La carte sans contact ne sert pas qu'à payer

Aujourd'hui, les cartes bancaires sont de plus en plus fréquemment équipées d'une interface NFC. Si cette tendance ne s'accompagne pas nécessairement d'une transition massive vers le paiement sans contact, elle permet a minima d'envisager de nouvelles applications, telles que celle expérimentée depuis peu par Lloyds Bank.

En l'occurrence, c'est le vieux rêve d'utiliser la carte comme moyen d'authentification sur les services à distance qui connaît désormais une nouvelle jeunesse. Différence essentielle, alors que, à l'époque des premières tentatives (peu concluantes), il fallait installer un lecteur dédié pour concrétiser cette vision, la présence de puces NFC dans la plupart des téléphones mobiles modernes permet maintenant de s'affranchir de tout composant externe, rendant enfin l'expérience utilisateur beaucoup plus acceptable.

D'un point de vue pratique, c'est la phase d'activation de l'accès à la banque mobile que Lloyds Bank a d'abord simplifiée grâce à la technologie sans contact (lors des interactions ultérieures, la sécurité est renforcée par la reconnaissance de l'appareil). Ainsi, après téléchargement et installation de l'application, l'utilisateur n'a qu'à approcher sa carte de paiement de son smartphone pour confirmer son identité. En comparaison de la procédure en vigueur précédemment, à base d'appel téléphonique (automatisé) de validation, la nouvelle méthode rend l'opération considérablement plus efficace.

À ce stade, la nouvelle méthode d'enregistrement n'a été testée que par 125 utilisateurs pilotes. Presque tous ont, sans surprise, largement apprécié sa fiabilité, sa rapidité et sa simplicité. Forte de ces résultats, et avant même que la généralisation ne soit évoquée, Lloyds Bank imagine déjà une déclinaison du principe dans d'autres contextes où un surcroît de sécurité peut s'avérer utile, dont, par exemple, la validation des transferts d'argent (ou, peut-être, l'ajout de bénéficiaires de virements).

Dans cette hypothèse, il restera à voir si les utilisateurs sont prêts à accepter d'avoir à sortir leur carte pour valider des transactions sensibles, au-delà de l'activation initiale. Toujours est-il que la proposition de Lloyds Bank est particulièrement pertinente car il s'agit d'une des premières solutions d'authentification à 2 facteurs adaptées à un usage sur smartphone – et utilisables sans contraintes rédhibitoires. Or, la progression des attaques sur la banque mobile rend urgent le besoin de réponses appropriées.

L'idée n'est pas révolutionnaire et elle ne résoudra certainement pas tous les problèmes de fraude. Elle a au moins pour elle d'être relativement simple à mettre en œuvre au regard de ses qualités. Elle mérite donc largement d'être expérimentée, ne serait-ce que pour compléter un arsenal qui doit devenir éternellement plus riche et plus diversifié afin de rester efficace face à la sophistication croissante des cybercriminels. Car il n'existe malheureusement pas (encore ?) de protection miracle.

Des autos, des services financiers et du partage

L'économie du partage est là et elle transforme les comportements des consommateurs. En face, les entreprises qui y sont confrontées s'apprêtent à connaître de profondes mutations auxquelles elle doivent s'adapter rapidement. Dans le secteur automobile, Ford choisit une voie originale – autour du financement – afin de profiter de cette tendance.

Le constructeur a en effet récemment conclu deux partenariats, avec Getaround, dans 6 villes des États-Unis, et easyCar Club, dans l'agglomération de Londres. Aux termes de ces accords, les deux entreprises – leaders, dans leurs pays respectifs, de la location de véhicules entre particuliers (« P2P ») – seront largement mises en avant auprès des clients de Ford, de manière à inciter ces derniers à louer leur voiture à leurs pairs et, ainsi, gagner un peu d'argent (pour référence, le « loueur » Getaround régulier gagne en moyenne 600 dollars par mois, environ).

Là où la démarche devient plus intéressante, c'est que la cible privilégiée pour l'opération est celle des bénéficiaires d'un financement de la part de la filiale de crédit du constructeur. De là à percevoir une stratégie visant à garantir le remboursement de l'emprunt contracté grâce aux ressorts du partage, il n'y a qu'un pas. Et, d'un petit saut supplémentaire, il est aisé d'imaginer les déclinaisons possibles de cette idée, jusqu'à un modèle dans lequel Ford deviendrait lui-même opérateur d'une plate-forme de location, répartissant les mensualités entre les utilisateurs réels du véhicule…

Pour l'instant, il s'agit plutôt d'une simple expérimentation. Les quelques 14 000 clients américains concernés vont aider le constructeur à qualifier leur appétence globale pour la location P2P, identifier les modèles de voiture les plus populaires sur ce marché, mesurer l'impact financier de cette activité… À partir de ces informations, il est facile d'envisager une première application pratique, qui consisterait à réduire les garanties exigées lors des demandes de crédit, soit pour permettre à des personnes a priori non éligibles d'y accéder, soit pour offrir des conditions plus avantageuses.

Les opportunités sont doubles. De toute évidence, il y a d'abord, pour Ford, l'enjeu de vendre plus d'automobiles dans un contexte de faible croissance, qui pourrait même se transformer en récession – justement à cause de l'économie de partage et ses répercussions sur l'envie et/ou le besoin de posséder son véhicule parmi les jeunes générations. D'autre part, sur le plan financier, les possibilités d'augmentation des montants des crédits accordés et de captation d'une population jusqu'à maintenant considérée comme trop risquée ne sont pas négligeables non plus.

Comme les autres manifestations de la révolution numérique en cours, les impacts des nouvelles solutions de location P2P déploient leurs ramifications dans une multitude de domaines connexes, et il devient de plus en plus urgent de les prendre en compte. Le secteur financier, en particulier, est probablement plus concerné qu'il n'y paraît. Pour prolonger la réflexion, l'exemple de Ford dans l'automobile pourrait certainement donner des idées aussi dans l'immobilier, en restant sur un modèle proche…

La FinTech 2.0 collaborera avec la banque

Bien qu'elle se développe rapidement dans le monde entier, la FinTech en est encore à ses balbutiements. Une deuxième vague, plus disruptive, va bientôt s'imposer, qui – contrairement aux initiatives indépendantes de la précédente – reposera sur des collaborations étroites entre startups et établissements traditionnels.

Voilà, en synthèse, la thèse soutenue (et argumentée) dans un papier co-écrit par Santander InnoVenture (fonds de capital risque de la banque espagnole), Oliver Wyman (cabinet de conseil) et Anthemis Group (fonds d'investissement dans les services financiers). Pour ses auteurs, le temps est venu de la « FinTech 2.0 », promettant d'attaquer les fondations mêmes du secteur, là où les pionniers se sont généralement « contentés » de s'emparer de niches, à la périphérie des systèmes en place.

Les porte-monnaie électroniques et la finance participative sont représentatifs de cette première génération : peu encombrés de réglementation (ou soumis à des régimes favorables) et relativement faciles à aborder en totale autonomie, ils ont suscité l'émergence d'une myriade de solutions inscrites dans la mutation numérique et offrant une expérience utilisateur que les acteurs historiques étaient incapables d'imaginer, encombrés qu'ils sont de leur patrimoine informatique vieillissant.

Aujourd'hui, l'environnement est en train de changer, à la fois dans les institutions financières, qui – parfois sous la pression du régulateur – s'ouvrent sur l'extérieur (« open data » et « open API » deviennent des sujets de discussion acceptables), et dans l'univers des technologies, dont les prochaines disruptions présentent d'innombrables opportunités à saisir. À la convergence de ces deux facteurs, les entrepreneurs et les banques sont (presque) obligés de se rencontrer.

En effet, les premiers possèdent la vision, l'agilité, la réactivité et la capacité de prise de risque nécessaires à la création de nouveaux modèles. Mais, lorsque leurs solutions vont commencer à investir les cœurs de métier de la finance pour apporter toujours plus de valeur, ils auront grand besoin des secondes pour accélérer leur intégration dans les « carcans » réglementaires et profiter de la confiance dont elles jouissent auprès du grand public et des entreprises, en vue de conquérir leur propre clientèle.

Les illustrations de cette tendance abondent, certaines déjà visibles, d'autres plus lointaines. Les usages intelligents des données font ainsi partie des domaines les plus avancés, qu'il soit question d'affiner et fiabiliser la détection et la prévention de la fraude, de développer le conseil financier automatisé, d'identifier les motifs de mécontentement et prévenir l'attrition ou bien d'analyser les comportements de consommation des clients (particuliers, naturellement, mais pourquoi pas, aussi, professionnels ?), afin de leur délivrer un conseil personnalisé et réellement pertinent.

Pas très loin derrière, on voit apparaître les prémices de la révolution des « grands livres distribués » (sur le modèle de la blockchain du Bitcoin), d'abord dans les transferts d'argent – en particulier transfrontaliers – puis, rapidement, dans les mouvements d'actifs plus variés ou encore la gestion automatisée de contrats intelligents… Viennent ensuite les possibilités offertes par la généralisation rapide de l'internet des objets, dont les applications dans les échanges commerciaux sont peut-être les plus intéressantes.

Dans tous ces exemples (ceux touchant à Bitcoin étant les plus flagrants), il est clair que la plupart des institutions financières sont mal équipées pour avancer seules : leurs expérimentations en cours montrent leurs difficultés à produire des résultats concrets rapidement. A l'inverse, les startups qui se positionnent se trouvent fréquemment bloquées dans leur élan, tant les ramifications et l'impact des idées qu'elles élaborent dépassent de plus en plus les frontières de leur périmètre d'autonomie.

Conséquence directe de leurs forces et faiblesses respectives, la FinTech 2.0 et la finance classique vont nécessairement devoir collaborer et réussir ensemble la (véritable) révolution numérique, qui démarre tout juste. Parmi leurs multiples chantiers de transformation, les banques ont donc tout intérêt à inclure des efforts sérieux et sincères en direction des écosystèmes de startups, à travers des structures d'incubation ou d'accélération, la participation à des initiatives globales, la mise en place de partenariats, l'organisation de rencontres et d'échanges réguliers…

Des conseillers Banque Postale sur Facebook

L'initiative est inédite en France, et elle ne vient pas d'où on pouvait l'espérer : La Banque Postale est la première à instaurer une présence individuelle – mais néanmoins officielle et professionnelle – de ses conseillers sur Facebook. La relation de proximité dans le monde réel méritait bien ce prolongement dans l'espace virtuel…

À ce stade, il ne s'agit vraisemblablement que d'une expérimentation. Elle ne concerne initialement qu'une cinquantaine de collaborateurs, représentatifs de la population existante de la banque. Et, à regarder d'un peu plus près ce qui se passe sur le réseau social, seuls une dizaine d'entre eux semblent réellement actifs depuis l'ouverture de leur compte, au début du mois de juin. On peut supposer que, outre le désir de valider l'approche progressivement, une phase de formation doit être assurée avant de « lâcher » les rênes, limitant la rapidité de déploiement.

Au cœur du dispositif, c'est la plate-forme de Hearsay Social qui a été retenue. Le communiqué de presse de la banque est d'ailleurs inquiétant, au premier abord, puisqu'il laisse entendre que seuls des contenus pré-définis et validés par les « spécialistes » peuvent être publiés par les conseillers. En pratique, ce n'est pas le cas, et c'est heureux, car rien ne serait plus terrible que de limiter les interactions sur Facebook à des messages stéréotypés, tristement réminiscents du marketing d'avant les réseaux sociaux.

En réalité, les conseillers sont donc (apparemment) libres d'intervenir à leur guise (bonne idée d'annoncer son retour de congés !), même s'ils ont effectivement à leur disposition un certain nombre de messages tout prêts, qu'ils peuvent publier sur leur mur sans effort. Ceux-ci comprennent des éléments de communication institutionnelle (notamment en relais des campagnes en cours), mais également des réponses types à des questions récurrentes ou même des message pré-formatés à adresser aux clients dès qu'ils partagent des informations sur des moments de vie importants (mariage, naissance…).

Avec cette démarche, La Banque Postale surprend car elle n'est probablement pas la plus représentée parmi les fanatiques – jeunes ou moins jeunes – des réseaux sociaux et elle ne donne pas toujours une image de relation humaine de proximité (indépendamment de son gigantesque réseau de bureaux de poste, qui assure une présence locale quasi-universelle). Mais l'objectif est peut-être justement de transformer sa perception dans le grand public et de renforcer les liens avec sa clientèle, là où elle n'était pas attendue.

Il reste à voir comment sera utilisée l'invasion des conseillers sur Facebook. L'argument du « social selling » mis en avant par l'établissement ne paraît pas très convaincant, surtout s'il se traduit par un matraquage publicitaire, qui découragera rapidement les internautes. À défaut, la création de liens via le réseau social – s'ils sont « authentiques » – peut être un facteur de fidélisation, voire un moyen d'attirer vers La Banque Postale une population qui ne fait pas partie de sa clientèle habituelle.

Au-delà, mais le sujet est certainement tabou, il peut également être question de capter plus d'information sur les consommateurs, afin de mieux les connaître et d'en tirer des avantages commerciaux (par exemple lors d'événements sortant de l'ordinaire, justement). Une autre manière d'aborder le « social selling »…

LCL se lance dans les offres marketing ciblées

Après les rumeurs du printemps, le lancement serait désormais imminent, selon Les Échos : dans quelques mois, LCL deviendra la première banque française à intégrer des « offres liées à la carte » (ou CLO en anglais, pour « Card Linked Offers ») au cœur de ses services en ligne, pour être suivie plus tard, peut-êttre, par le Crédit Agricole.

Le programme « Avantage + » de l'établissement est tout à fait conforme aux standards du genre (américains, principalement) : sur la base d'une analyse de ses transactions (par carte) passées, le système sélectionne des promotions ajustées au mieux au comportement du consommateur et les lui propose ensuite au sein de son espace personnel. Une fois acceptées, les offres sont automatiquement appliquées lors des dépenses éligibles, sous la forme de reversements (cashback) sur son compte.

Comme prévu, la plate-forme mise en œuvre serait celle de CDLK (anciennement Cardlinkin'), le pionnier du sujet en France, combinée à l'expertise de Plebicom pour toute la partie concernant les relations avec les annonceurs. À travers cette initiative, LCL vise plusieurs bénéfices, en matière de fidélisation de sa clientèle, entre restitution de valeur sur les cotisations des cartes (face à la concurrence du gratuit), augmentation du volume des paiements par carte et attractivité des promotions distribuées.

Le système est simple et apparemment impossible à ne pas aimer, il fait fureur aux États-Unis, mais il peine à s'installer en Europe continentale. Pourquoi ? Par peur de réactions de rejet, comme ING en a déclenché aux Pays-Bas. Le risque est grand, en effet, de froisser les consommateurs, à la fois peu habitués (et, par conséquent, relativement peu réceptifs) aux coupons de réduction et prompts à s'inquiéter de l'utilisation qui est faite de leurs données personnelles, surtout quand elles sont aussi intimes que leurs achats.

Mais, visiblement, la tentation est trop grande pour y résister et LCL tente donc l'aventure. La banque veut toutefois mettre tous les atouts de son côté, en établissant un système d'opt-in (activation volontaire du service), à renouveler tous les 3 mois, et en insistant sur le fait que les données de ses clients ne sont jamais transmises à un tiers. Par ailleurs, le dispositif sera d'abord expérimenté, cet été, auprès de quelques utilisateurs pilotes avant une généralisation prévue, pour l'instant, au mois d'octobre.

Rendez-vous à cette date pour voir si le test du premier déploiement se déroule sans anicroche (à moins que la révélation des Échos ne soit auparavant montée en épingle par la presse, comme ce fut le cas avec ING). L'étape d'après consistera à vérifier si la valeur attendue est au rendez-vous, ce qui reste également à prouver. Et, derrière, il ne fait aucun doute que toutes les banques de l'hexagone (et probablement plus loin) surveillent cette expérience à la loupe, prêtes à rapidement suivre l'exemple de LCL.

La mutation numérique SG est d'abord humaine

Pour beaucoup de responsables et de dirigeants dans les entreprises, il est tentant (et plus facile) de considérer que la fameuse « révolution numérique » est essentiellement technologique et qu'elle peut s'aborder par la simple mise en place d'un nouvel arsenal d'outils, présenté comme la recette magique de l'adaptation au changement.

Sans être totalement exempte de ce défaut (cf., par exemple, ce commentaire de sa directrice des ressources et de l'innovation), Société Générale se distingue en mettant un fort accent sur la dimension humaine de son indispensable transformation. Sage décision car, en effet, la mutation des entreprises ne peut s'envisager sans l'adhésion inconditionnelle de ses collaborateurs, qui suppose un accompagnement de longue haleine, jusqu'à l'avènement d'une véritable culture numérique.

Derrière cette priorité, les enjeux sont gigantesques. Le premier est quasiment de l'ordre de la survie, pour la banque comme pour ses employés. Aujourd'hui, et encore plus à l'avenir, les compétences numériques sont une composante essentielle de la performance individuelle et collective. La sensibilisation, la formation et la montée en puissance de chaque personne recouvrent donc tout autant un volet de responsabilité sociale – en matière de ressources humaines – qu'une stratégie économique.

Autre défi à relever pour une vieille dame (de plus 150 ans) : pour continuer à prospérer au XXI^ème siècle, elle doit faire évoluer ses approches de recrutement, de gestion des carrières, de management et d'organisation, afin d'attirer et retenir les talents de demain, en particulier (mais pas uniquement) pour ses services informatiques. L'entreprise « digitale » – avec ses exigences de mobilité, de transparence, de collaboration tous azimuts… – est la réponse qu'attendent les jeunes qui sortent des écoles.

Il reste enfin la question de l'innovation, désormais largement reconnue comme un impératif absolu pour toutes les entreprises. Or, elle passe – dans une banque plus que dans n'importe quelle autre organisation – par une appropriation et une maîtrise totale de l'univers numérique, tant dans ses aspects technologiques que dans ses impacts sur les métiers, les processus, les méthodes… C'est aussi dans ce domaine que, entre autres, les coopérations avec des acteurs externes – via des partenariats, événements, structures de partage et d'échange… – prennent toute leur importance.

La mise en application d'une telle vision n'est évidemment pas triviale. Pour Société Générale, les initiatives concrètes se multiplient, entre programme d'équipement « Digital for All », déploiement du réseau social interne « SG Communities » (« nerf de la guerre » de la transition) et autres actions originales en matière de ressources humaines. Toutes ne sont probablement pas parfaites mais les expérimentations et les tâtonnements font nécessairement partie du paysage, compte tenu de l'ambition affichée.

J'ai ainsi déjà eu l'occasion d'exprimer mes réserves sur l'idée de distribuer des tablettes à plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs (70 000 en cible à fin 2015) : le risque est de tomber dans le travers de l'outillage perçu comme une solution miracle. À l'inverse, la plate-forme « SG Communities » (créée en 2009, et non en 2013, comme l'affirme la banque) est un parfait exemple de socle technique mis d'emblée au service de nouveaux usages, ce qui explique logiquement son succès (60 000 membres pour un millier de communautés), même si celui-ci a été long à venir…

En comparaison des annonces fracassantes habituelles – de services inédits, de partenariats avec des startups, de création d'incubateurs ou de lab d'innovation –, une stratégie de révolution culturelle interne peut sembler un peu terne. Elle est pourtant au moins aussi importante, car c'est elle qui fera que les actions ponctuelles – qui, bien trop souvent, ne sont que des « coups » sans lendemain – pourront s'ancrer, dans la durée, au cœur de l'organisation devenue réellement « digitale ».

Citi teste Bitcoin dans le dos de son CDO

Ah, ces grands groupes et leurs silos étanches, quelle inépuisable source d'amusement ! Quand, au début de l'année, Greg Baxter, responsable de la stratégie digitale de Citi, exprimait son dédain pour le Bitcoin, il aurait peut-être dû au préalable s'intéresser à ce qui se passe dans les labs d'innovation de la banque…

En effet, quoi qu'en pensent les autres pontes de l'établissement, Ken Moore, fondateur et patron de ses « Innovation Labs », présente succinctement, dans un entretien avec International Business Times, les expérimentations en cours sur les cryptodevises, dévoilant au passage quelques éléments de sa vision sur leur avenir à moyen et long terme. Espérons que ses collègues (Greg Baxter n'est certainement pas seul dans l'ignorance) auront l'occasion de lire cet article, puis le courage et l'intelligence de revenir sur leurs positions dogmatiques et mal informées.

Il est vrai que, comme beaucoup de ses consœurs, la géante américaine n'en est aujourd'hui réellement qu'au stade des tests, sans aucune perspective immédiate de déploiement étendu, surtout à destination de sa clientèle. Toujours est-il que, dans ce cadre confidentiel, ses équipes d'innovation ont déjà mis en œuvre 3 blockchains privées, exploitées pour différents cas d'usages. Parmi ces derniers, la banque a créé et « mine » (émet) sa propre cryptomonnaie interne, baptisée Citicoin.

Le principal domaine exploré avec ces infrastructures est celui des paiements, le négoce étant perçu comme la deuxième grande opportunité à prendre en compte. Un choix sans surprise, car, pour une institution financière globale, présente dans quelques 140 pays à travers le monde, le potentiel de simplification, d'accélération et de réduction des coûts qui pourrait résulter de l'adoption de Bitcoin dans les transferts transfrontaliers a naturellement un attrait tout particulier, au sein même du groupe et de ses filiales.

Les recherches ne se contentent pas d'une vue superficielle de la question. Les aspects réglementaires, par exemple, sont soigneusement évalués, notamment en matière d'échanges internationaux. En parallèle, les bénéfices possibles sont également approfondis. Ainsi, rares sont les acteurs qui ont, comme Citi, identifié l'intérêt du système de confiance intrinsèque de la technologie Bitcoin pour répondre aux risques des transactions de change réalisées avec de petites banques locales, sans notoriété.

En réalité, Citi, dorénavant forte d'une solide équipe d'experts, est suffisamment avancée dans ses réflexions pour établir des contacts sur le sujet avec plusieurs gouvernements et autorités de régulation, avec lesquels elles partage sa vision d'un « état futur » du Bitcoin, dans lequel les réseaux de cryptodevises se développeront un peu partout sur la planète, jusqu'à envisager l'hypothèse de création de monnaies digitales par des pays…

AXA crée l'assurance habitation connectée

Les assureurs du monde entier sont largement engagés dans la révolution de l'internet des objets et les initiatives ponctuelles – par exemple dans l'automobile – se développent rapidement. Dans le cas d'AXA, la phase suivante est déjà engagée et elle sera ouverte, intégrée, multi-dimensionnelle et ultra-simple à mettre en œuvre.

Alors que le projet est encore en cours et ne sera pas près avant l'automne, quelques représentants de la compagnie donnait hier (2 juillet) un premier aperçu de la concrétisation de cette vision, dans le contexte de l'assurance habitation. Ce domaine a été retenu pour des raisons bien particulières : d'un côté, l'automobile a ses premières solutions, de l'autre, la santé suscite des inquiétudes pour la vie privée dans le grand public, tandis que la protection du domicile semble bien perçue comme un terrain d'entente possible autour de l'utilisation des données produites.

La proposition de valeur d'AXA traduit une évolution de son métier à l'ère numérique : il n'est plus question aujourd'hui d'être uniquement l'assureur qu'on appelle à l'aide à l'occasion d'un sinistre. Il lui faut également assumer un rôle de prévention, être capable de procurer une assistance efficace dans les circonstances qui le requièrent et déployer les moyens permettant de limiter les impacts d'un sinistre lorsque, par malheur, il survient. La nouveau service dévoilé ce jeudi rassemble justement tous ces aspects dans un même univers, au sein de l'application mobile Mon AXA.

Pour couronner le tout, les objets connectés sont donc placés au centre du dispositif, afin de capter les informations nécessaires à la réalisation de sa promesse. Il faut noter à ce stade que la compagnie n'entend pas imposer ses choix, voire ses propres matériels : il s'agit d'intégrer dans l'univers de l'assurance les équipements dont dispose le client, et qu'il a sélectionnés en toute indépendance (même si, via des partenariats, AXA a des préconisations à offrir). Naturellement, tous les gadgets de la terre ne pourront (hélas) être acceptés, seules des marques majeures seront représentées.

En pratique, comment tout cela fonctionne-t-il ? Dans la tour de contrôle que constitue Mon AXA, une fois inscrit tous les objets de son logement, l'utilisateur va pouvoir, d'un seul geste du doigt, contrôler son installation en incluant automatiquement tous les composants concernés parmi ceux qui sont déployés dans l'habitation, y compris, parfois, en détournant les usages de certains d'entre eux.

Une démonstration portant sur un service de gestion d'absences illustre ce principe : l'activation d'un bouton permet de mettre en route une caméra de surveillance et différents capteurs d'intrusion ou de simulation de présence – notamment, le cas échéant, par l'accès à des ampoules « intelligentes » alors que ce n'est pas là leur vocation initiale. Il est aussi prévu, en option, de déclencher une notification lors de l'éloignement du domicile. Au-delà de 200 km, un rappel est émis et il est alors possible de souscrire immédiatement, dans l'app, un contrat d'assistance, pour 2 jours, 1 semaine, 1 mois…

En cas d'alarme, les différents paramètres disponibles peuvent être contrôlés au même endroit : par exemple, un clic affiche la capture vidéo qui l'a déclenchée. Si l'assuré est inaccessible, il lui est proposé de renseigner les coordonnées de proches (voisins, famille…), qui recevront alors exactement les mêmes informations. Si le sinistre est avéré, une action supplémentaire permet de contacter le service d'assistance, sous réserve qu'il ait été souscrit. Et là, une autre dimension de la solution entre en action.

En effet, outre les options classiques de vérification à distance et de déplacement d'une personne, si nécessaire, AXA prolonge son action après le constat du sinistre, en initiant les réparations d'urgence nécessaires, en établissant un périmètre de protection contre le pillage et autres mesures du même acabit. Voilà ce que la compagnie entend par « limitation des impacts ». Et, si j'évoquais jusque ici la gestion des absences, les mêmes mécanismes sont déclinés pour la protection contre les incendies et, peut-être bientôt, les dégâts des eaux, soit les principaux sinistres observés sur le terrain.

Le lancement de ces services n'est (malheureusement) pas pour tout de suite : une première phase de tests sera lancé en octobre prochain auprès de 2 000 clients, qui seront recrutés par une centaine d'agents généraux préalablement formés. Les résultats de cette expérimentation seront ensuite analysés et pourront donner lieu à des évolutions avant d'envisager la généralisation. Pour AXA, l'objectif est avant tout de profiter de son avance pour apprendre, autant sur le volet de la technologie que des usages réels.

Il faudra donc encore un peu de patience avant de goûter les bénéfices de l'assurance connectée, son approche de bout en bout (de la prévention à la gestion des sinistres, en passant par l'assistance), son asservissement unifié des objets de la maison à sa protection, sa promesse d'accès à tous les services du bout des doigts… L'ambition d'AXA est, tout simplement, de démocratiser l'internet des objets et de l'intégrer de manière totalement transparente dans une vision à 360° de l'assurance de demain.

Les anglais aussi, parfois, marchent sur la tête

Il y a à peine un mois, Apple annonçait, lors de sa conférence annuelle pour les développeurs, le lancement au Royaume-Uni de sa solution de paiement sans contact sur mobile – Apple Pay. Or, depuis cette date, il commence à se produire des événements assez étranges et peu rationnels chez certains acteurs britanniques du secteur.

Déjà, sitôt la fête terminée, la communication officielle de la firme à la pomme sur son produit laissait entrevoir une première difficulté, due à l'une de ces incongruités qui parsèment depuis des années la longue route du paiement sans contact universel. En effet, en raison de l'équipement trop ancien d'une bonne partie des commerçants, les utilisateurs d'Apple Pay risquent de se voir refuser les transactions de plus de 20 livres, pour lesquelles ils devront donc ressortir leur bonne vieille carte en plastique.

En dehors de cet incident anecdotique (dont l'impact n'est tout de même pas négligeable), le plus surprenant est la réaction de Barclays, qui, ayant choisi de ne pas s'embarquer dans l'aventure Apple Pay, cherche maintenant d'autres moyens de séduire ses clients, et, peut-être, éviter leur fuite vers des établissements plus accommodants avec le constructeur. Cependant, la mise sur le marché toute récente, par sa filiale Barclaycard, de bracelets, porte-clés et autres stickers sans contact est-elle vraiment la solution ? Qu'il me soit permis d'en douter…

Cette offre, baptisée bPay, est un bien piètre substitut aux promesses du paiement avec l'iPhone, que la comparaison porte sur la sécurité des transactions, l'expérience utilisateur globale ou les possibilités (à venir sous peu) d'intégrer les coupons et autres programmes de fidélité, de manière totalement transparente. Pire, ce que Barclaycard propose n'est en réalité qu'un porte-monnaie prépayé, qu'il faut donc recharger régulièrement (même si une option d'alimentation automatique est incluse). Au bout du compte, la carte sans contact reste probablement plus pratique à utiliser que ces gadgets !

Ce bPay n'est, de surcroît, qu'un moyen de paiement supplémentaire venant s'ajouter à la panoplie actuelle de la marque, aux côtés, en particulier, de l'outil 100% mobile Pingit, dont le fonctionnement est radicalement différent (les transferts d'argent reposent dans ce cas sur un mécanisme de virement interbancaire instantané), mais qui a l'avantage d'être extrêmement populaire, au-delà de la seule clientèle de la banque. Une idée réellement innovante (et nettement plus ambitieuse) aurait consisté à décliner ce succès dans un modèle de transactions de proximité sans contact…

Au lieu de quoi, Barclays se perd dans une initiative qui n'apporte rien de très nouveau et qui n'a pratiquement aucune chance de conquérir une proportion significative de consommateurs (clients ou non), notamment parmi ceux qui seront potentiellement attirés par les sirènes d'Apple. Il semble décidément difficile pour les institutions financières d'appréhender avec cohérence ce qui distingue les innovations qui rencontrent leur public des idées sans avenir…

Une Caisse d'Épargne réorganise son réseau

Après des années de déni, la réalité serait-elle en train de prendre le dessus ? Parmi d'autres, l'annonce d'une profonde réorganisation du réseau d'agences de la Caisse d'Épargne Aquitaine Poitou-Charentes semble l'indiquer, en dépit (ou dans la lignée ?) du projet « Réseau Humain et Digital » qu'elle présentait au printemps dernier.

Naturellement, il n'est pas (pour l'instant) question de fermer des points de vente. La transformation à venir n'en est pas moins de grande ampleur : un quart des agences actuelles, parmi les moins fréquentées, vont ainsi être partiellement transformées en simple vitrine. Elles seront désormais ouvertes aux opérations courantes pendant 2 jours et demi par semaine, tandis que, le reste du temps, elles ne seront utilisés, le cas échéant, que pour des rendez-vous planifiés par avance.

Aucun collaborateur ne sera plus directement rattaché à ces installations, qui comptaient jusque alors 1 ou 2 conseillers. Ces derniers seront « rapatriés » sur une agence proche, de plus grande taille. Ils continueront vraisemblablement à assurer les permanences et (au moins en partie ?) les rendez-vous pris, dans leurs anciens bureaux. De toute évidence, la banque profitera de la rationalisation de son réseau pour réaliser des économies, qui se traduiront certainement, à terme, par des réductions d'effectifs.

Un tel programme ne peut surprendre, alors que la croissance des usages numériques et les progrès des services à distance conduisent inexorablement à une forte désaffection des agences. Dans ce contexte, les réseaux très denses des grandes banques françaises ne sont plus économiquement viables : comment justifier d'entretenir une présence humaine à plein temps pour permettre à une poignée de clients de réaliser quelques virements par mois et proposer un entretien approfondi de temps en temps ?

Incidemment, le cas de la Caisse d'Épargne Aquitaine Poitou-Charentes est emblématique, car sa situation ne semble pas – a priori – critique. Son réseau, qui comprend moins de 400 des 4200 points de vente de l'enseigne en France, est certes important mais pas dans des proportions catastrophiques. Dans un autre registre, son rapport annuel 2014 indique que moins de 15% de ses 2 millions de clients sont utilisateurs réguliers de la banque en ligne (6% pour les services sur mobile) : la relation de proximité doit donc encore être primordiale pour la majorité d'entre eux…

Or, ce sont peut-être justement ces chiffres modestes qui justifient une réaction apparemment démesurée : si la transition d'une minorité de personnes vers les canaux numériques a déjà un effet sensible, il vaut la peine de s'inquiéter sérieusement des impacts à venir, quand les proportions s'inverseront. Et, vue la dimension des transformations nécessaires, il est préférable de les préparer au plus tôt (même si on peut arguer qu'elles auraient pu être anticipées depuis quelques années).

Quand l'établissement présente son projet « Réseau Humain et Digital », l'accompagnant d'une réflexion sur l'aménagement de ses agences, il serait facile de croire que sa volonté est de maintenir l'équilibre existant entre relation de proximité et services à distance. En réalité, il n'en est rien, et c'est heureux : il s'agit avant tout d'admettre que les efforts portés sur le numérique sont devenus extraordinairement insuffisants par rapport à la prépondérance historique des réseaux physiques, dont il faut accepter l'inéluctable déclin.

Titre modifié le 03/07/2015 : pas question de « réduire la voilure » dans cette opération, il s'agit, selon son responsable, d'une réorganisation à périmètre constant.

Information repérée grâce à A. Jaeger (merci !)