La gestion de patrimoine en mutation

Au sein de l'univers bancaire, on peut facilement croire que la gestion de patrimoine est (quasiment) immuable. Pas du tout. Une enquête de McKinsey auprès de clients européens révèle cinq profonds changements dans leurs attentes… et il est loin d'être seulement question de « digitalisation » de la relation ou d'intelligence artificielle.

1. La prudence. La tendance est identique pour les trois segments considérés par l'étude – par niveau de patrimoine croissant, clients aisés, privés et fortunés – et elle marque un revirement fondamental par rapport aux habitudes du passé : la recherche de performance à tout prix cède la place à une attitude plus mesurée, avec une prise en compte du profil de risque dans les choix d'investissement. La baisse sensible du nombre de répondants se décrivant comme offensifs reflète aussi ce mouvement.

2. L'évolution de la confiance. Signe des temps et de la maturité, les réticences vis-à-vis des « robots-conseillers » s'estompent nettement dans toutes les catégories de consommateurs (étonnamment, elles sont moindres chez les plus nantis) et le principal reproche qui leur reste adressé concerne le manque de personnalisation des recommandations. En parallèle, le recours à l'intelligence artificielle commence à être accepté, mais plutôt comme outil au service du conseiller qu'en facteur d'autonomie.

3. Extension du périmètre. Voilà certainement le résultat le plus disruptif pour l'industrie, puisqu'il s'agit d'une sorte de remise en cause du rôle des boutiques de gestion de patrimoine. En effet, leurs clients, dans une proportion qui ne peut plus être ignorée et qui croît avec leur fortune, demandent à être accompagnés dans d'autres dimensions de leur existence que leurs seuls portefeuilles, surtout dans le long terme. Sont évoqués le choix d'une résidence, l'assistance aux proches, les grandes transitions de vie…

4. La fin de la standardisation. J'avoue que l'idée que les établissements déclinent les mêmes solutions pour les trois grands groupes de clients me surprend mais, quoi qu'il en soit, il devient désormais clair que les besoins divergent tellement, par exemple sur les supports préférés ou sur les canaux d'interaction, qu'il n'est plus possible d'appliquer les mêmes recettes à tous. Je soupçonne cependant que les exigences de personnalisation imposent une analyse beaucoup plus fine, sinon entièrement individualisée.

5. La pression sur la fidélité. Entre les préoccupations vis-à-vis des frais et les envies de services complémentaires – autour de la santé et du bien-être, de promotions sur des marques populaires, d'éducation financière… –, les sondés se déclarent prêts à succomber aux sirènes de la concurrence, surtout quand celle-ci les sollicite directement tandis qu'ils sont parfois déçus par leur fournisseur (notamment quand il ne les contacte pas lors d'événements géopolitiques majeurs tels qu'en regorge l'actualité).

Comment réagir ? La réponse semble naturelle… et serait, à mon sens, applicable à tous les métiers de la banque. Il s'agit de construire un modèle hybride, combinant relation humaine, plate-forme « digitale » et IA, avec une capacité d'ajustement sur mesure, selon les préférences et le contexte de chaque client. D'autre part, il faut impérativement réviser les principes du conseil, pour prendre en compte ses grands objectifs de vie, l'aligner avec ses nouvelles exigences (y compris sur les valeurs personnelles, telles que l'écologie) et renforcer un engagement proactif. Au travail !