Apple Pay : panique chez les challengers

Moins de 6 mois après la présentation officielle de sa solution de paiement sur iPhone, il devient clair qu'Apple fait souffler un véritable vent de panique chez ses concurrents. En effet, comment expliquer autrement les réactions un peu précipitées, pas très rationnelles, observées (ou présumées) chez Samsung et Google ?

À tout seigneur, tout honneur, le géant coréen vise une place sur le podium de la stratégie la plus insolite de son secteur avec l'annonce ^[PDF] de l'acquisition de la jeune pousse LoopPay. Alors que ses smartphones sont équipés depuis quelques temps d'une puce NFC, qui lui permettrait de répondre directement à Apple sur le terrain du paiement sans contact, Samsung semble vouloir parier sur une option radicalement différente. Pour une fois, le constructeur ne pourra pas être accusé de plagiat…

Malheureusement, tout laisse à penser que la technologie de LoopPay n'a aucun avenir dans la jungle des paiements par mobile. Certes, comme elle émule la piste magnétique des cartes traditionnelles, elle peut se vanter d'une compatibilité avec 90% du parc de terminaux d'encaissement (aux États-Unis). Mais cet avantage temporaire – la progression du sans contact chez les commerçants est actuellement fulgurante – ne peut suffire à masquer une litanie de défauts majeurs.

Premier d'entre eux, l'expérience utilisateur est simplement catastrophique. D'un côté, le marchand sera généralement dérouté (voire inquiété) par le client qui prétendra payer en approchant son téléphone du lecteur de piste magnétique de son terminal. Pour sa part, le consommateur qui veut régler un achat est supposé, au préalable, ouvrir l'application LoopPay (après déverrouillage de son téléphone et authentification) et choisir la carte à utiliser. Enfin, il lui restera toujours à signer le reçu imprimé.

La sécurité est un autre point sensible puisque, même si les données de paiement sont correctement protégées, elles sont stockées sur l'appareil de l'utilisateur et, surtout, elles transitent à travers des mécanismes conçus pour les pistes magnétiques, donc peu sûrs. Incidemment, cette faiblesse structurelle fait que les banques tendent à augmenter leurs commissions sur ces transactions plus risquées par rapport à celles réalisées avec une carte à puce (au standard EMV). Ce facteur va rapidement inciter les commerçants à refuser les autres modes, même si leurs terminaux peuvent les accepter.

Au-delà même de la méfiance que devrait susciter immédiatement une technologie reposant sur des standards totalement obsolètes, nonobstant leur ubiquité, Samsung prouve ici qu'il est absolument incapable de comprendre les leçons d'Apple Pay et sa démonstration d'excellence de l'expérience utilisateur s'accompagnant d'un niveau de sécurité à l'état de l'art. Il reste à espérer que l'acquisition de LoopPay vise plutôt à capter des expertises qu'à capitaliser sur une technologie inutile, mais la promesse de son intégration d'ici quelques mois laisse peu d'illusions.

Dans le cas de Google, la direction prise semble presque aussi étrange mais, au moins, s'agit-il pour l'instant seulement d'expérimentation (qui tiennent d'ailleurs plutôt de la rumeur) et son « Wallet » sans contact n'est-il pas (encore) officiellement abandonné, en dépit de son échec sur le marché. De plus, l'opération est conduite en partenariat avec Square, lui-même menacé par la disparition programmée des cartes à piste magnétique, pour qui les choix opérés paraissent plus pertinents (au point de s'interroger sur le rôle réel de Google dans l'opération).

Ainsi, la plate-forme Plaso dont il est question serait en réalité une extension des solutions existantes de Square. Le principe en est familier à qui connait ces dernières : à l'entrée dans une boutique, l'application dédiée installée sur le smartphone du consommateur signale automatiquement sa présence sur le terminal du marchand et il suffit au client de confirmer les initiales de son nom afin de valider son paiement, le moment venu. Il s'agit d'une simple variante de ce que j'appelais le « paiement automatique » en 2011 et qui n'a (tristement) pas connu une immense popularité.

La nouveauté avec Plaso serait l'introduction d'une interface Bluetooth dans le dispositif. Elle permettrait à la fois de s'affranchir de l'exigence d'une connexion réseau et, peut-être, de combiner les paiements avec d'autres fonctions mettant en œuvre des beacons. En revanche, cette approche présente un inconvénient de taille puisqu'elle requiert un équipement spécifique chez les commerçants. La base de clientèle actuelle de Square – aussi large soit-elle – ne suffira pas à rendre la solution universelle.

Ces initiatives donneraient finalement l'impression que ses concurrents abandonnent à Apple le terrain du paiement sans contact (NFC) par mobile, à l'heure même où il pourrait avoir une chance – même minime – de décoller. Il est pourtant évident que leurs tentatives n'ont quasiment aucun espoir de s'imposer (particulièrement celle esquissée par Samsung), puisqu'elles ne font au mieux que reproduire plus ou moins à l'identique des schémas longuement testés par le passé, sans succès.

Standard Treasury, de l'API à la banque

À l'origine, la jeune pousse américaine Standard Treasury envisageait de créer des APIs (interfaces de programmation applicative) pour faciliter l'accès des entreprises aux services bancaires. Désormais, face à la triste réalité des systèmes existants, elle choisit la voie, plus difficile mais plus prometteuse, de fonder son propre établissement.

Le concept de départ de Standard Treasury est issu d'un constat universel : une multitude de petites entreprises s'appuient sur des services mis à disposition par des banques pour développer leur propres offres. Les premières concernées sont évidemment les startups de la FinTech, qui focalisent leurs efforts sur de nouvelles applications (de paiement, de crowdfunding…) ou sur l'expérience utilisateur (cas des néo-banques). Elles se tournent alors vers les acteurs historiques pour prendre en charge les aspects « industriels » de leurs solutions (par exemple la gestion des dépôts).

C'est pour répondre à ce besoin de plus en plus fréquent que les fondateurs de Standard Treasury ont initialement imaginé de définir et mettre en œuvre des APIs spécialisées. Leur fonction est de permettre à toute entreprise de connecter aisément sa plate-forme au système de son fournisseur de services bancaires et à ce dernier de distribuer son offre sous une forme standardisée et, potentiellement, de pénétrer de nouveaux marchés. En progressant dans cette approche, il est cependant apparu qu'elle ne pouvait suffire à combler les attentes.

En effet, qu'il s'agisse des grandes banques généralistes ou des quelques institutions qui se sont fait une spécialité d'ouvrir leur solutions aux startups (Bancorp, notamment), le poids de leur histoire rend quasiment impossible la mise en œuvre d'interfaces efficaces et performantes au-dessus de leurs systèmes. Entre les conceptions approximatives, les portions de processus qui restent manuelles (en particulier dans la gestion des risques et de la conformité) et les infrastructures dépassées, incapables de supporter les applications modernes, le déploiement d'APIs s'avère irréaliste.

C'est pourquoi Standard Treasury a décidé récemment de s'engager dans la création d'une banque, en dépit de la complexité, de la lourdeur et du coût d'un tel projet. Pensée directement pour une exposition sous forme d'APIs, cette nouvelle venue vise à devenir la « bank as a service » du 21^ème siècle, sur laquelle toutes les entreprises pourront se connecter rapidement et simplement afin de développer en toute liberté leurs solutions innovantes, et s'affranchir ainsi des difficultés qu'elles rencontrent aujourd'hui.

L'initiative est d'autant plus ambitieuse que la startup entend construire elle-même son socle informatique, considérant que l'offre disponible sur le marché ne répond pas à ses exigences de sécurité, de rapidité, de fiabilité… Détail intéressant, alors qu'elle avait démarré ses opérations aux États-Unis, Standard Treasury a retenu le Royaume-Uni pour implanter sa banque, évoquant l'environnement réglementaire extrêmement favorable à l'émergence d'une nouvelle concurrence sur les services financiers.

L'état des lieux que dresse la société est le même qui poussait l'an dernier Simple a rejoindre le groupe BBVA et obtenir de la sorte les moyens de son indépendance « technologique ». Ces cas devraient représenter des signaux d'alarme critiques pour les institutions qui ne réalisent pas encore à quel point leurs cœurs de systèmes sont maintenant dépassés. Alors qu'elles sont attaquées de toutes parts sur le front de la relation client, si elles se révèlent également vulnérables dans leurs fondations (que l'on pouvait croire intouchables), il risque de ne plus leur rester beaucoup d'opportunités dans la future « banque comme plate-forme ».

Quand une banque en ligne ouvre un café…

Quand une banque 100% en ligne établit une présence physique dans un centre ville, il est tentant de croire qu'elle est rattrapée par un besoin de ré-instaurer un contact de proximité avec ses clients. Si telle est la logique qui prévaut à la création du premier Idea Hub par la polonaise Idea Bank, elle ne cible pas pour autant la relation bancaire.

Premier (à Varsovie) d'une série à venir, ce lieu surprenant n'a résolument rien d'une agence classique : il ressemble beaucoup plus à l'un de ces espaces de travail partagés (de « co-working ») qui fleurissent aujourd'hui dans les grandes villes du monde entier. Dédié aux petites et moyennes entreprises qui constituent la cible de la banque – et plus particulièrement aux entrepreneurs individuels ne disposant pas de locaux fixes – l'Idea Hub met donc à leur disposition des fauteuils et canapés confortables, le café et le WiFi gratuits, un accès à des imprimantes, scanners et autres accessoires, des salles de conférences (sur réservation)…

Il est bien prévu que quelques écrans diffusent des présentations de l'offre bancaire et que des conseillers soient disponibles pour répondre aux questions des visiteurs, mais la priorité d'Idea Bank n'est clairement pas là. Le personnel d'accueil est composé de spécialistes du service de café plutôt que d'experts des solutions financières. À travers cette initiative, il n'est absolument pas question pour les dirigeants de l'établissement de remettre en cause son modèle de relation à distance : la seule concession accordée au monde physique est que certaines offres ne peuvent se concevoir sur Internet.

Encore faut-il comprendre qu'il n'est pas question de produits financiers dans cette proposition. Déjà au sein d'Idea Cloud, la solution phare d'Idea Bank, la vision de services étendus aux PME est présente avec, notamment, des outils de facturation et un coffre-fort virtuel (gratuits). L'Idea Hub n'est finalement qu'une composante supplémentaire dans cet ensemble qui dépasse l'univers traditionnel de la banque et vise à faire de celle-ci un véritable partenaire de l'entrepreneur, présent à tout moment à ses côtés.

Il est indubitable qu'il se développe actuellement une mode de l'ouverture des agences aux professionnels recherchant un lieu bien situé pour travailler un moment au calme, rencontrer un client, organiser une présentation… BNZ, Barclays ou Umpqua Bank en sont trois exemples parmi d'autres. En général, la première motivation de ceux qui avancent dans cette direction est, de manière plus ou moins explicite, de redonner une raison d'être à des installations qui sont en voie de désaffection.

En comparaison, la démarche d'Idea Bank est bien différente puisqu'elle consiste à mettre en place une nouvelle infrastructure répondant précisément à un besoin spécifique, exprimé par ses clients : demandeurs d'espaces de travail flexibles, ils fréquentent peu les ateliers de co-working et ne sont pas très satisfaits des cafés dans lesquels ils échouent fréquemment, faute d'alternative. Alors, en réalité, l'Idea Hub peut être considéré comme un premier pas vers un modèle d'affaire radicalement innovant dans le secteur de la banque (pour les entreprises, qui plus est)…

L'Inde prépare les paiements du 21ème siècle

Si les futurologues sont nombreux à imaginer un avenir sans « cash », dans lequel les instruments de paiement électroniques sont devenus la norme, la réalité est moins glorieuse : aucune solution n'offre la même universalité et n'est donc susceptible de se substituer aux pièces de monnaie et aux billets de banque. Sauf en Inde…

Que la révolution – car c'en est bien une – arrive par les pays émergents ne doit pas surprendre. Ils sont en effet les premiers concernés par l'urgence de changer la tradition des transactions en espèces et de développer l'accès de leurs populations aux services bancaires, afin de favoriser leur développement économique. En parallèle, l'explosion de la téléphonie mobile et, plus récemment, l'adoption massive de smartphones représentent pour eux des opportunités incomparables de franchir un nouveau cap.

Parmi d'autres régions, l'Inde est particulièrement bien placée pour prendre la tête du mouvement, grâce à sa gouvernance forte dans le secteur financier. Ainsi, la nouvelle initiative ^[PDF] – qui la fera entrer de plain pied dans le 21^ème siècle – est à porter à l'actif de la NPCI (« National Payment Coporation of India »), une association mixte publique-privée, créée à l'initiative de la banque centrale et de l'association des banques indiennes et dont la mission est de faire progresser les systèmes de paiement dans le pays.

En l'occurrence, la méthode employée afin de piloter la transition vers des échanges électroniques (et surtout mobiles) est absolument brillante. Alors qu'on aurait pu s'attendre à l'élaboration d'une usine à gaz tentant de résoudre tous les problèmes du secteur (et n'aboutissant jamais), la NCPI propose simplement de définir ^[PDF] un jeu d'APIs standards, qui doivent permettre à tous les acteurs de l'écosystème (institutions financières, fournisseurs de porte-monnaie virtuels, commerçants, entreprises…) d''intégrer facilement leurs solutions avec toutes les autres.

Les spécifications qui viennent d'être publiées – initialement en version préliminaire, pour commentaires des parties prenantes – reposent sur quelques fondations solides. Tout d'abord, chaque utilisateur dispose d'au moins une « adresse » unique, qui suffit à l'identifier pour réaliser toutes ses opérations de paiement, sans qu'il lui soit jamais nécessaire de transmettre une autre information. Il peut s'agir, par exemple, d'un numéro de mobile, d'un numéro de carte, d'une référence de compte bancaire ou de l'identifiant national « Aadhaar », offrant un service d'authentification biométrique.

Tous les types de transactions sont pris en charge, du règlement unitaire aux demandes de prélèvement, en passant par les paiements récurrents, que le bénéficiaire et le payeur soient des particuliers, des entreprises ou des organismes publics. La vision portée est celle d'un système global dans lequel il suffit à un acteur de se connecter aux APIs de la NPCI pour pouvoir gérer les transferts d'argent de manière transparente, à travers tout média existant (carte, virement interbancaire, porte-monnaie mobile, GAB…), quels que soient son fournisseur et son mode d'identification des comptes.

Dans ce modèle, le rôle opérationnel de la NCPI se réduit à celui d'une plaque tournante (« hub »), gérant les « connexions » entre les interfaces des différents participants (en ce qui concerne les identifiants et les transactions). La relative simplicité de ce dispositif est justement ce qui le rend viable et réaliste. De surcroît, cette approche par l'« interopérabilité » a l'immense avantage de rester ouverte à toutes les innovations – d'aujourd'hui et de demain – en matière de paiements…

Autrefois, les banques centrales créaient et géraient la monnaie nationale et en garantissaient la liquidité. Dans le monde numérique moderne, ce sont désormais, d'une certaine manière, des APIs qui vont devoir remplir cette mission…

Non, la banque ne sera pas « uberisée »

Le succès retentissant (et parfois controversé) d'Uber à travers le monde a donné naissance à une notion d'« uberisation », qui caractériserait la manière dont un secteur d'activité ancien peut être menacé dans son essence même par une startup. Son application de plus en plus fréquente au domaine bancaire mérite une mise au point…

Certes, au-delà de ses seules vertus racoleuses, l'idée de comparer l'approche disruptive du leader mondial des VTC (Voiture de Transport avec Chauffeur) et la révolution qui se dessine dans le monde de la banque est tentante, à première vue. Insatisfaction de la clientèle, modèle historique dépassé, difficultés d'adaptation aux nouvelles technologies, lourdeur de la réglementation…, voilà en effet quelques points communs. Pourtant, la transformation qui se joue dans le secteur financier ne pourrait être plus éloignée de celle qu'introduit Uber dans l'univers des taxis.

Pour le comprendre, il faut d'abord mesurer les différences qui distinguent les deux industries. La plus importante est une affaire de complexité. D'un côté, le monde qu'essaie de renverser Uber est simple comme son énoncé – transporter une personne d'un point A à un point B – et la solution que lui applique la startup n'est finalement pas très élaborée, puisqu'elle consiste, pour l'essentiel, à mettre une application mobile entre les mains des conducteurs et des clients. Le concept est tellement basique que le plus surprenant est que les taxis ne s'en soient pas immédiatement emparés !

En comparaison, le métier de banquier est d'une richesse incommensurable. Il ne se réduit pas à fournir un compte de dépôt (garanti) et les moyens de paiement associés, il offre une multitude d'autres services : crédit, épargne, investissement, assurance… pour n'en citer que quelques-uns, concernant le grand public. Face à cette diversité, il n'existe aucun Uber capable d'affronter cette « montagne » et aucun n'émergera de sitôt (ce qui ne veut toutefois pas dire « jamais »). En réalité, la transformation du secteur se fait aujourd'hui par une avalanche d'attaques ponctuelles et ciblées.

Illustration inspirée par un billet de Tom Loverro (cliquez pour agrandir)

Et encore faut-il modérer la nature de ces offensives qui, pour la plupart, se font avec des institutions financières traditionnelles (même le Compte Nickel – qui se vante d'être « sans banque » – a besoin du Crédit Mutuel Arkéa pour conserver les fonds de ses clients), quand leur modèle économique ne repose pas entièrement sur des partenariats avec les établissements historiques, par choix ou par la force des choses (un constat qui touche actuellement les plates-formes de finance participative, en particulier).

Ces stratégies ne peuvent surprendre car non seulement une banque est un animal extraordinairement complexe, nécessitant une infrastructure lourde, beaucoup plus difficile à construire qu'une entreprise de VTC, mais, de surcroît, les conditions de succès sont délicates à rassembler : entre les exigences réglementaires (dont il est plus difficile de contester la validité lorsqu'elles protègent les consommateurs que quand elles visent à préserver une corporation) et le niveau de confiance nécessaire pour séduire une large clientèle, les startups de la FinTech ne sont pas toujours bien armées.

Oui, le monde bancaire est en train de vivre une profonde mutation et, oui, certains acteurs resteront sur le carreau, à terme (comme l'évoquait récemment le président de BBVA). Mais le changement s'opère d'une manière tout à fait unique, par une sorte d'atomisation des services. Les nouveaux entrants – y compris les géants du web qui tentent leur chance (Apple, Google et consorts) – ne cherchent à s'emparer chacun que d'une niche spécifique, souvent focalisée sur l'expérience utilisateur et laissant à un tiers le soin d'opérer le back-office (cf. le cas des néo-banques).

Le résultat final ne sera donc certainement pas un Uber de la finance mais une immense palette de fournisseurs spécialisés – dont les banques qui auront réussi leur transformation numérique continueront à faire partie encore longtemps – au sein de laquelle le consommateur pourra faire son choix en fonction de ses besoins précis, à travers une plate-forme d'agrégation ou, plus vraisemblablement, grâce à une intégration des produits financiers dans les actes de la vie courante auxquels ils contribuent.

Visa se met à la sécurité par géolocalisation

L'idée d'utiliser le smartphone présent dans la poche de presque tous les consommateurs pour renforcer la sécurité des paiements n'est pas nouvelle. Pourtant, les applications opérationnelles restent aujourd'hui bien rares. Après une timide expérimentation de MasterCard l'an dernier, Visa propose enfin une solution aux banques américaines.

Conçu et développé avec la jeune pousse Finsphere, le service « Mobile Location Confirmation » (MLC) est à la fois riche et simple à mettre en œuvre, du moins pour l'utilisateur final. Une option directement intégrée aux applications de banque mobile – qui devront donc être adaptées pour la circonstance – permettra au mobinaute de l'activer en un clic, sur la (ou les) carte(s) de son choix. Dès lors, à chaque tentative de paiement, une comparaison de la localisation du téléphone et de l'adresse du commerçant où se déroule la transaction sera prise en compte dans le processus d'autorisation.

En pratique, l'application va régulièrement interroger et enregistrer la position du smartphone sur lequel elle est installée – en utilisant le GPS intégré ou grâce aux informations de réseau (WiFi et téléphonique) disponibles – et la transmettre à Visa (un accès à Internet est donc indispensable pour assurer le fonctionnement du système). Afin de rassurer les utilisateurs potentiellement inquiets pour leur vie privée, l'entreprise affirme qu'elle n'utilisera les données collectées qu'à des fins de sécurisation des opérations.

Avec ce service, plus qu'une meilleure protection de leur argent, le principal bénéfice que Visa promet à ses porteurs de carte est la réduction du nombre de rejets de transactions légitimes, et des frustrations associées. Parmi ces anomalies, les achats réalisés en dehors de la zone de résidence sont les plus fréquemment concernés, ce qui justifie logiquement une approche de géolocalisation. Celle-ci vient en complément d'un arsenal existant, comprenant notamment la détection des déplacements « prédictibles », via une analyse des dépenses auprès d'hôtels, de compagnies aériennes…

Dans un contexte de fraude galopante et à une ère où l'expérience utilisateur est reine, les solutions telles que ce « MLC » (uniquement disponible aux États-Unis, malheureusement) se font décidément trop longtemps attendre : pourquoi ne sont-elles pas offertes systématiquement par les émetteurs de cartes ? Les grands voyageurs, en particulier, apprécieraient certainement la tranquillité d'esprit qu'elles leurs apporteraient. La sécurité et la satisfaction client se sont-elles donc pas prioritaires ?

Dans un deuxième temps, il restera à s'interroger sur la pertinence d'une solution dédiée aux seuls paiements. Plutôt que de constituer un nouveau silo organisationnel, il serait peut-être plus intéressant pour les institutions financières de mettre en place un service transverse, applicable à l'ensemble des transactions de leurs clients… D'une manière générale, une vision globale sur la sécurité et la lutte contre la fraude ne pourrait être que bénéfique pour tous, banques et consommateurs.

Redy, paiement mobile et monnaie virtuelle

Il existe depuis plusieurs mois mais ce n'est qu'avec sa présentation à la conférence Finovate Europe (!) qu'il attire enfin mon attention : Redy, conçu par l'australienne Bendigo and Adelaide Bank, aurait pu n'être qu'un porte-monnaie mobile ordinaire de plus, il parvient en fait à se distinguer brillamment de ses innombrables concurrents.

Redy englobe un écosystème complet, avec terminal d'encaissement (sur tablette) pour les marchands et application mobile pour les consommateurs. Sans grande originalité, les transactions sont exécutées par l'intermédiaire d'un simple QR code et l'ensemble repose sur un mécanisme de compte prépayé, rechargeable depuis un compte Bendigo ou depuis une carte émise par n'importe quel établissement. Grâce à ses caractéristiques, le système est parfaitement adapté (aussi) aux micro-paiements.

Cependant, la véritable spécificité du dispositif est sa dimension communautaire et caritative. Celle-ci est rendue possible par l'introduction d'une solution de « cash-back » un peu particulière : 0,5% du montant de l'ensemble des dépenses effectuées est converti en « Creds », une monnaie virtuelle privative. Les gains ainsi accumulés peuvent ensuite être attribués à des associations répertoriées. Accessoirement, il est également envisageable d'utiliser les Creds pour régler (en partie) de futurs achats.

Dans ce cas, le modèle se rapproche plus des classiques du genre, si ce n'est que les « Creds » sont alors réinjectés dans l'économie locale (puisque ils ne peuvent être dépensés que dans le « circuit » Redy) et au libre choix du consommateur. Les commerçants participants apprécient certainement que les commissions prélevées par la banque sur leur chiffre d'affaire (qui se situent à un niveau standard et dont une partie finance les remises offertes à leurs clients) reviennent directement dans leur portefeuille.

L'initiative de Bendigo and Adelaide Bank ne peut manquer de rappeler celle de la caisse régionale Pyrénées-Gascogne du Crédit Agricole, avec sa monnaie virtuelle et solidaire, le Tooket. Moins de 4 ans après son lancement, ce programme unique (ou presque, dorénavant) permet de distribuer chaque année, à des associations (3 500 d'entre elles sont inscrites à l'heure actuelle), l'équivalent de 600 000 euros et il est désormais disponible sur l'ensemble du territoire français.

L'idée de la banque australienne de combiner une approche de ce genre avec un porte-monnaie mobile, dont elle assure de facto la notoriété et la promotion, est plutôt bienvenue, alors qu'il semble extrêmement difficile de convaincre les consommateurs de l'intérêt d'utiliser leur téléphone pour payer, quelle que soit la technologie retenue. La perspective de soutenir des associations grâce aux dépenses quotidiennes pourra-t-elle devenir la clé d'une adoption de masse ? L'avenir le dira…

Citi s'infiltre dans les annonces immobilières

Prenez, d'un côté, une immense majorité de consommateurs qui recherchent leur futur logement en ligne et, de l'autre, une grande banque qui veut intégrer les services financiers dans la vie quotidienne de ses clients. Mélangez, et vous obtenez un accord entre Citi et Zillow, leader des places de marché immobilières aux États-Unis.

Au premier abord, le contenu de l'annonce reste cependant modeste, puisque il évoque principalement une vaste opération de marketing. En particulier, le cœur du dispositif mis en place consisterait en un effort significatif de Citi en matière de présence publicitaire – à travers son offre de crédit hypothécaire – au sein de plusieurs services web et applications mobiles de Zillow. La démarche a, bien entendu, beaucoup de sens, mais elle ne constitue jusque-là rien de très original…

A y regarder de plus près, il est tout de même possible de détecter quelques éléments plus intéressants, et, éventuellement, d'extrapoler la portée que pourrait avoir une collaboration étroite entre une banque et un acteur de l'immobilier. Ainsi, Citi précise que les options incluses dans la plate-forme comprendront des conditions spécifiques, en termes, par exemple, de garantie de délai de réponse et des tarifs (personnalisés) proposés ou encore d'accès direct (par téléphone) à des conseillers spécialisés.

En réalité, Zillow n'a pas attendu Citi pour introduire de telles fonctions – relatives au financement des achats immobiliers – dans sa palette de services. Il existe même une application dédiée, Zillow Mortgage, au sein de laquelle l'utilisateur dispose de simulateurs divers et variés et d'un comparateur d'offres, accueillant donc désormais un nouveau fournisseur. Plus concrètement, le futur acquéreur peut également obtenir un accord de principe en quelques minutes auprès d'une des institutions partenaires.

Si la présence de Citi n'est pas exclusive, elle semble néanmoins être une première pour un établissement de cette importance. Cela rend l'initiative plus stratégique : il s'agit d'une rare incarnation de l'idée selon laquelle les services financiers de demain devront s'intégrer dans les moments de vie du client. Parce que la demande de prêt immobilier n'est jamais une fin en soi pour ce dernier, il est plus pertinent de l'insérer dans son parcours d'achat, en lui offrant une expérience optimale.

En l'occurrence, la démarche n'est pas ici totalement représentative de cette vision, ne serait-ce qu'en raison de la séparation opérée par Zillow entre ses applications de recherche de bien et d'information sur les crédits… Il est vrai que, les emprunts étant encore très rarement contractés à distance, de nos jours, l'immobilier n'est peut-être pas le domaine le plus facile pour avancer dans cette direction. D'autres types de solutions (assurances ?) seraient probablement plus propices à une intégration.

En guise de conclusion, notons que, en comparaison des banques qui proposent leurs propres solutions autour de l'achat immobilier (notamment CommBank ou St George, dans deux modèles très différents), Citi fait le choix – courageux, dans une certaine mesure – de considérer que cette activité est plus à sa place entre les mains d'un spécialiste, auquel elle confie alors une partie du rôle de distribution de son offre.

Allianz adopte des drones

Tandis que l'utilisation de drones pour la livraison de colis – expérimentée, entre autres, par La Poste ou Amazon – tend à capter l'attention des médias, une de leurs premières mises en œuvre professionnelles, concrètes et opérationnelles est à porter à l'actif d'Allianz, dont la flotte participe ^[PDF] aux expertises de sinistres.

C'est déjà une évidence dans d'autres contextes (notamment militaires), les drones – volants ou roulants – constituent une solution idéale pour qui souhaite explorer des sites difficilement accessibles, en raison de leur localisation ou du fait de l'existence d'un risque spécifique pour l'homme. Dans le domaine de l'assurance, la gestion des sinistres offre donc un cas d'usage naturel, par exemple lorsqu'il faut évaluer les dégâts sur un bâtiment dont la toiture a été fragilisée par un orage de grêle ou un incendie.

Désormais, dans toutes les circonstances un peu difficiles, la compagnie pourra remplacer le recours systématique à des nacelles élévatrices par l'envoi d'un drone, capable non seulement de fournir une vue de la zone à observer mais également d'effectuer des mesures et des relevés potentiellement utiles dans le cadre d'une future réhabilitation ou reconstruction. L'agilité et la maniabilité des appareils disponibles aujourd'hui permettra une bien meilleure efficacité que les moyens traditionnels.

Ce n'est pas là le seul avantage de l'approche. Tout d'abord, grâce à la légèreté du dispositif, l'organisation d'une expertise devient beaucoup plus facile et plus rapide. Il devrait ainsi être possible de réduire les délais d'indemnisation, pour la plus grande satisfaction des assurés (encore renforcée si ces derniers peuvent suivre les opérations en direct). Du point de vue d'Allianz, les réductions des coûts d'intervention représenteront aussi un bénéfice direct, qui s'accompagne, de surcroît, d'une plus grande fiabilité des expertises, applicable à des dossiers plus nombreux.

L'assurance n'est pas nécessairement le premier secteur qui vient à l'esprit pour le déploiement de drones. Pourtant son potentiel est réel, pour une valeur directement mesurable. Au-delà de cette première expérience, d'autres situations sont susceptibles d'être propices à une adoption, en particulier dans le domaine de l'assistance, comme a pu l'esquisser récemment une démonstration de secours d'urgence aux victimes de crises cardiaques. Allianz a ouvert la voie mais il reste des opportunités à exploiter…

Gartner : l'émergence des processus instables

Pour trop d'entreprises, la révolution numérique ne représente guère plus que la transition d'une partie de leurs activités historiques vers des médias modernes, web ou mobile. Or, il s'agit de bien plus que cela. Par exemple, à l'approche de son prochain BPM Summit, le cabinet Gartner évoque la nécessaire transformation des processus.

Le monde de demain sera en perpétuel mouvement : les attentes des clients évolueront sans cesse et les innovations – qu'elles soient technologiques ou autres – offriront régulièrement de nouvelles opportunités. Dans cet environnement, la seule automatisation des processus existants – même si elle rend possible leur modification rapide – ne sera plus suffisante. Les organisations performantes seront celles qui sauront intégrer « nativement » l'instabilité au cœur de leurs modes opératoires.

Selon une prédiction des analystes de Gartner, d'ici à 2017, 70% des entreprises qui auront réussi leur transformation numérique auront mis en œuvre des processus capables de réagir spontanément aux besoins changeants des clients. Encore une fois, il n'est pas ici question de se contenter d'un simple transfert des fonctions actuelles vers une tablette ou dans une application mobile. L'enjeu est de redéfinir entièrement la manière dont l'entreprise fonctionne, en acceptant une précarité permanente.

Les processus parfaitement rodés, plus ou moins formalisés, plus ou moins rigides, ne pourront plus répondre aux exigences. L'entreprise devra être en mesure de se reconfigurer instantanément à l'apparition de nouveaux signaux (issus des gigantesques masses d'information produites sur le web, via l'internet des objets…). Dans un autre registre, il lui faudra également se mettre en position d'intégrer en quasi temps réel les innovations qu'elle produira, y compris à travers des modèles économiques dynamiques, auto-ajustés en fonction des conditions extérieures.

Les processus réinventés seront adaptatifs et stimuleront la créativité, tout en devenant beaucoup plus résilients face aux évolutions de contexte. Au lieu de nécessiter des mises à jour régulières et de plus en plus urgentes, ils permettront de prendre en compte les changements sans rupture. Naturellement, la transition vers une telle vision demande une approche radicalement différente de celles qui prévalent aujourd'hui. Elle doit donc être préparée avec la prochaine génération d'initiatives autour du BPM.