Platform". L'étape suivante, indispensable dans un processus formalisé, consistait à préparer l'implémentation des meilleures d'entre elles.
Tout d'abord, 15 personnes, dont une bonne partie haut placées dans la hiérarchie, ont été mises à contribution pour juger les suggestions. En dehors de leur séniorité, un autre critère de sélection des "jurés" était la diversité de leurs profils. Ils ont été séparés en 2 groupes, traitant séparément les idées "rapides" et celles qui demandaient une étude approfondie, mais toutes sur des critères identiques (coûts et bénéfices potentiels, inscription dans la stratégie), aussi objectifs que possible, et qui doivent être explicites dès l'origine.
Ce qui surprendra dans cette démarche est l'absence de prise en compte dans cette sélection officielle des avis des participants à la première phase. Je suppose que le classement "communautaire" n'est considéré que comme une technique d'animation mais je m'inquiéterais tout de même de l'impression qu'en retiendront les collaborateurs.
Après un premier travail d'évaluation, les 16 idées restant en "compétition" (8 dans chacun des 2 groupes) ont été soumises à une nouvelle épreuve de sélection finale. Celle-ci s'est déroulée sous la forme de 2 réunions de 3 heures, au cours desquelles chaque "innovateur" disposait de 8 minutes pour présenter sa proposition, suivies de 6 minutes de questions-réponses. Ce format relativement court a l'avantage de faciliter l'implication des responsables de haut niveau de l'entreprise.
Les idées retenues à l'issue de cette dernière étape sont désormais en phase d'incubation. Malheureusement, Josh ne parle pas de cette suite logique dans le processus d'innovation...
[1] Article en 2 parties : "générer des idées" et "des idées à l'implémentation".
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