La mutation numérique SG est d'abord humaine

Pour beaucoup de responsables et de dirigeants dans les entreprises, il est tentant (et plus facile) de considérer que la fameuse « révolution numérique » est essentiellement technologique et qu'elle peut s'aborder par la simple mise en place d'un nouvel arsenal d'outils, présenté comme la recette magique de l'adaptation au changement.

Sans être totalement exempte de ce défaut (cf., par exemple, ce commentaire de sa directrice des ressources et de l'innovation), Société Générale se distingue en mettant un fort accent sur la dimension humaine de son indispensable transformation. Sage décision car, en effet, la mutation des entreprises ne peut s'envisager sans l'adhésion inconditionnelle de ses collaborateurs, qui suppose un accompagnement de longue haleine, jusqu'à l'avènement d'une véritable culture numérique.

Derrière cette priorité, les enjeux sont gigantesques. Le premier est quasiment de l'ordre de la survie, pour la banque comme pour ses employés. Aujourd'hui, et encore plus à l'avenir, les compétences numériques sont une composante essentielle de la performance individuelle et collective. La sensibilisation, la formation et la montée en puissance de chaque personne recouvrent donc tout autant un volet de responsabilité sociale – en matière de ressources humaines – qu'une stratégie économique.

Autre défi à relever pour une vieille dame (de plus 150 ans) : pour continuer à prospérer au XXI^ème siècle, elle doit faire évoluer ses approches de recrutement, de gestion des carrières, de management et d'organisation, afin d'attirer et retenir les talents de demain, en particulier (mais pas uniquement) pour ses services informatiques. L'entreprise « digitale » – avec ses exigences de mobilité, de transparence, de collaboration tous azimuts… – est la réponse qu'attendent les jeunes qui sortent des écoles.

Il reste enfin la question de l'innovation, désormais largement reconnue comme un impératif absolu pour toutes les entreprises. Or, elle passe – dans une banque plus que dans n'importe quelle autre organisation – par une appropriation et une maîtrise totale de l'univers numérique, tant dans ses aspects technologiques que dans ses impacts sur les métiers, les processus, les méthodes… C'est aussi dans ce domaine que, entre autres, les coopérations avec des acteurs externes – via des partenariats, événements, structures de partage et d'échange… – prennent toute leur importance.

La mise en application d'une telle vision n'est évidemment pas triviale. Pour Société Générale, les initiatives concrètes se multiplient, entre programme d'équipement « Digital for All », déploiement du réseau social interne « SG Communities » (« nerf de la guerre » de la transition) et autres actions originales en matière de ressources humaines. Toutes ne sont probablement pas parfaites mais les expérimentations et les tâtonnements font nécessairement partie du paysage, compte tenu de l'ambition affichée.

J'ai ainsi déjà eu l'occasion d'exprimer mes réserves sur l'idée de distribuer des tablettes à plusieurs dizaines de milliers de collaborateurs (70 000 en cible à fin 2015) : le risque est de tomber dans le travers de l'outillage perçu comme une solution miracle. À l'inverse, la plate-forme « SG Communities » (créée en 2009, et non en 2013, comme l'affirme la banque) est un parfait exemple de socle technique mis d'emblée au service de nouveaux usages, ce qui explique logiquement son succès (60 000 membres pour un millier de communautés), même si celui-ci a été long à venir…

En comparaison des annonces fracassantes habituelles – de services inédits, de partenariats avec des startups, de création d'incubateurs ou de lab d'innovation –, une stratégie de révolution culturelle interne peut sembler un peu terne. Elle est pourtant au moins aussi importante, car c'est elle qui fera que les actions ponctuelles – qui, bien trop souvent, ne sont que des « coups » sans lendemain – pourront s'ancrer, dans la durée, au cœur de l'organisation devenue réellement « digitale ».